FACULTAD DE INGENIERÍA Escuela Académico Profesional de Ingeniería Civil Tesis Gestión de proyecto vial con el PMBOK para control de costos en la comunidad campesina de Totora Baja, distrito Coporaque, Espinar-Cusco, 2022 Alexander Phocco Quispe Para optar el Título Profesional de Ingeniero Civil Lima, 2024 Esta obra está bajo una Licencia "Creative Commons Atribución 4.0 Internacional" . INFORME DE CONFORMIDAD DE ORIGINALIDAD DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN A : Decano de la Facultad de Ingeniería DE : Ambrocio Mamani Cutipa Asesor de trabajo de investigación ASUNTO : Remito resultado de evaluación de originalidad de trabajo de investigación FECHA : 15 de octubre de 2024 Con sumo agrado me dirijo a vuestro despacho para informar que, en mi condición de asesor del trabajo de investigación: Título: GESTIÓN DE PROYECTO VIAL CON EL PMBOK PARA CONTROL DE COSTOS EN LA COMUNIDAD CAMPESINA DE TOTORA BAJA, DISTRITO COPORAQUE, ESPINAR – CUSCO. 2022 Autor: ALEXANDER PHOCCO QUISPE – EAP. Ingeniería Civil Se procedió con la carga del documento a la plataforma “Turnitin” y se realizó la verificación completa de las coincidencias resaltadas por el software dando por resultado 18 % de similitud sin encontrarse hallazgos relacionados a plagio. Se utilizaron los siguientes filtros: • Filtro de exclusión de bibliografía SI X NO • Filtro de exclusión de grupos de palabras menores SI X NO __________________________________ Mtro. Ambrocio Mamani Cutipa DNI. 23894927 Asesor de trabajo de investigación Nº de palabras excluidas (en caso de elegir “SI”): 20 • Exclusión de fuente por trabajo anterior del mismo estudiante SI X NO En consecuencia, se determina que el trabajo de investigación constituye un documento original al presentar similitud de otros autores (citas) por debajo del porcentaje establecido por la Universidad Continental. Recae toda responsabilidad del contenido del trabajo de investigación sobre el autor y asesor, en concordancia a los principios expresados en el Reglamento del Registro Nacional de Trabajos conducentes a Grados y Títulos – RENATI y en la normativa de la Universidad Continental. Atentamente, 3 DEDICATORIA En primer lugar, agradezco a Dios por darme la vida y una hermosa familia. Dedico este trabajo a la memoria de mi padre, Melitón Phocco Conto, quien hasta el último día de su vida supo aconsejarme, y desde su morada celestial continúa guiando a su familia Phocco Quispe. A mi madre, Timotea Quispe, quien con su ejemplo de valentía, en los momentos más difíciles nunca flaqueó, y sigue adelante orientando con firmeza a sus hijos por el buen camino. A mis hermanos, Brani y Ediluz, quienes siempre estuvieron a mi lado en los momentos más difíciles de mi vida, alentándome a seguir adelante y cumplir con mis metas. A mi pareja, Soledad Yuca, quien me apoyó y me animó a continuar cuando parecía que iba a rendirme. También a mis pequeños hijos, Solaxmi, Sthiven y Thiago, quienes fueron mi mayor motivación para no renunciar y alcanzar el objetivo. 4 AGRADECIMIENTOS Agradezco a Dios Todopoderoso, quien nos dio la luz para iluminar nuestros pasos y guiarnos por el camino del bien, cuidándonos en todo momento. Expreso mi agradecimiento al proyecto “Mejoramiento y Ampliación de la Transitabilidad del Camino Vecinal en los Sectores de la Comunidad Campesina de Totora Baja – Distrito de Coporaque – Provincia de Espinar – Cusco”, bajo la supervisión del Ing. Álvaro Choquepuma Quispe y la residencia del Ing. William Edsel Calsina Calcina, por brindarme la oportunidad de realizar mi investigación en el lugar, cumpliendo así con el trabajo de campo. A mis docentes de la Universidad Continental, especialmente al Mg. Ambrocio Mamani Cutipa, cuya enseñanza guió el rumbo de mi investigación, permitiéndome presentar este trabajo para optar al grado de Ingeniero Civil. Dejo constancia de mi profundo agradecimiento a todas las personas que, con su espontánea y eficaz colaboración, hicieron posible la realización de este proyecto. A quienes respondieron a nuestras preguntas en más de una ocasión, facilitando así el desarrollo de nuestra investigación, les expreso mi sincero reconocimiento. 5 RESUMEN Al analizar la problemática en el distrito de Coporaque, provincia de Espinar, Cusco, se identifican deficiencias en el cumplimiento de los plazos establecidos para la ejecución del proyecto. Estas deficiencias se deben a la mano de obra poco calificada, las demoras en la adquisición de insumos, y, en particular, al limitado conocimiento sobre la gestión de las áreas de conocimiento del proyecto desde una perspectiva gerencial. Por ello, se propone determinar el impacto de la gestión de proyectos basada en el PMBOK en el control de costos de un proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, distrito de Coporaque, Espinar – Cusco, en 2022. Para lograrlo, se evaluó el estado inicial de los costos del proyecto, se elaboraron los requerimientos para la gestión, y se midió el estado posterior a la implementación de dichas prácticas. En cuanto al método, se utilizó un enfoque cuantitativo de tipo aplicado, con manipulación de variables y experimentación, además de un diseño descriptivo. La aplicación de la metodología PMBOK redujo los sobrecostos detectados inicialmente, que oscilaban entre el 18% y el 29%, a un rango de solo 10%-15%, demostrando su impacto positivo en el control de costos del proyecto vial. Los resultados de la investigación confirman que la adopción de las prácticas del PMBOK optimiza significativamente el control presupuestario en proyectos de infraestructura vial. Esta evidencia respalda la promoción del PMBOK en futuros proyectos viales en la región, dada su comprobada eficacia en la gestión de costos. Palabras clave: Control de costos, Gestión de proyectos, PMBOK 6 ABSTRACT When analyzing the issues in the district of Coporaque, province of Espinar, Cusco, deficiencies in meeting the established deadlines for the project’s execution were identified. These deficiencies are due to unskilled labor, delays in the acquisition of supplies, and, particularly, the limited knowledge of how to manage the project’s knowledge areas from a managerial perspective. Therefore, the objective is to determine the impact of project management based on the PMBOK in cost control for a road construction project in the rural community of Totora Baja, district of Coporaque, Espinar – Cusco, in 2022. To achieve this, the initial project costs were evaluated, management requirements were developed, and the state after the implementation of these practices was measured. Regarding the method, a quantitative approach was used, applied in nature, with variable manipulation and experimentation, along with a descriptive design. The application of the PMBOK methodology reduced the initially detected cost overruns, which ranged from 18%-29%, to just 10%-15%, demonstrating its positive impact on cost control for the road project. The research results confirm that adopting PMBOK practices significantly optimizes budget control in road infrastructure projects. This evidence supports the promotion of PMBOK in future road projects in the region, given its proven effectiveness in cost management. Keywords: Costs control, Project management, PMBOK 7 ÍNDICE INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………………… 11 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ………………….…………………….… 13 1.1 Planteamiento y Formulación del Problema …………………………………….….…….… 13 1.2 Objetivos de la Investigación ………………………………………………….………….… 15 1.3 Justificación e Importancia ……………………………………………………………….… 16 1.4 Delimitación del Proyecto …………………………………………..…………………….… 17 1.5 Hipótesis y Variables …………………………………………..………………………….… 17 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ……………….…………………………..…………….… 21 2.1 Antecedentes de la Investigación ……………….…………………………..…………….… 21 2.2 Bases Teóricas ……………….…………………………..……………………………….… 24 2.2.1 Gestión de Proyectos ……………….…………………………..……………………….… 24 2.2.2 PMBOK ……………….…………………………..………………………...………….… 27 2.2.3 Variable 1: Gestión de Proyectos con Base en el PMBOK ………………...……..…….… 28 2.2.4 Variable 2: Control de Costos ……………………..………………………...………….… 35 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ……………………..………………………...………….… 39 3.1 Métodos, Tipo y Alcance de la Investigación ……………………..………………..…….… 39 3.1.1 Métodos de la Investigación ……………………………………..………………..…….… 39 3.1.2 Tipo de Investigación ……………………………………..……..………………..…….… 39 3.1.3 Nivel de Investigación …………………………………………..………………..…….… 39 3.1.4 Diseño de la Investigación ……………………..………………..………………..…….… 40 3.2 Materiales y Métodos ……………………………………………..………………..…….… 40 3.2.1 Población y Muestra ……………………………………………..………………..…….… 40 3.2.2 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos …….………………………………..… 41 CAPÍTULO IV: RESULTADOS ………………………………………………………….……. 44 4.1 Diagnóstico Pre-Implementación del Sistema de Gestión de Costos ………………………. 44 4.2 Plan de Gestión de Proyectos Enfocado a la Gestión de Costos ……………………………. 52 4.2.1 Planificación de la Gestión del Alcance ……………..……………………………………. 52 4.2.2 Creación de la EDT……………………………….………………………………………. 53 4.2.3 Plan de Gestión del Cronograma …………………………………………………………. 57 4.2.4 Planificación de la Gestión del Costo ……………………………………………….……. 58 8 4.3 Estado del Proyecto Post Implementación del Sistema de Gestión de Costos …………….... 59 CAPÍTULO V: DISCUSIÓN ……………………………………………………...……………. 69 CONCLUSIONES …………………………………………………………..………………….. 73 RECOMENDACIONES ……………………………………………………………………….. 74 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS …………………………………...…………………….. 75 ANEXOS ……………………………………………………………………………………….. 82 9 LISTA DE TABLAS Tabla 1. Operacionalización de Variables Tabla 2. Costo por Periodo Segmento PCV-01 Tabla 3. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-01 (Pre-Implementación) Tabla 4. Costo por Periodo Segmento PCV-02 (Pre-Implementación) Tabla 5. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-02 (Pre-Implementación) Tabla 6. Costo por Periodo Segmento PCV-03 (Pre-Implementación) Tabla 7. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-03 (Pre-Implementación) Tabla 8. Costo por Periodo Segmento PCV-04 (Pre-Implementación) Tabla 9. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-04 (Pre-Implementación) Tabla 10. Resumen de Costo Estimado y Real por Segmento (Pre-Implementación) Tabla 11. Acta Constitutiva Tabla 12. EDT 1 Tabla 13. EDT 2 Tabla 14. Planificación para Gestión del Cronograma Tabla 15. Plan para Control de Costos Tabla 16. Costo por periodo Segmento PCV-01 (Post-Implementación) Tabla 17. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-01 (Post-Implementación) Tabla 18. Costo por Periodo Segmento PCV-02 (Post-Implementación) Tabla 19. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-02 (Post-Implementación) Tabla 20. Costo por Periodo Segmento PCV-03 (Post-Implementación) Tabla 21. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-03 (Post-Implementación) Tabla 22. Costo por Periodo Segmento PCV-04 (Post-Implementación) Tabla 23. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-04 (Post-Implementación) Tabla 24. Resumen de Costo Estimado y Real por Segmento (Post-Implementación) Tabla 25. Porcentaje de Avance Planificado vs Real Tabla 26. Comparativo de Resultados 10 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Tramos a Ejecutar Figura 2. Flujograma del Trabajo Figura 3. Diagrama de Ishikawa Figura 4. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-01 (Pre-Test) Figura 5. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-02 (Pre-Test) Figura 6. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-03 (Pre-Test) Figura 7. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-04 (Pre-Test) Figura 8. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-01 (Post-Test) Figura 9. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-02 (Post-Test) Figura 10. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-03 (Post-Test) Figura 11. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-04 (Post-Test) Figura 12. Curva S de Avance Acumulado del Proyecto Figura 13. Comparativo de Resultados 11 INTRODUCCIÓN El desarrollo de infraestructura vial es un motor clave para el progreso y la integración de las regiones en el Perú. La construcción de carreteras y caminos conecta comunidades, facilita el comercio, impulsa el turismo y proporciona acceso a servicios esenciales como salud y educación. No obstante, la gestión ineficaz de estos proyectos viales conlleva, con frecuencia, sobrecostos y retrasos que limitan su impacto positivo. Este proyecto de investigación tiene como objetivo determinar el efecto de la gestión de proyectos basada en la guía PMBOK en el control de costos de proyectos viales. Se busca responder a la pregunta de investigación: ¿Cuál es el impacto de la aplicación del PMBOK en el control presupuestario de un proyecto de infraestructura vial? La relevancia del estudio radica en la necesidad de adoptar enfoques gerenciales modernos, sistemáticos y basados en buenas prácticas para mejorar la eficiencia en el uso de recursos públicos destinados a infraestructura. Además, los resultados proporcionarán evidencia para fomentar la estandarización del PMBOK en futuros proyectos viales. El análisis se centrará en un proyecto vial específico, evaluando el desempeño de costos antes y después de la implementación de los procesos de gestión de proyectos del PMBOK. La investigación utilizará una metodología cuantitativa no experimental. Se presentarán resultados, análisis, conclusiones y recomendaciones orientadas a optimizar el control presupuestario en este tipo de proyectos. Los hallazgos serán de interés para ejecutores de proyectos viales, autoridades regionales y la comunidad académica. El estudio pretende ser un aporte frente a los retos contemporáneos de eficiencia en la inversión pública y el desarrollo sostenible de infraestructura. El primer capítulo aborda la definición y la importancia del problema de investigación, describiendo su contexto y justificación. Se establecen los objetivos y las preguntas que guiarán el estudio, delineando su propósito y necesidad. El segundo capítulo ofrece una revisión detallada de la literatura relevante, incluyendo teorías y conceptos clave. Se identifican las brechas en el conocimiento actual y se explica cómo la investigación propuesta ayudará a cubrir estas lagunas, proporcionando una base teórica sólida. En el tercer capítulo se detallan los métodos empleados para la recolección y análisis de datos, justificando la elección de cada uno, y abordando las consideraciones éticas y limitaciones del estudio. Esto asegura que la metodología es robusta y que los resultados serán fiables y válidos. El cuarto capítulo presenta los resultados obtenidos de manera organizada e interpretada, comparándolos con estudios previos y discutiendo sus implicaciones. Este análisis proporciona una comprensión profunda del tema investigado y subraya la relevancia de los hallazgos. 12 Finalmente, el quinto capítulo resume los principales resultados y ofrece conclusiones basadas en ellos. Se discuten las implicaciones prácticas y teóricas, y se realizan recomendaciones para futuras investigaciones y prácticas profesionales. Este capítulo concluye la investigación destacando su contribución y sugerencias para el futuro. 13 CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1 Planteamiento y Formulación del Problema A nivel mundial, la ejecución de proyectos viales tiene un impacto crítico en la expansión económica de los países, razón por la cual los gobiernos los utilizan como una herramienta para fomentar el desarrollo de sus naciones. La gestión de proyectos viales es de especial relevancia debido a sus efectos multiplicadores en diversos sectores, como la industria metalúrgica, el turismo y el transporte, los cuales incrementan sus ingresos gracias a las inversiones en infraestructura vial. Dada su importancia, la responsabilidad en la gestión de estos proyectos es crucial, y su éxito se mide principalmente en torno a tres ejes: tiempo, costo y calidad. Estos factores determinan el éxito del proyecto vial (1). La evidencia empírica muestra que uno de los principales problemas en los proyectos viales es el sobrecosto. Tres de cada cinco proyectos terminan con costos reales superiores a los presupuestados, debido a factores como deficiencias en la gestión del lugar de construcción, fallas en el control y monitoreo de costos, falta de información y mala comunicación durante la ejecución del proyecto. Además, muchos proyectos viales enfrentan problemas derivados de cambios en el diseño inicial, como resultado de un alcance mal definido, lo que provoca retrocesos en la obra y tiene un impacto económico entre el 5% y el 20% del valor total del proyecto (2). A esto se suma que, según la 10ª Encuesta Global de Gestión de Proyectos de 2018, se pierden $2 mil millones anualmente debido a una gestión deficiente de proyectos (3). En América Latina, el crecimiento demográfico, el desarrollo tecnológico y el conocimiento emergente impulsan la necesidad de expandir proyectos viales, los cuales requieren aplicaciones técnicas, administrativas, económicas, políticas, jurídicas y sociales cada vez más complejas. En este proceso, se invierten millones de dólares, lo que hace esencial una adecuada planificación inicial del proyecto, así como un riguroso seguimiento y control durante su ejecución, acompañado de una gestión efectiva para cumplir con los objetivos de costo y tiempo (4). Los investigadores señalan que el promedio de sobrecostos en los proyectos de carreteras es del 20.4% (2). En el contexto de la construcción en Perú, los proyectos viales han tomado impulso. Según el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, la cartera de proyectos viales alcanza los 5,534 14 millones de soles y se ejecutarán 533 km de carreteras (5). Sin embargo, se debe tener en cuenta que a nivel nacional el sobrecosto promedio en la construcción de carreteras es del 30% (6). Desde el inicio de los procesos de descentralización en el gobierno peruano, se han destinado obras al interior del país, aunque esta situación no ha sido alentadora debido a problemas de corrupción y sobrevaloración de las obras. Investigaciones locales revelan que estos problemas prevalecen en zonas de la sierra, donde se estima que, por una mala gestión, no se logró ahorrar el 35% del presupuesto en las obras. En el sector construcción, los problemas se centran en la deficiente gestión para ejecutar las actividades descritas en las actas de constitución del proyecto. Entre los inconvenientes identificados, destaca la entrega insatisfactoria del expediente de la obra, lo que genera incongruencias entre lo proyectado y lo realizado, y resulta en penalidades impuestas por los clientes que esperan una gestión óptima (6). En el distrito de Coporaque, provincia de Espinar, Cusco, se han identificado deficiencias en el cumplimiento de los plazos establecidos para la ejecución del proyecto, principalmente debido a mano de obra poco calificada, demoras en la adquisición de insumos y un conocimiento limitado en la gestión gerencial de las áreas del proyecto. Esto ha evidenciado una ineficiencia en el uso de los recursos destinados a la obra. El se centró en un proyecto vial en ejecución en la provincia de Espinar, Cusco, llevado a cabo por la Municipalidad Distrital de Coporaque, cuyo objetivo es el “Mejoramiento y ampliación de la transitabilidad del camino vecinal en los sectores de la comunidad campesina de Totora Baja, Distrito de Coporaque, Provincia de Espinar, Cusco" (6). El tiempo de ejecución previsto para esta obra era el año 2021, pero por diversos motivos se ha prolongado el cronograma, lo que ha llevado a incurrir en penalidades y costos operativos adicionales derivados de las actividades. Para contrarrestar estas pérdidas y limitaciones, es necesario implementar una gestión eficiente de los costos. En este contexto, surge la necesidad de buscar e implementar nuevas estrategias y metodologías ágiles que ayuden a controlar los costos. Entre las estrategias viables y comprobadas se encuentra el PMBOK, que permite gestionar los costos mediante la planificación, la creación de presupuestos, la búsqueda de financiación, la estimación de costos, la contratación de empleados y el seguimiento y control de los gastos durante el periodo del proyecto. Es fundamental mantener las estimaciones de costos a lo largo del proyecto para garantizar que no se exceda el presupuesto original (7). Este estudio busca evaluar cómo la gestión de proyectos basada en el PMBOK mejora el control de costos en un proyecto vial, específicamente en la carretera seleccionada dentro de la 15 Comunidad Campesina de Totora Baja. Se realizarán diagnósticos, ejecución y post-evaluación de los datos relacionados con el manejo del presupuesto y el cronograma, desglosado por fases según la guía PMBOK. Finalmente, se plantearán los problemas identificados en la investigación. Problema General ¿Cuál es el impacto de la gestión de proyectos con base en el PMBOK en el control de costos de un proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, distrito Coporaque, Espinar – Cusco 2022? Problemas Específicos • ¿Cuál será el estado actual de los costos asociados al proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, distrito Coporaque, Espinar – Cusco 2022? • ¿Cuáles serán los requerimientos de la gestión de proyectos con base en el PMBOK del proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, distrito Coporaque, Espinar – Cusco 2022? • ¿Cuál será el estado de los costos luego de la aplicación de la gestión con PMBOK en el proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, distrito Coporaque, Espinar – Cusco 2022? 1.2 Objetivos de la Investigación Objetivo General Determinar el impacto de la gestión de proyectos con base en el PMBOK en el control de costos de un proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, Distrito Coporaque, Espinar – Cusco 2022. Objetivos Específicos • Conocer el estado actual de los costos asociados al proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, Distrito Coporaque, Espinar – Cusco 2022. 16 • Elaborar los requerimientos de la gestión de proyectos con base en el PMBOK del proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, Distrito Coporaque, Espinar – Cusco 2022. • Medir el estado de los costos luego de la aplicación de la gestión con PMBOK en el proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, Distrito Coporaque, Espinar – Cusco 2022. 1.3 Justificación e Importancia Teórica La parte teórica busca aclarar la cuestión de la correcta gestión de proyectos civiles en Cusco, enfocándose específicamente en la guía PMBOK, que es fundamental en la gestión de proyectos. Además, los resultados contribuirán a ampliar las teorías sobre el estado de la gestión de proyectos con PMBOK, un tema abordado desde diversas perspectivas de conocimiento. Esto fomenta la investigación entre expertos en obras viales, generando nuevos enfoques y soluciones. Práctica En el aspecto práctico, el estudio permitió conocer el estado de las variables asociadas a la gestión de proyectos con PMBOK, específicamente en el proyecto de optimización y extensión de accesibilidad en la localidad rural de Totora Baja, en el distrito de Coporaque, región de Espinar, Cusco. Se brindó apoyo a la unidad ejecutora del proyecto para mejorar la gestión, lo que ayudó a entender cómo la gestión puede influir en los costos de ejecución de la obra y a establecer métricas de medición orientadas al control de cambios para asegurar el cumplimiento del cronograma y presupuesto establecidos. Metodológica En el ámbito metodológico, se logró la adaptación de los instrumentos de medición, lo que resultó en una contribución significativa para futuras investigaciones. Esto proporcionó una referencia valiosa para la creación de proyectos de investigación, beneficiando a futuros investigadores. Además, los datos obtenidos, tanto de fuentes escritas como a través del uso de herramientas específicas, se ajustaron a los principios del método científico y fueron validados por 17 profesionales en la materia, permitiendo que esta información sea utilizada como base en investigaciones posteriores. 1.4 Delimitación del Proyecto Este proyecto se delimita temporalmente en el año 2022 y, en cuanto a su alcance espacial, se aplicó en un proyecto de obra vial enfocado en el mejoramiento y ampliación de la transitabilidad para la comunidad campesina de Totora Baja, en el distrito de Coporaque, provincia de Espinar, Cusco. Asimismo, contempla la aplicación de instrumentos y el análisis de la información recolectada sobre la línea de conocimientos del PMBOK, específicamente en lo relativo a la gestión de costos. 1.5 Hipótesis y Variables Hipótesis General La gestión de proyectos basada en el PMBOK mejora el control de costos de un proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, distrito de Coporaque, Espinar, Cusco, en 2022. Hipótesis Específicas • El estado actual de los costos excede las previsiones planificadas en el proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, distrito de Coporaque, Espinar, Cusco en 2022. • Los requerimientos de la gestión de proyectos proporcionarán la información necesaria sobre los costos para desarrollar las fases del PMBOK en el proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, distrito de Coporaque, Espinar, Cusco en 2022. • El control de costos optimiza las actividades y garantiza el cumplimiento de la planificación tras la aplicación de la gestión con PMBOK en el proyecto de obra vial en la comunidad campesina de Totora Baja, distrito de Coporaque, Espinar, Cusco en 2022. Variables Y: Gestión de proyectos con base en el PMBOK Y1: Planificación y gestión de costos Y2: Estimación de costos 18 Y3: Determinación del presupuesto X: Control de costos X1: Monitoreo del estado del proyecto Con base en lo anterior, se presenta la operacionalización de las variables en la Tabla1. 19 Tabla 1. Operacionalización de Variables Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Subdimensión Indicadores Escala de medición Gestión de proyectos con base en el PMBOK (Y) Es una guía de buenas prácticas, enlazado en nueve áreas de conocimiento que permiten gestionar, de forma eficiente, desde el alcance, hasta el cierre de un proyecto (4). Corresponde a las acciones de planificar, estimar y determinar los requerimientos de los costos en función del alcance del proyecto. Planificación y gestión de costos - Plan de gestión del cronograma - Tiempo en horas, días, semanas y meses Nominal Razón - Plan de gestión de riesgos - Nivel de precisión - Nivel de exactitud (tolerancia de desvío) - Factores ambientales (internos y externos) - Estructura desagregada del trabajo (EDT) - Procesos de la organización - Umbrales de control Estimación de costos - Plan de gestión de costos - Métodos de estimación: análoga, paramétrica, ascendente, por tres valores Nominal Razón - Plan de gestión de la calidad - Costos de calidad - Línea base del alcance - Actualización de supuestos y restricciones Determinación del presupuesto - Caso de negocio - Línea base de costos Nominal Razón - Plan de gestión de beneficios - Requisitos de financiamiento - Adquisiciones - Actualización de estimación de costos, cronograma y riesgos Control de costos (X) Son las acciones de supervisar, corregir o Permite monitorear el - Desempeño de trabajo - Análisis de valor agrado (VA) y de variación (AV) Nominal Razón 20 adecuar el presupuesto designado para la realización de un proyecto en función de una planificación previamente establecida para garantizar el cumplimiento del alcance (8). comportamiento y cumplimiento de las etapas anteriores para registrar lecciones aprendidas e implementar controles de cambio. Monitoreo del estado del proyecto - Índice de desempeño del cronograma - Curva S del proyecto - Pronósticos de costos - Métodos de pronóstico - Solicitudes de cambio - Formatos de gestión de cambio (cronograma, presupuesto) - Actualización de documentación - Documentación actualizada de alcance (acta de constitución) 21 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes de la Investigación Antecedentes Internacionales Gitonga et al. (2022), en el artículo Gestión de costes de proyectos y rendimiento de los proyectos de carreteras urbanas en Kenia, realizó un estudio para analizar la correlación entre la gestión de costos y el desempeño de los proyectos viales urbanos en Kenia. Utilizando un enfoque cuantitativo de nivel correlacional, aplicó un cuestionario a 408 profesionales de la construcción. Los resultados revelaron que la gestión de costos influyó de manera positiva y significativa en el rendimiento de los proyectos de carreteras urbanas, con un valor de R-cuadrado de 0.533, lo que indica que el 53.3% de las variaciones en el desempeño se debieron a la gestión de costos. El estudio concluyó que una adecuada gestión de costos contribuye de manera sustancial a la mejora del rendimiento en proyectos viales (9). Duque y Supo (2021), en su artículo Mejora del desempeño de una empresa contratista y de servicios generales aplicando la metodología de la guía PMBOK en la gestión de proyectos, buscaron desarrollar propuestas para mejorar el rendimiento empresarial mediante la aplicación de la 6.ª edición de la Guía del PMBOK en una empresa dedicada a la construcción y servicios integrales. El estudio, de carácter experimental, reveló un incremento del 62% en eficiencia y un aumento del 65% en productividad (beneficio por persona-hora) en comparación con proyectos anteriores, lo que demuestra los beneficios de aplicar esta metodología. Sin embargo, no se observó una mejora significativa en términos de eficiencia temporal (10). Murillo (2021), en su estudio Guía metodológica para gestión de proyectos aplicando el PMBOK: caso proyecto de energías renovables en la I.U. Pascual Bravo, tenía como objetivo desarrollar un plan de acción para implementar la metodología PMBOK en un proyecto específico. Mediante un método cualitativo, se identificaron y aplicaron buenas prácticas bajo el marco de la triple restricción. Los resultados indicaron que no hubo sobrecostos y el proyecto se mantuvo dentro del presupuesto aprobado. Se concluyó que es necesario establecer puntos de referencia y tomar medidas correctivas para minimizar los impactos de las variaciones en los cronogramas y costos (11). Cardona y Torres (2020), en su artículo Modelo de gestión del tiempo y de los costos del proyecto para la conservación de la malla vial y del espacio público del Consorcio HI Bosa, 22 basado en la metodología del PMBOK, propusieron un modelo de gestión del tiempo y costos basado en las buenas prácticas del PMBOK. Los resultados mostraron que muchos tramos de carretera carecían de un cronograma adecuado, lo que afectaba el control y seguimiento continuo. Aunque existía un margen de ganancia en las actividades, una comparación con el presupuesto reveló una reducción del 56% en los costos reales debido a cambios significativos en las estimaciones iniciales. Se concluyó que el control riguroso es clave para evaluar el estado de los proyectos y tomar medidas correctivas cuando sea necesario (12). Restrepo y Reyes (2019), en su artículo Modelo de seguimiento y control basado en PMBOK para la gerencia de proyectos SCRUM, propusieron un modelo que integrara herramientas del PMBOK con el marco de trabajo SCRUM. Utilizando un enfoque cualitativo basado en la revisión de documentos y artículos científicos, desarrollaron un plan para mejorar la gestión de costos en empresas que usan SCRUM. El estudio concluyó que la incorporación de técnicas de seguimiento y control del PMBOK dentro de SCRUM permite a los gestores y patrocinadores de proyectos cumplir mejor con los requisitos de tiempo y costo (13). Antecedentes Nacionales Amaya (2022), en su tesis titulada Propuesta de un sistema de control de costos utilizando el PMBOK para presupuestos de obras de infraestructura vial en Lima 2022, se propuso desarrollar un sistema de control de costos basado en la guía PMBOK para la elaboración de presupuestos en proyectos de infraestructura vial en Lima durante el año 2022. Metodológicamente, el estudio adoptó un enfoque cuantitativo, caracterizado como no experimental, ya que describió el problema sin manipular la variable. Los resultados demostraron que la aplicación de la guía PMBOK fue crucial para mejorar la presupuestación, siguiendo los pasos de planificación, estimación y determinación del presupuesto. Se observó una reducción del 13.44% respecto a lo estipulado previamente en el proyecto. En conclusión, la utilización de la guía PMBOK contribuyó a optimizar la planificación de actividades, mejorando el seguimiento y control en la gestión de proyectos de infraestructura vial (14). Arroyo (2022), en su tesis de maestría titulada Propuesta para la mejora en los procedimientos de gestión para proyectos de construcción en el distrito de Trujillo aplicando el PMBOK, tuvo como objetivo identificar los factores recurrentes que generan pérdidas monetarias en proyectos de construcción en Trujillo, y cómo el uso del PMBOK puede ayudar a evaluar y 23 aplicar recomendaciones para una mejor gestión. Para recolectar los datos, se emplearon técnicas de observación y análisis documental de los proyectos en ejecución, lo que permitió comprobar la hipótesis. Los resultados demostraron que el uso de las herramientas del PMBOK permite entregar los proyectos en el plazo acordado y reducir los costos en casi un 10%, dependiendo del tipo de trabajo. Esto permitió tomar acciones que impactaron positivamente en el avance del cronograma y en los costos reales, logrando un 7% de utilidad adicional. Se concluye que la implementación de Dashboards tuvo un impacto positivo en la toma de decisiones, aumentando la productividad del proyecto (15). Sánchez y Saona (2021), en su investigación titulada Aplicación de la gestión de proyectos enfocado en la guía del PMBOK para reducir costos en la empresa Ceniteg Solutions S.A.C., plantearon como objetivo aplicar un modelo de gestión de proyectos, a través de un enfoque metodológico experimental, orientado a mejorar las actividades de la empresa. Como resultado, se implementó la administración de proyectos siguiendo las directrices del PMBOK, lo que permitió disminuir los gastos de la organización, logrando un ahorro del 20%. Si se considera la reserva de gestión, el ahorro sería aún mayor, sirviendo además como prueba piloto para aplicar estas técnicas de manera práctica en toda la empresa. Se concluye que la aplicación del PMBOK tiene un impacto importante en la economía del proyecto, aumentando las ganancias y reduciendo los tiempos de entrega, lo que mejora la productividad de la empresa (16). Natividad (2021), en su estudio titulado Aplicación de los lineamientos del PMBOK para incrementar la productividad en la gestión de proyectos de la empresa TECIN MINERÍA S.A.C., se centró en la aplicación de conocimientos de gestión junto con la experiencia adquirida en el campo. El estudio adoptó un enfoque experimental para analizar el impacto de la guía PMBOK. Como resultado, se encontró que, en todos los grupos de procesos, existían tres áreas de conocimiento clave: el cronograma de actividades, los costos y el alcance. La aplicación del PMBOK permitió aumentar la productividad del 82.59% al 95.47%, arrojando resultados alentadores. Se concluye que la metodología PMBOK es efectiva, logrando un retorno de la inversión un 20% superior al esperado. Además, contribuye a construir una reputación intangible, reconocida por los clientes como una empresa que emplea las metodologías más eficientes en la administración de proyectos (17). 24 Antecedentes Locales Torres (2022), en su investigación titulada Gestión de proyectos construcción sin pérdidas y guía de los fundamentos para la dirección de proyectos y su relación con los costos operativos de construcción de obras en la Empresa López Ingenieros Asociados S.A.C. 2019, tuvo como objetivo detallar la interacción entre una gestión adecuada de proyectos y los gastos operativos en proyectos de construcción dentro de la empresa. La metodología empleada fue descriptiva y correlacional, enfocándose en datos numéricos, con un diseño transversal no experimental. Los resultados mostraron que la administración de proyectos se consideraba habitual en un 52.38%, y los costos operativos fueron clasificados como moderados en un 50.00%. Se concluye, a partir de las pruebas estadísticas realizadas, que existe una relación significativa (p < 0.05) entre ambos factores, siendo esta proporcional y directa (rho = 0.864), lo que subraya la importancia de una gestión eficaz a lo largo de todo el proyecto (18). 2.2 Bases Teóricas 2.2.1 Gestión de Proyectos Desarrollar habilidades estratégicas es fundamental para que las organizaciones logren alinear los resultados de sus proyectos con los objetivos empresariales, mejorando así su posicionamiento en el mercado (17). La gestión de proyectos, elemento clave en este proceso, se divide en varias fases, cada una con características y requisitos específicos: • Grupo de Procedimientos de Puesta en Marcha: Esta fase inicial incluye los pasos necesarios para iniciar un proyecto conforme a las normativas establecidas. Es esencial realizar una etapa previa a la implementación, ya que influye significativamente en el progreso del proyecto. Se requiere especial atención para asegurar que todos los elementos estén listos antes de la ejecución, minimizando riesgos y estableciendo una base sólida para el desarrollo del proyecto (19). o Definición del Proyecto: En esta etapa, se establecen los objetivos principales, las metas específicas y los resultados esperados. También se identifican los recursos necesarios, como personal, financiamiento, tecnología y materiales (20). o Identificación de los Interesados: Es crucial identificar y comprender las expectativas y necesidades de todos los involucrados, incluidos clientes, equipo de 25 proyecto, patrocinadores y otros actores clave. Esto ayuda a alinear los objetivos del proyecto con las expectativas de los interesados (20). o Asignación del Equipo del Proyecto: Se selecciona y asigna a los miembros clave del equipo, incluyendo al gerente de proyecto y otros roles críticos (20). • Conjunto de Procesos de Planificación: En esta fase se recopila y analiza toda la información relevante para definir el alcance del proyecto y evaluar su viabilidad. El objetivo es determinar cómo el equipo abordará las tareas en términos de productividad, cronograma y costos. Esta fase es clave para asegurar que todos los aspectos del proyecto estén claramente definidos y comprendidos antes de la ejecución, permitiendo una planificación detallada y eficiente (20). o Desarrollo del Plan de Proyecto: Este documento formaliza el inicio del proyecto y otorga al gerente la autoridad para asignar los recursos necesarios. Incluye un plan detallado que cubre todas las áreas del proyecto: alcance, cronograma, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones (20). o Definición del Alcance del Proyecto: Se establece de manera precisa lo que está incluido y lo que no, evitando malentendidos y cambios no controlados durante la ejecución (20). o Creación del Cronograma del Proyecto: Se desarrollan y organizan las actividades necesarias para completar el proyecto dentro del tiempo estipulado, incluyendo la estimación de la duración de las actividades y la identificación de hitos clave (20). o Estimación y Asignación del Presupuesto: Se determinan los costos estimados y se asignan los recursos financieros necesarios para completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado (20). o Identificación y Evaluación de Riesgos: Se identifican los posibles riesgos que podrían afectar el proyecto y se desarrollan estrategias para mitigar, transferir o aceptar dichos riesgos (20). • Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Estos procesos están diseñados para monitorear que lo planificado se esté llevando a cabo correctamente y que las actividades sigan los planes establecidos. Durante esta fase, se realizan las correcciones necesarias ante cualquier desviación, asegurando que el proyecto se mantenga en el rumbo adecuado. El 26 seguimiento constante permite identificar problemas a tiempo y tomar medidas correctivas, garantizando así el cumplimiento de los objetivos del proyecto (21). o Monitoreo del Desempeño del Proyecto: Se emplean indicadores clave de rendimiento (KPI) para evaluar el progreso en términos de tiempo, costo, calidad y alcance, lo que permite detectar desviaciones del plan original (21). o Gestión de Cambios: Se implementan procedimientos para gestionar modificaciones en el proyecto, evaluando su impacto y decidiendo si se aprueban o rechazan. Esto asegura que solo se adopten cambios beneficiosos y justificados (21). o Control de Calidad: Se realizan revisiones y auditorías para verificar que los entregables del proyecto cumplan con los estándares de calidad establecidos (21). o Gestión de Comunicaciones: Se asegura una comunicación constante y efectiva con todos los interesados, manteniéndolos informados sobre el progreso y cualquier modificación en el proyecto (21). o Gestión de Riesgos: Se supervisan los riesgos identificados y se implementan los planes de respuesta según sea necesario (21). • Grupo de Procesos de Cierre: En la fase final, se completan todas las actividades pendientes y se concluyen los procesos, cerrando formalmente el proyecto. Es esencial involucrar al cliente en esta etapa, solicitando una revisión y aprobación final. Este proceso asegura que todos los objetivos se hayan alcanzado y que el trabajo esté completo de manera satisfactoria, proporcionando una evaluación final y documentando las lecciones aprendidas para futuros proyectos (22). o Verificación y Validación de los Entregables: Se asegura que todos los entregables del proyecto se hayan completado y cumplan con los requisitos especificados (22). o Revisión y Aprobación del Cliente: El cliente revisa el trabajo finalizado y otorga su aprobación formal, confirmando que el proyecto ha cumplido con sus expectativas (22). o Cierre Administrativo: Se completan todos los documentos administrativos y se archivan los registros del proyecto, incluyendo la liberación de recursos y la entrega de la documentación final (22). 27 o Evaluación del Proyecto: Se realiza una revisión final para evaluar el desempeño global, identificar lecciones aprendidas y hacer recomendaciones para futuros proyectos (22). o Celebración de la Finalización del Proyecto: Es importante reconocer y celebrar los logros del equipo, agradeciendo a todos los involucrados por su esfuerzo y contribución (22). 2.2.2 PMBOK El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es un cuerpo de conocimientos que ofrece una guía integral, abarcando áreas esenciales como la gestión de costos, tiempos, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e integración. Su objetivo es proporcionar un marco estandarizado que los gerentes de proyectos puedan utilizar para planificar, ejecutar y controlar proyectos de manera efectiva, garantizando la alineación con los objetivos estratégicos y operativos de la organización (22).Entre sus principales beneficios se destacan: • Estandarización y Consistencia: El PMBOK establece un lenguaje y un enfoque uniformes para la gestión de proyectos, facilitando la comunicación y la colaboración entre los miembros del equipo, los interesados y los clientes. Esto asegura que todos estén alineados y comprendan claramente los procesos y las expectativas del proyecto (22). • Mejora en la Planificación y Ejecución: La aplicación de las prácticas del PMBOK permite a los gerentes de proyectos planificar y ejecutar los proyectos de manera más eficiente y efectiva, minimizando riesgos y optimizando el uso de los recursos disponibles. Esto incluye una estimación más precisa de tiempos y costos, así como la identificación y mitigación temprana de riesgos (22). • Control de Costos y Presupuestos: El PMBOK proporciona herramientas y técnicas avanzadas para el control de costos, como la Gestión del Valor Ganado (EVM), que permiten a los gerentes de proyectos monitorear y controlar los gastos con precisión. Esto asegura que los proyectos se mantengan dentro del presupuesto aprobado y evita sobrecostos imprevistos (22). • Mejora en la Toma de Decisiones: La metodología PMBOK ofrece datos e información en tiempo real sobre el progreso del proyecto, lo que facilita una toma de decisiones 28 informada. Los gerentes de proyectos pueden realizar ajustes y tomar medidas correctivas basadas en información precisa y oportuna (22). • Incremento en la Calidad del Proyecto: Al seguir las mejores prácticas del PMBOK, se garantiza una gestión de calidad rigurosa, lo que resulta en productos y servicios de mayor calidad. Esto también contribuye a la satisfacción del cliente y al éxito general del proyecto (22). 2.2.3 Variable 1: Gestión de Proyectos con Base en el PMBOK La gestión de proyectos en la actualidad abarca tanto aspectos teóricos como técnicos, y su comprensión es fundamental para el éxito organizacional. Este enfoque incluye principios esenciales de la disciplina, técnicas tradicionales que han demostrado su eficacia en proyectos anteriores, así como enfoques innovadores y emergentes. Por tanto, los elementos clave del Project Management Institute (PMI) están en constante evolución (22). En cuanto a las buenas prácticas, existe consenso sobre la aplicación de herramientas, técnicas, conocimientos y habilidades en la gestión de proyectos. El PMBOK establece que el éxito de un proyecto se mide mediante una combinación de varios criterios, reconociendo que existen diversos factores y criterios de éxito. A lo largo de los años, el PMBOK ha adoptado el enfoque de que la gestión de proyectos es aplicable en todos los sectores. Al aplicar buenas prácticas basadas en este manual, se facilita la organización, planificación, y comunicación de la información dentro del proyecto (22). El PMBOK aborda el riesgo como una parte integral de los proyectos, donde la incertidumbre es inevitable. La adecuada gestión de riesgos es crucial para la seguridad y el éxito del proyecto. El PMBOK identifica diez áreas de conocimiento, una de las cuales es la administración de costos. Esta área cubre procedimientos relacionados con la estimación, organización, programación, financiamiento, presupuestación, asignación de recursos y control de gastos. El objetivo es garantizar la culminación del proyecto dentro del presupuesto asignado (23). • Grupo de Procedimientos de Puesta en Marcha: Esta fase incluye todos los pasos necesarios para iniciar un proyecto según las normativas establecidas. Es esencial realizar una etapa previa a la implementación que influya significativamente en el progreso del proyecto, minimizando riesgos y estableciendo una base sólida (20). 29 o Definición del Proyecto: Se establecen los objetivos principales, metas específicas y resultados esperados, así como los recursos necesarios, incluyendo personal, financiamiento, tecnología y materiales. o Identificación de los Interesados: Es esencial comprender las expectativas de los interesados (clientes, equipo, patrocinadores), alineando los objetivos del proyecto con dichas expectativas. o Asignación del Equipo del Proyecto: Se selecciona al equipo clave, incluyendo al gerente de proyecto y roles críticos. • Conjunto de Procesos de Planificación: En esta fase se recopila y analiza toda la información necesaria para definir el alcance del proyecto y evaluar su viabilidad. El objetivo es determinar cómo el equipo abordará las tareas, optimizando la productividad, cronograma y costos (20). o Elaboración del Plan de Proyecto: Se desarrolla un plan detallado que incluye el alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. o Definición del Alcance del Proyecto: Se clarifica qué está incluido y qué no, previniendo malentendidos y cambios no autorizados. o Creación del Cronograma: Se organizan las actividades necesarias y se estiman sus duraciones, identificando hitos clave. o Estimación y Asignación del Presupuesto: Se calculan los costos y se asignan recursos financieros para cumplir con el presupuesto aprobado. o Identificación y Evaluación de Riesgos: Se identifican riesgos potenciales y se desarrollan estrategias de mitigación. • Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Estos procesos aseguran que lo planificado se ejecute adecuadamente. En caso de desviaciones, se toman las medidas correctivas necesarias para mantener el proyecto en el rumbo correcto (21). o Monitoreo del Desempeño del Proyecto: Se utilizan indicadores clave (KPI) para medir el progreso en tiempo, costo, calidad y alcance. o Gestión de Cambios: Se implementan procedimientos para gestionar cambios, asegurando que solo se adopten aquellos que sean beneficiosos. 30 o Control de Calidad: Se realizan auditorías para garantizar que los entregables cumplan con los estándares establecidos. o Gestión de Comunicaciones: Se asegura una comunicación constante y efectiva con todos los interesados. o Gestión de Riesgos: Se monitorizan los riesgos y se aplican planes de respuesta cuando sea necesario. • Equipo de Procesos de Cierre: En la fase final, se completan las actividades pendientes y se concluye el proyecto con la participación del cliente, asegurando que todos los objetivos hayan sido alcanzados (22). o Verificación y Validación de los Entregables: Se garantiza que los entregables cumplan con los requisitos establecidos. o Revisión y Aprobación del Cliente: El cliente revisa y aprueba formalmente el trabajo finalizado. o Cierre Administrativo: Se completan y archivan todos los documentos, liberando los recursos y entregando la documentación final. o Evaluación del Proyecto: Se realiza una revisión final para identificar lecciones aprendidas y mejorar en futuros proyectos. o Celebración de la Finalización del Proyecto: Se reconocen y celebran los logros del equipo. Dimensión 1: Planificación y gestión de costos. La gestión de costos es un componente fundamental en la administración de proyectos y empresas. Este concepto abarca el conjunto de acciones y métodos utilizados para prever, presupuestar, supervisar y controlar los gastos de un proyecto o negocio. Su importancia radica en asegurar que los recursos financieros se utilicen de manera eficiente y efectiva, alineándose con los objetivos estratégicos de la organización. La gestión de costos incluye varias etapas, comenzando con la identificación de todos los componentes de gasto, tanto directos (como salarios y materiales) como indirectos (como gastos generales y administrativos). Además, se consideran los costos relacionados con recursos humanos, materiales, equipo y otros elementos necesarios. Con esta información, se elabora un presupuesto detallado que estima la cantidad de recursos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto, tomando en cuenta posibles contingencias e imprevistos (24). 31 Una vez establecido el presupuesto, la previsión y planificación financiera se vuelven fundamentales. Estas actividades implican proyectar ingresos y gastos futuros, ayudando a identificar posibles brechas de financiamiento y permitiendo a los gestores tomar decisiones informadas sobre la asignación de recursos. A medida que el proyecto avanza, es esencial monitorear y supervisar continuamente los gastos, comparándolos con el presupuesto inicial. Este seguimiento incluye el uso de herramientas como el análisis de variaciones y el control de costos, lo que permite identificar desviaciones y tomar acciones correctivas oportunas. Además, el seguimiento y reporte detallado de costos permiten a los gestores tener una visión clara y actualizada del estado financiero del proyecto, facilitando la toma de decisiones y la comunicación con los interesados (24). El control del presupuesto es un proceso continuo que garantiza que el proyecto o negocio se mantenga dentro de los límites de costos establecidos. Este control incluye la gestión de modificaciones presupuestarias y la implementación de medidas financieras para mantener los costos bajo control. Al finalizar el proyecto, se realiza una evaluación exhaustiva, comparando los gastos reales con el presupuesto inicial y documentando las lecciones aprendidas para mejorar la gestión de costos en proyectos futuros. En resumen, la gestión de costos es una disciplina compleja que requiere planificación detallada, ejecución rigurosa y vigilancia constante para asegurar que los proyectos se completen dentro de los límites financieros establecidos, maximizando el valor entregado y minimizando desperdicios y excesos financieros (24). Sub-Dimensión 1: Plan de gestión de cronograma. El cronograma es un registro esencial en la gestión de proyectos, ya que determina cómo organizar, supervisar y regular el tiempo necesario para completar un proyecto. Su principal objetivo es establecer un calendario realista y preciso para todas las tareas, asegurando que cada actividad se complete dentro del período establecido. Este proceso implica identificar y secuenciar las tareas, estimar su duración, asignar recursos y establecer hitos clave. Mantener un control constante sobre el progreso del proyecto y ajustar el plan cuando sea necesario ayuda a mitigar retrasos, optimizar el uso de recursos y garantizar que el proyecto se mantenga dentro del cronograma estipulado. Indicador: • Tiempo en horas, días, semanas y meses: Se refiere a los plazos asignados para cada tarea y la necesidad de cumplir con el cronograma establecido (25). Sub-Dimensión 2: Plan de gestión de riesgos. El plan de gestión de riesgos describe el enfoque para identificar, evaluar, supervisar y controlar los posibles riesgos de un proyecto o 32 empresa. Su objetivo principal es reducir la probabilidad y el impacto de los riesgos negativos, mientras se maximiza el aprovechamiento de los riesgos positivos, asegurando la viabilidad y el éxito del proyecto. Este enfoque implica identificar riesgos potenciales, evaluar su impacto y probabilidad, implementar estrategias de mitigación y realizar un monitoreo continuo durante todo el ciclo de vida del proyecto. Al gestionar eficazmente tanto riesgos negativos como positivos, se incrementa la capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos de manera eficiente (26). Indicadores: • Nivel de precisión: Evalúa la certeza de las estimaciones de costos y la duración de las tareas del proyecto. • Nivel de exactitud: Refleja la cercanía entre las estimaciones de costos y duración frente a los resultados reales. Sub-Dimensión 3: Factores ambientales (Internos y externos). Los factores ambientales incluyen cualquier elemento externo al proyecto que pueda influir en su desarrollo. Estos pueden ser económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ecológicos o legales. Debido a que los factores ambientales pueden tener un impacto significativo en el éxito del proyecto, es crucial considerarlos durante las fases de planificación y ejecución. Identificar y evaluar estos factores permite a los gestores anticipar obstáculos y aprovechar oportunidades externas, ajustando las estrategias y los recursos según sea necesario (25). Indicador: • Estructura de Desglose del Trabajo (EDT): Método utilizado para descomponer el trabajo total en partes más manejables, facilitando la planificación y gestión del proyecto (27). Sub-Dimensión 4: Procesos de la organización. La creación y desarrollo de estructuras organizativas adecuadas es esencial para la ejecución eficaz y productiva de proyectos. Este proceso implica identificar y definir las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo a lo largo del proyecto. A través de este proceso, se asegura que cada persona entienda su rol, facilitando una colaboración eficiente y una ejecución coordinada. Además, el desarrollo de estas estructuras ayuda a establecer líneas claras de comunicación y autoridad, promoviendo un ambiente de trabajo alineado con los objetivos del proyecto (28). Indicador: • Umbrales de control: Límites establecidos para los indicadores clave de rendimiento (KPI), utilizados para monitorear el desempeño del proyecto (29). 33 Dimensión 2: Estimación de costos. Determinar cómo estimar los costos, qué factores incluir en el presupuesto y cómo controlar estos aspectos es un componente crucial en la gestión de proyectos. Este proceso comienza con la preparación de los documentos necesarios, como los permisos del proyecto, que aseguran que todas las actividades se realicen conforme a las normativas vigentes. La estimación de costos implica identificar todos los elementos financieros necesarios, desde costos directos e indirectos hasta costos fijos y variables. Factores como mano de obra, materiales, equipos, servicios contratados y contingencias deben ser considerados cuidadosamente para proporcionar una estimación realista del presupuesto total del proyecto. Además, es fundamental incluir un margen para imprevistos que permita enfrentar eventualidades durante la ejecución (29). Una vez establecido el presupuesto, es crucial implementar mecanismos de control para monitorear los gastos y garantizar que el proyecto se mantenga dentro de los límites financieros definidos. Esto incluye herramientas de gestión financiera, como el análisis de variaciones y el control de costos, que permiten comparar los costos reales con los presupuestados y tomar acciones correctivas en caso de desviaciones. La comunicación constante y transparente sobre el estado financiero del proyecto con los interesados es fundamental para mantener su confianza. A través de un control riguroso y proactivo de los costos, se puede garantizar que el proyecto se complete dentro del presupuesto, maximizando el valor y minimizando los riesgos financieros (29). Sub-Dimensión 1: Plan de gestión de costos. El plan de estimación de costos establece los procedimientos y directrices necesarias para desarrollar un presupuesto detallado del proyecto, asegurando una gestión financiera precisa y efectiva. Este plan abarca diversos elementos, como los supuestos y restricciones que pueden influir en los costos, así como los recursos disponibles para realizar las estimaciones. Además, especifica los métodos y herramientas de estimación de costos, como el análisis de valores históricos, estimaciones paramétricas y métodos de juicio experto. El plan también contempla contingencias y reservas para imprevistos, proporcionando una base sólida para enfrentar cualquier eventualidad (29). Indicador: • Métodos de estimación: Algunos métodos comunes incluyen la estimación análoga, la paramétrica, la ascendente y el método de los tres valores. Sub-Dimensión 2: Plan de gestión de la calidad. Definir los métodos y directrices esenciales para garantizar que el proyecto satisfaga los estándares de calidad establecidos por las partes interesadas es crucial para el éxito del proyecto. Este proceso incluye la identificación clara 34 de los objetivos de calidad, alineándolos con las expectativas de los stakeholders. Es necesario aplicar estándares de calidad reconocidos y adecuados, como las normas ISO o Six Sigma, para asegurar un nivel óptimo de desempeño. Además, es fundamental definir las funciones y responsabilidades del equipo respecto a la calidad, asegurando que cada miembro comprenda su rol en la implementación de los estándares de calidad. Esto incluye la formación en técnicas de control de calidad, auditorías regulares y mecanismos de mejora continua (29). Indicador: • Costos de calidad: Se refiere a los costos asociados con la garantía de calidad, incluyendo la prevención, pruebas y resolución de problemas (27). Sub-Dimensión 3: Línea base del alcance. La línea base del alcance es un documento autorizado que sirve para evaluar el progreso del proyecto en función de un objetivo bien definido. Actúa como punto de referencia para medir el avance y garantizar que todas las actividades y entregables estén alineados con los objetivos establecidos. Si se necesita modificar el alcance durante el proyecto, se debe presentar una solicitud formal de cambio, detallando las razones y el impacto de las modificaciones propuestas. Este proceso de gestión de cambios asegura que cualquier alteración se maneje de manera estructurada, minimizando riesgos y garantizando que se mantengan los objetivos del proyecto (30). Indicador: • Actualización de supuestos y restricciones: Revisión y ajuste de las premisas y limitaciones para garantizar su precisión y relevancia a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Dimensión 3: Determinación del presupuesto. La elaboración de un presupuesto detallado es un paso crucial en la gestión de los costos de un proyecto. Este proceso implica consolidar los costos estimados para todos los recursos necesarios, como mano de obra, materiales, equipos, servicios y otros insumos. El proceso comienza con la identificación y evaluación de estos costos, utilizando métodos de estimación como la paramétrica, análoga o de abajo hacia arriba. Al consolidar estos costos, se crea un presupuesto que proporciona una visión clara y completa de los recursos financieros necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto. Este presupuesto detallado es una herramienta esencial para la planificación y el control financiero durante todo el ciclo de vida del proyecto (30). Sub-Dimensión 1: Caso de negocio. El caso de negocio aborda una problemática o aprovecha una oportunidad existente, estableciendo objetivos claros para mejorar la situación actual y generar beneficios significativos. Estos beneficios pueden incluir mejoras en la eficiencia, 35 calidad del servicio, crecimiento económico o bienestar social, dependiendo del contexto del proyecto. Para elegir la mejor solución, se evalúan varias alternativas, seleccionando la más viable, eficiente y adecuada para cumplir con los objetivos establecidos, basada en análisis de costo- beneficio, factibilidad técnica y sostenibilidad (30). Indicador: • Línea base de costos: Es un presupuesto calculado para alcanzar el mayor rendimiento económico en el proyecto. Sub-Dimensión 2: Plan de gestión de beneficios. Identificar, definir, medir y rastrear los beneficios esperados del proyecto durante todas las etapas es clave para asegurar su alineación con los objetivos estratégicos de la empresa. Este proceso comienza con la identificación clara de los beneficios, los cuales deben estar relacionados con las metas organizacionales. Una vez definidos, se establecen indicadores clave de desempeño (KPI) para medirlos. La medición regular de estos beneficios permite realizar los ajustes necesarios y asegurar que se alcancen los objetivos previstos (29). Indicador: • Requisitos de financiamiento: Recursos económicos necesarios para el proyecto, incluyendo personal, materiales y equipo, con un calendario de desembolsos (30). Sub-Dimensión 3: Adquisiciones. El proceso de adquisiciones cubre la obtención de bienes y servicios necesarios para completar el proyecto, e incluye la planificación, selección y gestión de los proveedores. Este proceso comienza con la planificación detallada, que identifica los requisitos específicos de los bienes y servicios. A continuación, se seleccionan los proveedores que mejor cumplan con los criterios establecidos en cuanto a calidad, costo y tiempo de entrega. La gestión de proveedores incluye la negociación de contratos, el seguimiento del desempeño y la resolución de problemas durante la ejecución del proyecto, asegurando que los bienes y servicios se entreguen según lo acordado (31). Indicador: • Actualización de estimaciones de costos, cronograma y riesgos: Un proceso continuo para ajustar las estimaciones y asegurar que el proyecto se mantenga dentro de los parámetros indicados (31). 2.2.4 Variable 2: Control de Costos El control de costos es una actividad esencial que implica la supervisión y regulación exhaustiva de todos los gastos asociados con un proyecto a lo largo de su ciclo de vida, con el objetivo de asegurar que estos se mantengan dentro del presupuesto establecido inicialmente. Este 36 proceso no solo implica la vigilancia continua del rendimiento financiero del proyecto, sino también la evaluación detallada de las discrepancias que puedan surgir entre los costos previstos y los costos reales. La identificación temprana de estas discrepancias es crucial, ya que permite implementar medidas correctivas de inmediato, evitando desviaciones significativas del presupuesto. La supervisión del rendimiento financiero se lleva a cabo mediante un seguimiento riguroso y constante de todas las transacciones y desembolsos, utilizando herramientas y técnicas de gestión financiera avanzadas que permiten a los gerentes de proyecto tener una visión clara y precisa del estado financiero en todo momento. Esto incluye el uso de software especializado de gestión de proyectos, hojas de cálculo detalladas y otros sistemas de monitoreo financiero que facilitan el registro y análisis de los gastos. La evaluación de las discrepancias implica un análisis comparativo entre el presupuesto planificado y los gastos reales incurridos. Este análisis permite identificar las causas de cualquier desviación, como sobrecostos en materiales, cambios en el alcance del proyecto, fluctuaciones en los precios del mercado u otros factores imprevistos. Una vez identificadas las causas, se toman medidas correctivas, que pueden incluir la renegociación de contratos con proveedores, la reestructuración de actividades del proyecto o la implementación de prácticas más eficientes en el uso de los recursos. Además, el control de costos es fundamental para el éxito del proyecto, ya que permite mantener un control riguroso sobre los recursos financieros asignados. Sin un control efectivo, el proyecto corre el riesgo de exceder su presupuesto, lo que podría generar problemas como la necesidad de financiamiento adicional, retrasos en la ejecución e, incluso, la paralización del proyecto. Por lo tanto, el control de costos es tanto una medida preventiva como una herramienta estratégica que ayuda a asegurar que el proyecto se complete dentro de los límites financieros establecidos, garantizando así su viabilidad y éxito final. Esta práctica también implica la comunicación regular y transparente con todas las partes interesadas, asegurando que estén informadas sobre el estado financiero del proyecto y cualquier ajuste necesario para mantener el control de costos. Los informes financieros periódicos y las reuniones de revisión del presupuesto son esenciales para alinear a todos los involucrados y facilitar la toma de decisiones informadas (16). 37 Dimensión 1: Monitoreo del estado del proyecto. El monitoreo del estado del proyecto es un proceso clave en la gestión de proyectos, que implica el seguimiento y control del progreso a lo largo de su ciclo de vida. Su objetivo es asegurar que el plan se cumpla y que se identifiquen y aborden las desviaciones o problemas a medida que surjan. Este proceso es esencial para garantizar que el proyecto avance de manera efectiva y se complete dentro del tiempo, costo y alcance previstos. Proporciona a los gerentes de proyecto la información y visibilidad necesarias para tomar decisiones informadas y realizar ajustes cuando sea necesario (16). Sub-Dimensión 1: Desempeño del trabajo. El seguimiento del desempeño del trabajo es la medición del rendimiento real de un proyecto en comparación con su plan de gestión. Esto se realiza comparando los resultados actuales con los resultados esperados según el plan de gestión. En la gestión de proyectos, se utilizan tres variables principales para medir el éxito: alcance, cronograma y costo (18). Indicadores: • Análisis de valor agregado: Técnica de gestión de proyectos que mide el desempeño, analizando la relación entre el costo real, el cronograma y el trabajo realizado para determinar si el proyecto avanza según lo previsto (19). • Índice de desempeño del cronograma (SPI): Indicador que mide el progreso del cronograma comparando el valor ganado (trabajo realizado) con el valor planificado (trabajo programado). Un SPI mayor a uno indica que el proyecto está adelantado, mientras que un SPI menor a uno indica retraso (24). • Curva S del proyecto: Gráfico que muestra el progreso del trabajo realizado en relación con el tiempo transcurrido y el trabajo planificado. Evalúa el desempeño y verifica si el proyecto avanza según lo previsto (24). Sub-Dimensión 2: Pronóstico de costos. El pronóstico de costos es una estimación del costo total final de un proyecto, basada en el desempeño actual y las previsiones futuras. Es crucial para ayudar a los gerentes de proyecto y a los interesados a tomar decisiones informadas sobre la financiación, la programación y el alcance del proyecto (24). Indicador: • Métodos de pronóstico: Aunque el PMBOK no prescribe métodos específicos para la predicción de gastos, ofrece guías generales para la gestión de costos. Los métodos comunes incluyen la evaluación de patrones, el análisis de discrepancias y el cálculo del costo final del proyecto. Estos ayudan a proyectar costos futuros basándose en datos históricos y el rendimiento actual del proyecto (24). 38 Sub-Dimensión 3: Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio son propuestas de modificaciones en algún aspecto del proyecto, como el alcance, el cronograma, la asignación de fondos o los recursos. Estas pueden ser internas o externas y pueden provenir de cualquier parte interesada. Una solicitud de cambio puede implicar una corrección, mejora o ajuste requerido por un interesado. El proceso de manejo de solicitudes de cambio en el PMBOK incluye la evaluación, documentación, determinación de su impacto y viabilidad. Indicador: • Formatos de gestión de cambios: Documentos y registros utilizados para gestionar las solicitudes de cambio de manera estructurada, asegurando que todas las modificaciones sean evaluadas y documentadas adecuadamente (29). Sub-Dimensión 4: Actualización de documentación. La actualización de documentación es el proceso de modificar, agregar o eliminar documentos del proyecto para reflejar su estado actual. A medida que el proyecto avanza, es común actualizar la documentación para evidenciar los cambios y el progreso realizado. Ejemplos de documentos que pueden actualizarse incluyen los documentos de requisitos, el plan de calidad, los registros de riesgos y los planes de gestión. Indicador: • Documentación actualizada del alcance: Se refiere a los documentos del proyecto que describen el alcance del trabajo a realizar y que han sido actualizados para reflejar cualquier cambio durante el proyecto. Esto asegura que todos los interesados tengan una comprensión clara y actualizada del alcance del proyecto (29). 39 CAPÍTULO III METODOLOGÍA 3.1 Métodos, Tipo y Alcance de la Investigación 3.1.1 Métodos de la Investigación Se utilizó el método Inductivo-Deductivo, el cual combina dos procedimientos inversos: la inducción y la deducción, que se complementan mutuamente (32). La inducción consiste en generalizar a partir de lo común en varios casos, y luego, basándose en dicha generalización, se deducen una serie de conclusiones lógicas que, mediante el proceso inductivo, enriquecen las generalizaciones (33). En este estudio, se aplicó el método inductivo para realizar generalizaciones a partir de la implementación de la gestión de proyectos basada en el PMBOK y se examinó cómo afecta al control de costos en un proyecto de construcción vial, obteniendo conclusiones a través del proceso deductivo. 3.1.2 Tipo de Investigación Para el desarrollo de esta investigación, se optó por un enfoque cuantitativo, el cual utiliza valores numéricos obtenidos de observaciones para explicar y describir los fenómenos estudiados. Estos valores se analizan mediante métodos matemáticos y se expresan en enunciados empíricos y descriptivos sobre los casos observados, en lugar de métodos normativos. Además, se aplican evaluaciones empíricas que buscan determinar hasta qué punto se cumple una norma o estándar en una política o programa concreto (34). Asimismo, se empleó un enfoque aplicado, enfocado en la solución de problemas que surgen en los procesos de producción en diversas actividades humanas. Este enfoque se denomina aplicado porque utiliza los conocimientos adquiridos a través de investigaciones fundamentales para formular hipótesis o preguntas que conduzcan a la solución de problemas en el ámbito productivo de la sociedad (35). 3.1.3 Nivel de Investigación Se empleó un nivel descriptivo, también conocido como investigación de casos. Este tipo de investigación implica analizar una situación específica con el propósito de determinar si de ella pueden derivarse teorías generales o si una teoría preexistente se ve respaldada en contextos particulares. Los objetivos de este enfoque son identificar y exponer patrones y variaciones en las 40 poblaciones, establecer nuevas métricas para fenómenos clave o simplemente describir muestras en investigaciones destinadas a detectar efectos causales (36). En este caso, el propósito es comprender y explicar el efecto de la gestión de proyectos basada en el PMBOK en la administración de costos de un proyecto de construcción vial. Se trata, por tanto, de una investigación descriptiva, cuyo enfoque es establecer una relación de causa y efecto entre las variables (37). 3.1.4 Diseño de la Investigación El estudio se estructuró utilizando un diseño no experimental, lo que implica examinar fenómenos en un momento determinado sin manipular directamente las condiciones que experimentan los sujetos. Además, no se realizó una selección aleatoria de los individuos en los distintos grupos, lo que limita las pruebas que sustentan las conexiones de causa y efecto (38). En este estudio, se utilizó la metodología de gestión de proyectos basada en el PMBOK para evaluar su impacto en la gestión de costos de un proyecto de construcción vial, lo cual es característico de un diseño de investigación de naturaleza descriptiva. 3.2 Materiales y Métodos 3.2.1 Población y Muestra Población. En una investigación, el término población se refiere al conjunto de casos a estudiar, los cuales deben estar claramente definidos, delimitados y ser accesibles, constituyendo la base para la selección de la muestra y cumpliendo con una serie de criterios predeterminados (39). En el caso específico de esta investigación, la población estuvo constituida por un proyecto de obra vial destinado al mejoramiento y ampliación de la transitabilidad en las carreteras del Distrito de Coporaque, particularmente en la comunidad campesina de Totora Baja, beneficiando a 406 familias de la zona. Este proyecto comprende la ejecución de 4 tramos y abarca diferentes áreas como infraestructura vial, obras de arte y drenaje, mitigación del impacto ambiental y gestión del servicio. 41 Figura 1. Tramos a Ejecutar Muestra. La muestra se define como el número específico de casos seleccionados para ser estudiados, los cuales son necesarios para alcanzar los objetivos planteados en la investigación y representan una parte de la población previamente definida (40). En este estudio, la muestra consistió en una obra vial en las carreteras de la comunidad de Totora Baja, Distrito de Coporaque, Espinar – Cusco, a la cual se aplicó la gestión de proyectos basada en el PMBOK. En este caso, la selección de la muestra fue no probabilística y de tipo intencional o por conveniencia, lo que implica elegir a los participantes según sus características, asegurando que sean similares a las de la población, de acuerdo con criterios de selección establecidos por el investigador (38). 3.2.2 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Técnicas de recolección de datos. Para adquirir la información requerida, se utilizó la técnica de observación, definida como un procedimiento orientado a obtener datos pertinentes del área de interés. En el contexto particular de este estudio, se aplicó la inspección directa, en la cual el analista interactúa de manera inmediata y personal con el elemento o suceso bajo análisis (41). Instrumentos de recolección de datos. La observación se apoyó en diversos instrumentos, entre los cuales se destacaron los siguientes: Lista de cotejo. Este instrumento contiene una lista de puntos específicos que se evalúan en función de conductas positivas o negativas, y el observador verifica su presencia o ausencia (41). En este caso, se utilizó una lista de cotejo de planificación del proyecto basada en el PMBOK, compuesta por 12 ítems de carácter dicotómico. Este instrumento permitió corroborar la aplicación de los procesos de gestión de proyectos según la guía PMBOK. 42 Ficha de registro de datos o de observación. Se trata de un instrumento de observación estructurada que permite registrar la información de forma controlada, clasificada y sistemática (42). Para este estudio, se utilizaron fichas de registro en áreas como el presupuesto preliminar del proyecto, la gestión del cronograma, la estructura de desglose del trabajo, la estimación de costos directos y la línea base de costos. A través de estos instrumentos, se obtuvieron datos sobre los costos y valores numéricos de los indicadores asociados a la implementación de la guía PMBOK. Finalmente, para el control de costos se emplearon hojas de cálculo, con las que se compararon los costos estimados y reales de los tramos de carretera. Esto permitió evaluar la precisión del presupuesto asignado y detectar posibles sobrecostos durante la construcción, así como identificar cualquier deficiencia en los procesos implementados bajo la dirección del PMBOK en el control de costos. Figura 2. Flujograma de Trabajo El flujograma del control de costos en el proyecto vial, basado en el PMBOK, se estructuró en varias etapas clave. El proceso comenzó con el diagnóstico pre-implementación del sistema de 43 gestión de costos, que se dividió en el análisis de cuatro segmentos de la vía (PCV-01, PCV-02, PCV-03, PCV-04) y la elaboración de un resumen de costos por segmento. Posteriormente, se desarrolló el plan de gestión de proyectos enfocado en la gestión de costos, que incluyó la planificación de la gestión del alcance, la creación de la estructura desglosada del trabajo (EDT), el plan de gestión del cronograma y la planificación de la gestión de costos. La siguiente etapa evaluó el estado del proyecto post-implementación del sistema de gestión de costos, revisando nuevamente los cuatro segmentos de la vía mencionados previamente, proporcionando un resumen de costos por segmento y un informe comparativo del porcentaje de avance estimado versus el real. Finalmente, el flujograma culminó con la discusión de resultados, donde se analizaron e interpretaron los datos recopilados a lo largo del proyecto para evaluar su éxito y señalar áreas de mejora. Este enfoque sistemático garantizó una gestión eficiente y un control riguroso de los costos en cada fase del proyecto vial, facilitando una toma de decisiones informada y oportuna. 44 CAPÍTULO IV RESULTADOS 4.1 Diagnóstico Pre-Implementación del Sistema de Gestión de Costos La gestión de costos es fundamental para garantizar la eficiencia presupuestaria. Una de las formas de mantener esta eficiencia es mediante el análisis de costos del proyecto, basado en métodos sólidos de control financiero. Este proceso incluye la planificación, estimación, presupuestación, financiación, recaudación, gestión y control de los gastos, con el fin de asegurar que el proyecto se ejecute dentro del presupuesto aprobado. Se consideran los recursos necesarios para ejecutar o desarrollar el proyecto, lo que hace que el cálculo de costos y la presupuestación estén estrechamente vinculados, considerándose como un proceso único. A continuación, se presenta el diagrama de Ishikawa, que identifica las deficiencias y sus causas detectadas en el proyecto. Figura 3. Diagrama de Ishikawa para Diagnóstico de Deficiencias y sus causas El proceso de diagnóstico del control de costos en las fases prioritarias y conexas se realizó a través de hojas de cálculo que resumían los ingresos percibidos por el contratista y los costos incurridos en la ejecución de las obras. Estos costos e ingresos fueron recopilados mensualmente durante la construcción del tramo de carretera, a partir del primer informe de cobro del contratista. 45 Además, se analizó la dinámica del presupuesto asignado a cada tramo de carretera y se definieron indicadores clave para detectar alertas presupuestarias. Segmento de la vía PCV-01. A continuación, se muestra el importe de los documentos de construcción pagados al contratista en comparación con el importe pagado al subcontratista para la sección de la vía. Las desviaciones detectadas durante la ejecución de la sección vial visualizadas en la Tabla 2 se desglosan como se muestra en el siguiente gráfico. Tabla 2. Costo por Periodo Segmento PCV-01 Acta Especialidad Obras preliminares Subrasantes Pavimentado Obras de arte y drenaje Semana 1 Contratante 19472 S 0 0 0 Subcontratista 12848 0 0 0 Semana 2 Contratante 12909 D 0 0 0 Subcontratista 16892 0 0 0 Semana 3 Contratante 22747 S 34573 S 0 0 Subcontratista 5689 23549 0 0 Semana 4 Contratante 10678 P 24234 P 76585 S 34643 P Subcontratista 10893 23645 67443 31242 Semana 5 Contratante 18922 S 45760 S 82345 S 11654 D Subcontratista 7893 17897 54364 34524 Semana 6 Contratante 17821 S 46547 S 67893 P 44635 S Subcontratista 12342 23647 66345 37456 Semana 7 Contratante 8687 P 34787 P 63624 S 45724 P Subcontratista 8567 31365 46865 41243 Semana 8 Contratante 11567 P 26790 D 56346 S 52342 P Subcontratista 12848 34765 45234 48172 Figura 4. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-01 (Pre-Test) 46 Esta distribución muestra un fuerte aumento del índice de beneficios, con un 50% del presupuesto que generó beneficios. El 38% del presupuesto no tuvo un impacto negativo en el resultado, pero hay un déficit del 13% que, aunque no es representativo, tiene un pequeño impacto. Tabla 3. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-01 (Pre-Implementación) Costo estimado segmento vial Costo real segmento vial Diferencia en costo Obras preliminares S/. 122,803.00 Obras preliminares S/. 87,972.00 Obras preliminares S/. 34,831.00 28% Subrasantes S/. 212,691.00 Subrasantes S/. 154,868.00 Subrasantes S/. 57,823.00 27% Pavimentado S/. 346,793.00 Pavimentado S/. 280,251.00 Pavimentado S/. 66,542.00 19% Obras de arte y drenaje S/. 188,998.00 Obras de arte y drenaje S/. 192,637.00 Obras de arte y drenaje S/. 3,639.00 2% Total S/. 871,285.00 Total S/. 715,728.00 Total S/. 155,557.00 18% Sin embargo, la diferencia entre los costes estimados y los reales fue del 18%, lo que significa que existen carencias en la planificación de costos y análisis presupuestal. Segmento de la vía PCV-02. A continuación, se exhibe el importe de las actas de obra cobradas por el ejecutor vs la cantidad pagada al subcontratista para el segmento de la vía. Tabla 4. Costo por Periodo Segmento PCV-02 (Pre-Implementación) Acta Especialidades Obras preliminares Subrasantes Pavimentado Obras de arte y drenaje Semana 1 Contratante 14467 D 0 0 0 Subcontratista 18654 0 0 0 Semana 2 Contratante 17460 P 0 0 0 Subcontratista 15743 0 0 0 Semana 3 Contratante 11435 S 23854 D 0 0 Subcontratista 7965 31765 0 0 Semana 4 Contratante 18458 S 48653 S 71535 S 31643 P Subcontratista 14765 28536 57412 30542 Semana 5 Contratante 16357 P 44765 S 61245 S 22343 D Subcontratista 16976 14325 53640 31789 Semana 6 Contratante 22438 S 53543 S 61193 P 73543 S Subcontratista 17643 21247 60315 37456 Semana 7 Contratante 18646 P 44259 S 60224 S 43724 P Subcontratista 19758 11365 41865 40241 Semana 8 Contratante 18576 S 16791 D 50146 S 75467 S Subcontratista 12765 24769 40232 42172 Las desviaciones detectadas durante la ejecución de la sección visualizadas en la anterior tabla se desglosan como se muestra en el siguiente gráfico. 47 Figura 5. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-02 (Pre-Test) Esta distribución evidencia un significativo incremento del índice de beneficios, con un 58% del presupuesto que generó beneficios. El 25% del presupuesto se mantuvo dentro de lo planificado, pero hay un déficit del 17% lo cual representa una suma importante dentro del presupuesto. Tabla 5. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-01 (Pre-Implementación) Costo estimado segmento vial Costo real segmento vial Diferencia en costo Obras preliminares S/. 137,837.00 Obras preliminares S/. 124,269.00 Obras preliminares S/. 13,568.00 10% Subrasantes S/. 231,865.00 Subrasantes S/. 132,007.00 Subrasantes S/. 99,858.00 43% Pavimentado S/. 304,343.00 Pavimentado S/. 253,464.00 Pavimentado S/. 50,879.00 17% Obras de arte y drenaje S/. 246,720.00 Obras de arte y drenaje S/. 182,200.00 Obras de arte y drenaje S/. 64,520.00 26% Total S/. 920,765.00 Total S/. 691,940.00 Total S/. 228,825.00 25% Sin embargo, la diferencia entre los costes estimados y los reales fue del 25%, lo que evidencia falencias en la planificación y gestión de costos dentro de la empresa. Segmento de la vía PCV-03. A continuación, se exhibe el importe de las actas de obra cobradas por el ejecutor vs la cantidad pagada al subcontratista para el segmento de la vía. 48 Tabla 6. Costo por Periodo Segmento PCV-03 (Pre-Implementación) Acta Especialidades Obras preliminares Subrasantes Pavimentado Obras de arte y drenaje Semana 1 Contratante 10172 P 0 0 0 Subcontratista 11348 0 0 0 Semana 2 Contratante 10909 D 0 0 0 Subcontratista 19200 0 0 0 Semana 3 Contratante 28647 S 30973 P 0 0 Subcontratista 5123 32149 0 0 Semana 4 Contratante 10118 P 21234 P 70185 S 55689 S Subcontratista 10113 22445 61403 30042 Semana 5 Contratante 36437 S 21953 S 60345 S 21463 D Subcontratista 7093 15097 51264 34094 Semana 6 Contratante 31643 S 31080 S 66193 P 69935 S Subcontratista 10341 20947 65115 35456 Semana 7 Contratante 36436 S 39887 S 60622 S 41224 P Subcontratista 8213 30005 41235 40943 Semana 8 Contratante 10987 P 26000 D 55446 S 42342 P Subcontratista 10257 31265 40034 41232 Las desviaciones detectadas durante la ejecución de la sección visualizadas en la anterior tabla se desglosan como se muestra en el siguiente gráfico. Figura 6. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-03 (Pre-Test) Esta distribución muestra un fuerte aumento del índice de beneficios, con un 54% del presupuesto que generó beneficios. El 33% del presupuesto estuvo dentro del rango de 10% permisible, mientras el restante (13%) representa un déficit. 49 Tabla 7. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-03 (Pre-implementación) Costo estimado segmento vial Costo real segmento vial Diferencia en costo Obras preliminares S/. 175,349.00 Obras preliminares S/. 81,688.00 Obras preliminares S/. 93,661.00 53% Subrasantes S/. 171,127.00 Subrasantes S/. 151,908.00 Subrasantes S/. 19,219.00 11% Pavimentado S/. 312,791.00 Pavimentado S/. 259,051.00 Pavimentado S/. 53,740.00 17% Obras de arte y drenaje S/. 230,653.00 Obras de arte y drenaje S/. 181,767.00 Obras de arte y drenaje S/. 48,886.00 21% Total S/. 889,920.00 Total S/. 674,414.00 Total S/. 215,506.00 24% Sin embargo, la diferencia entre los costes estimados y los reales fue del 24%, lo que plantea que al momento de realizar una correcta planificación de costos y análisis presupuestal la empresa no cuenta con las herramientas adecuadas. Segmento de la vía PCV-04. A continuación, se exhibe el importe de las actas de obra cobradas por el ejecutor vs la cantidad pagada al subcontratista para el segmento de la vía. Tabla 8. Costo por Periodo Segmento PCV-04 (Pre-Implementación) Acta Especialidades Obras preliminares Subrasantes Pavimentado Obras de arte y drenaje Semana 1 Contratante 14072 S 0 0 0 Subcontratista 11808 0 0 0 Semana 2 Contratante 10709 D 0 0 0 Subcontratista 16652 0 0 0 Semana 3 Contratante 25635 S 30173 P 0 0 Subcontratista 5239 31521 0 0 Semana 4 Contratante 10128 P 22534 P 81185 S 35553 S Subcontratista 11873 21145 51113 10042 Semana 5 Contratante 38758 S 30953 S 62005 S 21463 D Subcontratista 7865 10097 44874 25524 Semana 6 Contratante 17091 S 1080 S 67223 P 47635 S Subcontratista 12112 20640 62245 23456 Semana 7 Contratante 8217 P 30017 P 53624 S 41724 P Subcontratista 8147 31115 31865 40243 Semana 8 Contratante 11067 P 21290 D 57346 S 59842 S Subcontratista 12057 31265 31234 41170 Las desviaciones detectadas durante la ejecución de la sección visualizadas en la anterior tabla se desglosan como se muestra en el siguiente gráfico. 50 Figura 7. Distribución de Estado Presupuestal Segmento PCV-04 (Pre-Test) Esta distribución muestra un fuerte aumento del índice de beneficios, con un 54% del presupuesto que generó beneficios. El 33% restante del presupuesto no tuvo un impacto negativo en el resultado, pero hay un déficit del 13% que, aunque no es representativo, tiene un pequeño impacto. Tabla 9. Costo Estimado y Real del Segmento PCV-04 (Pre-implementación) Costo estimado segmento vial Costo real segmento vial Diferencia en costo Obras preliminares S/. 135,677.00 Obras preliminares S/. 85,753.00 Obras preliminares S/. 49,924.00 37% Subrasantes S/. 160,767.00 Subrasantes S/. 155,783.00 Subrasantes S/. 4,984.00 3% Pavimentado S/. 321,383.00 Pavimentado S/. 221,331.00 Pavimentado S/. 100,052.00 31% Obras de arte y drenaje S/. 206,217.00 Obras de arte y drenaje S/. 140,435.00 Obras de arte y drenaje S/. 65,782.00 32% Total S/. 824,044.00 Total S/. 593,302.00 Total S/. 206,022.00 26% Sin embargo, la diferencia entre los costes estimados y los reales fue del 26%, lo que es una cifra significativa que evidencia la necesidad de la empresa de mejorar en la gestión de costos dentro de los proyectos. Resumen de costos por Segmento de la vía. La Tabla 10 muestra la relación entre los costes estimados y los costes reales de cada una de los segmentos evaluados. Como puede observarse, los costes estimados de la intervención fueron superiores a los costes reales en todos los tramos intervenidos, lo que suscitó ciertas dudas sobre la gestión de costos existente en la organización. 51 Tabla 10. Resumen de Costo Estimado y Real por Segmento (Pre-Implementación) Costo Estimado Costo real Diferencial Porcentaje No. Segmento Obras preliminares Subrasantes Pavimentado Obras de arte y drenaje Total Obras preliminares Subrasantes Pavimentado Obras de arte y drenaje Total 1 PCV-01 122,803.00 212,691.00 346,793.00 188,998.00 871,285.00 87,972.00 154,868.00 280,251.00 192,637.00 715,728.00 155,557.00 18% 2 PCV-02 137,837.00 231,865.00 304,343.00 246,720.00 920,765.00 124,269.00 132,007.00 253,464.00 182,200.00 691,940.00 228,825.00 25% 3 PCV-03 175,349.00 171,127.00 312,791.00 230,653.00 889,920.00 81,688.00 151,908.00 259,051.00 181,767.00 674,414.00 215,506.00 24% 4 PCV-04 135,677.00 160,767.00 321,383.00 206,217.00 824,044.00 85,753.00 155,783.00 221,331.00 124,751.00 587,618.00 236,426.00 29% 52 4.2 Plan de Gestión de Proyectos Enfocado a la Gestión de Costos En esta sección, se ha proyectado generar el aporte del diseño e implementación del PMBOK como medida correctiva para el control de costos de la obra. 4.2.1 Planificación de la Gestión del Alcance Tabla 11. Acta Constitutiva ACTA DE CONSTITUCIÓN PROYECTO: Construcción de Carretera de Acceso 1. Descripción del Proyecto Qué: este proyecto consiste en la ejecución del ¨MEJORAMIENTO Y AMPLIACIÓN DE TRANSITABILIDAD DEL CAMINO VECINAL EN LOS SECTORES DE LA COMUNIDAD CAMPESINA DE TOTORA BAJA¨ Cómo: implementando lo establecido en cuanto a gestión de proyecto según el PMBOK, (inicio, planificación, seguimiento y control, ejecución y cierre) Cuando: el proyecto tendrá una duración de 240 días. Dónde: el proyecto se realizará en la comunidad campesina de Totora baja 2. Definición del Requisitos del Proyecto Proyecto: Gestión del proyecto, se utilizará la metodología PMBOK. Requisitos Funcionales: Control de Costos. 4. Objetivos del Proyecto Área Objetivo Criterio Alcance Mejoramiento Camino vecinal - Información certificada - Expertos en el área Costos Culminar en la fecha planificada Estimación de costos 5. Finalidad del Proyecto El objetivo del proyecto es producir un proyecto de alta calidad que cumpla las normas, requisitos y expectativas del cliente. El proyecto también debe completarse a tiempo y dentro del coste estimado. El proyecto debe gestionarse adecuadamente siguiendo las directrices del PMBOK. Esta herramienta de gestión está diseñada para garantizar una ejecución eficaz del proyecto al tiempo que se mantiene la seguridad de la información. 6. Justificación del Proyecto Se pretende generar un crecimiento económico en comunidad residente de la zona, al facilitar el transporte tanto de materias como de la población. 7. Principales Amenazas y Oportunidades del Proyecto Amenazas Escasa participación de las partes interesadas Problemática social 6. Presupuesto Preliminar del Proyecto 2da etapa Concepto Monto Construcción de la Carretera S/. 3,604,576.00 53 4.2.2 Creación de la EDT A partir de los documentos preparados para la licitación privada del proyecto, se elaboró una estructura de desglose del trabajo (EDT) sobre la base de una evaluación profesional. La estructura de desglose del trabajo describe las actividades que sustentan la ejecución de las obras. Tabla 12. EDT 1 ID DESCRIPCIÓN 01 INFRAESTRUCTURA VIAL 01.01 OBRAS PROVISIONALES 01.01.01 CARTEL DE IDENTIFICACIÓN DE 2.40 X 3.60M DE CONCRETO 01.01.02 CAMPAMENTO PROVISIONAL DE LA OBRA 01.01.03 SERVICIOS HIGIÉNICOS EN OBRA 01.01.04 MOVILIZACIÓN Y DESMOVILIZACIÓN DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS 01.02 TRABAJOS PRELIMINARES 01.02.01 TRAZO, NIVELACIÓN Y REPLANTEO TOPOGRÁFICO INICIAL 01.02.02 CONTROL TOPOGRÁFICO DURANTE EL PROCESO CONSTRUCTIVO 01.02.03 ACCESO A CANTERAS Y FUENTES DE AGUA 01.02.04 VÍAS DE ACCESO EN OBRA 01.03 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 01.03.01 ELAB. IMPL. Y ADMI DEL PLAN SEG. Y SALUD EN EL TRABAJO 01.03.02 SEÑALIZACIÓN TEMPORAL DE SEGURIDAD 01.03.03 CAPACITACIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD 01.03.04 RESCURSOS P/RESPUESTAS ANTE EMERGENCIAS SST 01.04 PLAN DE VIGILANCIA, PREVENCIÓN Y CONTROL DEL COVID 01.04.01 ELABORACIÓN DEL PLAN PARA LA VIGILANCIA PREVENCIÓN Y CONTROL DEL COVID - 19 PROTOCOLOS SANITARIOS 01.04.02 LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN EN OBRA 01.04.03 PROFESIONAL DE SEGURIDAD Y SALUD 01.04.04 SENSIBILIZACIÓN DE LA PREVENCIÓN DEL CONTAGIO COVID-19 EN OBRA 01.04.05 EQUIPAMIENTO PARA LA VIGILANCIA DE LA SALUD 01.04.06 EQUIPOS DE DESINFECCIÓN INDIVIDUAL Y COLECTIVO 01.05 MOVIMENTO DE TIERRAS 01.05.01 CORTES 01.05.01.01 CORTE CON MAQUINARIA EN MATERIAL SUELTO 01.05.02 ACARREO Y ELIMINACIÓN DE MATERIAL EXCEDENTE 01.05.02.01 CARGUÍO Y ELIMINACIÓN DE MATERIAL EXCEDENTE 01.05.03 PERFILADO Y COMPACTADO DE SUBRASANTE 01.05.03.01 RELLENO CON MATERIAL PROPIO CON MAQUINARIA 54 01.05.03.02 PERFILADO Y COMPACTADO DE SUB-RASANTE 01.06 CONFORMACIÓN DE PEDRAPLEN 01.06.01 CORTE PARA CONFORMACIÓN DE PEDRAPLEN 01.06.02 EXTRACCIÓN DE PIEDRA GRANDE EN CANTERA P/ CONFORMACION DE PEDRAPLEN 01.06.03 CARGUÍO Y TRANSPORTE DE MATERIAL DE CANTERA D=6.00 KM 01.06.04 CONFORMACIÓN DE PEDRAPLEN 01.07 PAVIMENTOS 01.07.01 SUPERFICIE DE RODADURA E=0.20M 01.07.01.01 EXTRACCIÓN, ZARANDEO Y APILAMIENTO DE MATERIAL EN CANTERA 01.07.01.02 CARGUÍO Y TRANSPORTE DE MATERIAL AFIRMADO DE CANTERA D=6.00 KM 01.07.01.03 CONFORMACIÓN DE SUPERFICIE DE RODADURA E=0.20M 01.08 PLAN DE MONITOREO ARQUEOLÓGICO 01.08.01 MONITOREO ARQUEOLÓGICO Tabla 13. EDT 2 Ítem DESCRIPCIÓN 02 OBRAS DE ARTE Y DRENAJE 02.01 CONSTRUCCIÓN DE PUENTE L=12M 02.01.01 TRABAJOS PRELIMINARES 02.01.01.01 TRAZO Y REPLANTEO DURANTE LA CONSTRUCCIÓN 02.01.01.02 RELLENO DIQUE DESVÍO RIO 02.01.01.03 INSTALACIÓN DE TUBERÍA PARA PASE PROVISIONAL Y/O DESVÍO DE AGUAS DE RIO 02.01.02 MOVIMIENTO DE