Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 2.5 Perú ii AGRADECIMIENTO A mis profesores (as) de la Universidad Continental, por regalarme conocimiento y aprendizaje de forma incondicional para mi crecimiento y formación ética y profesional. El desarrollo de este trabajo no hubiese sido posible sin la colaboración y ayuda de todos y cada uno de mis docentes. iii DEDICATORIA A mis padres, por ser el pilar fundamental en mi formación personal y académica por ser mi ejemplo para seguir adelante en las dificultades de la vida. A mis familiares más cercanos con quienes compartí tantas experiencias y de cumplir el sueño de culminar nuestros sueños. iv ÍNDICE AGRADECIMIENTO ................................................................................................................ ii DEDICATORIA ........................................................................................................................ iii ÍNDICE ....................................................................................................................................... iv ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. vii ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................... viii RESUMEN ................................................................................................................................. ix ABSTRACT ................................................................................................................................ x INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... xi CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ......................................................... 1 1.1. Fundamentación del problema ...................................................................................... 1 1.2. Formulación del problema ............................................................................................ 2 1.2.1. Problema general ................................................................................................... 2 1.2.2. Problemas específicos............................................................................................ 3 1.3. Objetivos de la investigación ........................................................................................ 3 1.3.1. Objetivo general .................................................................................................... 3 1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................................. 3 1.4. Justificación e importancia ........................................................................................... 4 1.4.1. Justificación practica ............................................................................................. 4 1.4.2. Justificación teórica ............................................................................................... 4 1.4.3. Justificación metodológica .................................................................................... 4 1.4.4. Importancia ............................................................................................................ 5 1.5. Hipótesis y descripción de variables ............................................................................. 5 1.5.1. Hipótesis general ................................................................................................... 5 v 1.5.2. Hipótesis especificas.............................................................................................. 5 1.5.3. Descripción de variables ........................................................................................ 6 CAPITULO II MARCO TEÓRICO .................................................................................... 7 2.1. Antecedentes del estudio .............................................................................................. 7 2.1.1. Antecedentes internacionales ................................................................................ 7 2.1.2. Antecedentes nacionales ...................................................................................... 12 2.2. Bases teóricas .............................................................................................................. 13 2.2.1. Kaizen, principios, herramientas y técnicas ........................................................ 13 2.2.2. Logística en empresas de construcción ............................................................... 23 2.2.3. Importancia de la logística en las construcciones ................................................ 30 2.3. Marco conceptual ........................................................................................................ 31 2.3.1. Kaizen .................................................................................................................. 31 2.3.2. Control de logística .............................................................................................. 32 CAPITULO III METODOLOGIA .................................................................................... 33 3.1. Método y alcance de la investigación ......................................................................... 33 3.1.1. Método ................................................................................................................. 33 3.1.2. Nivel de investigación ......................................................................................... 33 3.1.3. Tipo de investigación .......................................................................................... 34 3.2. Diseño de la investigación .......................................................................................... 34 3.3. Población y muestra de la investigación ..................................................................... 35 3.3.1. Población ............................................................................................................. 35 3.3.2. Muestra ................................................................................................................ 35 3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ....................................................... 35 3.4.1. Técnicas ............................................................................................................... 35 vi 3.4.2. Instrumentos ........................................................................................................ 36 CAPITULO IV RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................. 37 4.1. Presentación de los resultados .................................................................................... 37 4.1.1. Análisis antes de la teoría Kaizen ........................................................................ 38 4.1.2. Análisis de la teoría Kaizen ................................................................................. 42 4.1.3. Análisis luego de la teoría Kaizen ....................................................................... 49 4.2. Prueba de hipótesis ..................................................................................................... 52 4.2.1. Prueba de hipótesis general ................................................................................. 52 4.2.2. Prueba de hipótesis específica 1 .......................................................................... 54 4.2.3. Prueba de hipótesis específica 2 .......................................................................... 57 4.3. Discusión de resultados .............................................................................................. 59 CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 61 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................................... 62 ANEXOS ................................................................................................................................... 67 vii ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Descripción de variables ............................................................................................... 6 Tabla 2: Control de materiales antes de Kaizen ........................................................................ 38 Tabla 3: Control de costos antes de Kaizen ............................................................................... 39 Tabla 4: Control de logística antes de Kaizen ........................................................................... 40 Tabla 5: Clasificación ................................................................................................................ 42 Tabla 6: Orden ........................................................................................................................... 43 Tabla 7: Limpieza ...................................................................................................................... 44 Tabla 8: Estandarización ........................................................................................................... 45 Tabla 9: Sostenibilidad .............................................................................................................. 47 Tabla 10: Teoría Kaizen ............................................................................................................ 48 Tabla 11: Control de materiales luego de Kaizen...................................................................... 49 Tabla 12: Control de logística luego de Kaizen ........................................................................ 50 Tabla 13: Control de costos luego de Kaizen ............................................................................ 51 Tabla 14: Resumen del modelo ................................................................................................. 52 Tabla 15: ANOVA .................................................................................................................... 53 Tabla 16: Coeficientes ............................................................................................................... 53 Tabla 17: Resumen del modelo ................................................................................................. 55 Tabla 18: ANOVA .................................................................................................................... 55 Tabla 19: Coeficientes ............................................................................................................... 55 Tabla 20: Resumen del modelo ................................................................................................. 57 Tabla 21: ANOVA .................................................................................................................... 57 Tabla 22: Coeficientes ............................................................................................................... 58 viii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Control de materiales antes de Kaizen ....................................................................... 38 Figura 2: Control de costos antes de Kaizen ............................................................................. 39 Figura 3: Control de logística antes de Kaizen .......................................................................... 41 Figura 4: Clasificación .............................................................................................................. 42 Figura 5: Orden .......................................................................................................................... 43 Figura 6: Limpieza .................................................................................................................... 44 Figura 7: Estandarización .......................................................................................................... 46 Figura 8: Sostenibilidad ............................................................................................................. 47 Figura 9: Teoría Kaizen ............................................................................................................. 48 Figura 10: Control de materiales luego de Kaizen .................................................................... 49 Figura 11: Control de logística luego de Kaizen ....................................................................... 50 Figura 12: Control de costos luego de Kaizen ........................................................................... 51 Figura 13: Campana de Gauss, teoría Kaizen y el control de logística ..................................... 54 Figura 14: Campana de Gauss, teoría Kaizen y el control de materiales .................................. 56 Figura 15: Campana de Gauss, teoría Kaizen y el control de costos......................................... 58 ix RESUMEN El presente trabajo de investigación tiene como objetivo Determinar la influencia de la aplicación de la teoría Kaizen en el control de logística en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017. Para un mejor mecanismo de organización logística, la empresa en cuestión hizo uso de la teoría Kaizen sobre el control logístico. La metodología que se usó fue el método científico, comparativo y de medición estadística, con un nivel descriptivo correlacional, de tipo aplicado; con una totalidad de 457 registros de salidas en la empresa, se elige una muestra no probabilística de 161 registros, de los cuales se obtiene que la teoría Kaizen y el control de logística tienen una relación positiva y estadísticamente significativa; mientras que lo mismo sucede tanto con el control de materiales y el control de costos de la empresa; demostrando la efectividad del planteamiento de la teoría Kaizen en esta empresa de construcción. Palabras clave: Kaizen, Logística, Construcción, control logístico. x ABSTRACT The objective of this research work is to determine the influence of the application of the Kaizen theory in the logistics control in the logistics area of the Sogu construtora y consultoría E.I.R.L. Huancayo - period 2017. For the best mechanism of the logistics organization, the company in question made use of Kaizen theory on logistics control. The methodology used was the scientific, comparative and statistical measurement method, with a correlational descriptive level of applied type; With a total of 457 records of departures in the company, a non- probabilistic sample of 161 records is chosen, from which Kaizen theory and logistics control are obtained have a positive and statistically significant relationship; while the same thing happens with both material control and cost control of the company; demonstrating the effectiveness of the Kaizen theory approach in this construction company. Keywords: Kaizen, Logistics, Construction, logistic control. xi INTRODUCCIÓN La presente investigación titulada “PLANTEAMIENTO DE LA TEORÍA KAIZEN AL ÁREA DE LOGÍSTICA EN LA EMPRESA SOGU CONSTRUCTORA Y CONSULTORA E.I.R.L. HUANCAYO – PERIODO 2017” busca realizar un alcance acerca de la teoría Kaizen, que está enfocado en las 5s, con la cual se clasifica, ordena, limpia, estandariza y sostiene el proceso logístico, puesto que ello es beneficioso para la empresa en teoría, sin embargo es necesario saber cual es el efecto de esta teoría sobre la logística de la empresa, tanto en control de materiales y costos. Bajo este entorno se tiene como objetivo principal el determinar la influencia de la aplicación de la teoría Kaizen en el control de logística en el área de logística de la empresa. Esto es sustancial dado que en que el ámbito del sector construcción, pues un uso más intensivo de la tecnología permite a su vez hacer ello de una manera más precisa, lo cual ahorra costos, por lo que eso mejora de manera sustancial el margen de ganancias y la eficiencia en la empresa en estudio. En este sentido, la teoría Kaizen ayuda en el proceso de organización, mediante métodos tecnológicos cada vez mas avanzados, pero aun con la misma dirección. La investigación está estructurada en cinco capítulos: el capítulo I detalla el problema de la investigación, así como los objetivos e hipótesis, además de la justificación y la importancia de la presente; luego el capítulo II presenta el marco teórico que abarca las bases conceptuales, teóricas y los antecedentes de la investigación; en el capítulo III, la metodología de la investigación detalla los procedimientos con los cuales se realizó la presente investigación para luego pasar al capítulo IV que contiene resultados y discusión, finalmente se termina la presente xii con las conclusiones. De esta manera ponemos a consideración nuestro trabajo para ser evaluado y luego ser un aporte a nuestra generación a conseguir un ambiente sano y saludable. 1 CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. Fundamentación del problema El sector construcción en el Perú ha sido uno de los que ha tenido un mayor crecimiento y expansión, teniendo un incremento sostenido de 8% y 7.58% del sector a nivel nacional y en la Región Junín, respectivamente en el periodo 2007-2016 (1), lo cual indica que este viene a ser uno de los más importantes motores de crecimiento nacional y regional. Al respecto, también se debe de tener en consideración que las empresas dedicadas a la construcción tienen un nivel de producción asociada claramente a una cadena de producción. Se ha hecho común pensar que lo más importante de ello se constituye en la construcción finalizada, sin embargo, uno de los factores más importantes del éxito de la construcción es el proceso de registro, control y seguridad de suministros, a ello se le denomina logística. Así la literatura acerca del tema es fundamental menciona que este punto en el proceso de gestión de materiales es fundamental para una organización exitosa, independientemente de que tipo de sector sea al que pertenezca dicha organización. 1 Empresas como las estudiadas al extenso por MATOUZKO (3), en la construcción en Estocolmo, Suecia, PERSSON, BENGTSSON y GUSTAD (4), investigan sobre las mejoras logísticas en la construcción de casas en Suecia, MATOUZKO y METHANIVESANA (5) realizan una investigación para mejorar la logística de la construcción de viviendas residenciales. También, ARCE MANRIQUE (6) en la construcción en la ciudad de Bogotá – Colombia, En investigaciones nacionales acerca del tema ELGUERA CURI y colaboradores (7) y YUIJÁN BRAVO (8) son lo más resaltante para explicar la relación entre los modelos de gestión logística y la mejora de esta. Por lo que se puede notar que este tema está vigente en el ámbito de la construcción, por lo que es necesaria la aplicación de algún tipo de método o teoría para poder hacer mejoras, puesto que no se puede dejar al azar o la intuición estos puntos. La presente investigación hace uso de la teoría KAIZEN, muy usada en sectores públicos como parte de una estructura para mejoras (como, por ejemplo, BWEMELO (2) para mejorar de calidad del servicio y productividad en el sector público en Tanzania). Si bien es cierto la aplicación de la teoría KAIZEN no es muy difundida dentro del proceso de logística, es claro que su aplicación es posible y necesaria, pues otorga una serie de procedimientos que optimizan los procesos en logística. A nivel de Huancayo la empresa Sogu Constructora y consultora E.I.R.L. viene a ser una importante empresa de obras civiles y a su vez de alquiler de maquinaria pesada, que vienen trabajando para entidades públicas y privadas, está conformada por distintas áreas que cumplen una función importante para el normal desenvolvimiento de estas, entre ellas se encuentra el área de logística la cual cumple con la función de abastecimiento de materiales a una obra 2 determinada además de su control de material atendido. Como las obras que comprenden a las actividades empresariales son amplias, se terminan manejando más de 100 partidas y en ese proceso, muchos tipos de materiales el control de cantidades abastecidas en tiempo real y el saldo que se tiene según el presupuesto asignado por el expediente técnico vienen a ser un problema que no se tiene en tiempo real, por ello ajustando a las necesidades propias de cada empresa se propondrá una mejora a esta área que pueda tener los datos en tiempo real para la toma de decisiones por parte del área misma y la gerencia y verificar de qué manera influye en el área de logística. Para este fin se hace necesario hacer de manifiesto el proceso de la implementación, así como sus fases en el diseño y como es que esto ayuda a la mejora de los procesos. También es necesario el uso de un método comparativo, con el fin de detallar las diferencias entre los resultados de los procesos: control de materiales y el control de costos en la mencionada área. Bajo estos esquemas se presenta la siguiente problemática. 1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema general ¿Cuál es la influencia de la aplicación de la teoría Kaizen en el control de logística en el área de logística de la empresa Sogu Constructora y Consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017? 3 1.2.2. Problemas específicos ¿Cuál es la influencia de la aplicación de la teoría Kaizen en el control de materiales en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017? ¿Cuál es la influencia de la aplicación de la teoría Kaizen en el control de costos en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017? 1.3. Objetivos de la investigación 1.3.1. Objetivo general Determinar la influencia de la aplicación de la teoría Kaizen en el control de logística en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017 1.3.2. Objetivos específicos Establecer la influencia de la aplicación de la teoría Kaizen en el control de materiales en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017 Estimar la influencia de la aplicación de la teoría Kaizen en el control de costos en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017 4 1.4. Justificación e importancia 1.4.1. Justificación practica La justificación de la presente investigación se detalla en que el ámbito del sector construcción, la producción en sí mismo no es un factor cambiante, es decir, siempre ha de retirar materiales de construcción, mientras que la forma de hacerlo mediante un uso más intensivo de la tecnología permite a su vez hacer ello de una manera más precisa, lo cual ahorra costos, por lo que eso mejora de manera sustancial el margen de ganancias y la eficiencia en la empresa en estudio. 1.4.2. Justificación teórica De la misma manera, bajo este enfoque una teoría que permita establecer mejoras continuas dentro del proceso productivo asociado al área de logística es fundamental para la rentabilidad de la empresa, mientras que otro aspecto importante es la de encontrar evidencia sobre este problema en una empresa de construcción en la región es importante pues permite hacer inferencia sobre el estado de otras empresas y se puede asumir como evidencia del sector. 1.4.3. Justificación metodológica En términos metodológicos, tenemos que se hace uso de las metodologías estándar para el procesamiento de datos a nivel descriptivo para poder hacer estas investigaciones, mientras que la presente tiene una metodología enfocado en la comparación, diferente a lo encontrado en la literatura. 5 1.4.4. Importancia La importancia de la presente investigación se basa en la capacidad de avance en el proceso de conocimiento del tema en cuestión, puesto que, al ser novedoso en metodología (dada la aplicación de un nivel de investigación correlacional) y teoría, se puede hacer uso de este para mejorar procesos en empresas que no tienen un nivel de rentabilidad estable o que tengan pérdidas. 1.5. Hipótesis y descripción de variables 1.5.1. Hipótesis general Se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que se mejoró el control de logística en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017. 1.5.2. Hipótesis especificas Se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que se mejoró el control de materiales en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017. Se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que se mejoró el control de costos en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017. 6 1.5.3. Descripción de variables VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES Escala Teoría Kaizen Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Clasificar Ordenar Limpiar Estandarizar Sostener Escala de Likert (1 al 5) Control de logística Control de materiales Percepción acerca del uso adicional de materiales. Escala de Likert (1 al 5) Control de costos Percepción acerca del gasto adicional. Escala de Likert (1 al 5) Tabla 1: Descripción de variables 7 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes del estudio 2.1.1. Antecedentes internacionales MEJORANDO LA ENTREGA DEL SERVICIO PÚBLICO EN TANZANIA A TRAVÉS KAIZEN: UNA REVISIÓN DE LA EVIDENCIA EMPÍRICA (2) Los autores de esta investigación se proponen establecer si las prácticas KAIZEN pueden contribuir a la mejora de calidad del servicio y productividad en el sector público en Tanzania. Motivo por el cual, realizan una investigación de carácter descriptivo; de revisión documental. Consideran que, actualmente, KAIZEN todavía está en su la etapa más nueva se aplica en algunos hospitales y muy pocas empresas de fabricación en pequeña escala (SSME). Utilizando un enfoque de revisión de la literatura narrativa, el estudio revisa 11 artículos basados en la investigación para extraer evidencia sobre la aplicabilidad de KAIZEN en organizaciones de servicio público. 8 El estudio revela que aunque KAIZEN se originó en el entorno de fabricación, sus principios y prácticas se traducen bien en otras situaciones de trabajo, incluidos los servicios de salud, las autoridades públicas, los bancos, la educación, etcétera. El documento concluye que KAIZEN es aplicable al servicio público y puede mejorar drásticamente eficiencia operacional, calidad del servicio y reducción de costos en ese sector. El documento recomienda que el gobierno debe adoptar KAIZEN e incorporarlo en todos sus programas de reforma del sector público como una herramienta estratégica para mejorar la efectividad general de las organizaciones de servicios públicos y actuación LOGÍSTICA DE CONSTRUCCIÓN EFICIENTE UN ESTUDIO DE CASO DE UN PROYECTO DE BLOQUE DE OFICINA (3) Matouzko y Methanivesana estudian sobre la importancia del sistema de logística eficiente en el sector de construcción, realizando un estudio de caso de un proyecto en ejecución; con el objetivo de investigar y mejorar la situación logística en un sitio de construcción situado en Estocolmo, Suecia. Diagnosticó que hay una falta de conocimiento general sobre la logística de materiales en proyectos de construcción. Como consecuencia, hay muchos movimientos innecesarios en el sitio que interrumpen la producción y desplazan el valor directo agregado ocupaciones. Por lo tanto, el propósito de esta investigación fue mediante observaciones prácticas y entrevistas en el sitio, estudios anteriores, para investigar el enfoque logístico existente en el sitio de construcción, así como para proporcionar una estrategia logística adecuada para mejorar proceso de construcción. El mayor esfuerzo de este estudio se ha realizado en entregas de 9 materiales dentro del sitio de construcción. La tesis concluye que a pesar del subcontratista contratado para manejo de materiales, calificado los trabajadores están involucrados gastando no tiempo de valor agregado directo mientras se mueven material. Debido a soluciones de logística ineficientes, el proceso de producción se extiende. La investigación demostró que al implementar otra solución logística, el tiempo y el costo se puede ahorrar, ahorrando tiempo durante 6 días hábiles y potencial de ahorro directo por casi 20 SEK / m2 de superficie habitable. El estudio destaca la importancia de la logística de la construcción, y también muestra qué las consecuencias se pueden enfrentar debido a la falta de una planificación logística adecuada. Al mismo tiempo obtener beneficios para todo el proyecto puede ser posible si se utiliza un enfoque logístico adecuado. MEJORAS LOGÍSTICAS DE CONSTRUCCIÓN UTILIZANDO SCOR MODELO - ESTUCHE TORNET (4) Persson, Bengtsson, Gustad en el año 2014, investigan sobre las mejoras logísticas en la construccion de casas ya que el costo de producción de la casa está aumentando en Suecia. Comparado con otros bienes de consumo, el costo de las casas ha tenido un aumento más pronunciado sobre las últimas décadas. Iniciativas como Lean Construction y Prefabrication han surgido en la industria de la construcción para reducir el costo de la producción de la casa y por lo tanto, el costo de la casa en sí. Estas iniciativas han recolectado una gran cantidad de ideas y herramientas de la industria automotriz y muchos buenos ejemplos son emergente que conduce a reducciones de costos en la construcción. En este esfuerzo por mejora, las actividades de logística están emergiendo como procesos importantes y una potencial de ahorro de costos. Este artículo informa sobre un proyecto 10 en la construcción empresa Peab donde el modelo SCOR (Referencia de operaciones de la cadena de suministro) Modelo que se han utilizado para encontrar procesos con alto costo de ahorro potencial. El resultado informa sobre ahorros de costos desde la perspectiva logística en diferentes áreas del sistema logístico. MEJORANDO LA LOGÍSTICA DE LA CONSTRUCCIÓN: UN ESTUDIO DE CASO DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN RESIDENCIAL (5) Matouzko y Methanivesana, realizan una investigación, en el año 2012 con el propósito de este documento fue investigar, a través de observaciones del sitio y entrevistas, la situación logística actual en el sitio de construcción y sugerir posibles soluciones para mejorar la logística de la construcción. El enfoque principal de este estudio fue en el material entregas y tiempo que los artesanos gastan en el manejo de materiales. Los resultados indican que los constructores expertos están transportando la tercera parte de todos los entrantes de materiales interiores por su propia cuenta. Debido a una planificación logística deficiente, los trabajadores también están haciendo mucho retrabajo y trabajo extra. El estudio mostró que, al implementar otras soluciones logísticas, es posible reducir los costos de producción en 65 SEK / m2 de la sala de estar y también para acortar el tiempo de producción en 3.3%. El estudio actualiza la importancia de la logística de construcción que a menudo se subestima. El estudio también mostró qué consecuencias podría tener una solución logística ineficaz en el proyecto de construcción. Si bien, por el contrario, la planificación logística adecuada da beneficios al proyecto. 11 IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS Y PROPUESTA DE MEJORAS (6). Se realizó la investigación con el objetivo de identificar los principales problemas respecto a la logística de abastecimiento en las empresas dedicadas a la construcción en la ciudad de Bogotá – Colombia en el año 2009. En tal sentido, para el logro de objetivos de la investigación se aplicó cuestionarios a las principales empresas de la ciudad a cerca de los procesos de logística de abastecimiento; es decir fue de corte transversal, de carácter descriptivo. Los resultados obtenidos revelaron que, los problemas más relevantes en el proceso de la logística son el control y manejo de los inventarios, el deficiente almacenamiento y el carente sistema de información. Finalmente proponen como propuestas la implementación de sistemas de información, sistemas o controles de inventario como el ABC, las buenas prácticas de almacenamiento mencionadas. Sin embargo, lo más importante a tener en cuenta es que la gestión logística de abastecimiento debe adquirir una mayor relevancia y convertirse en una actividad estratégica para los diferentes proyectos de construcción más que ser una labor de apoyo para otras áreas tales como las ventas y la producción. De esta manera, se convierte en una actividad que genere mayor valor agregado y genere ahorros en costos que se materialicen en la utilidad de la empresa. 12 2.1.2. Antecedentes nacionales PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN DE LA CADENA ADMINISTRATIVA DE LOGÍSTICA DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA PACCO CONSTRUCTORES S.C.R.L. (7). Se realizó esta investigación con el fin fundamental de ayudar a mejorar la gestión de logística de una empresa dedicada a la construcción; en tal sentido, la investigación trabajo en torno a las practicas erróneas relevantes dadas en el área de logística y las causas que originan el inadecuado desenvolvimiento del área. Inician, con un estudio diagnóstico de la empresa en cuestión hallan que las principales falencias en logística están en torno al deficiente manejo económico y flujo de caja, escasa capacitación del personal, falta de aplicación de software para un manejo ordenado de información logística. En tal sentido, se proponen 8 nuevas alternativas en cuestión de manejo económico individual de cada proyecto, la sistematización de la información en el área logística, implementación de metodología “Just in time”, así como la de compras abiertas y consignación; de igual manera la implementación de un sistema de control para la adquisición de materiales, selección de proveedores y alianzas estratégicas con ellos; finalmente la capacitación de personal, disminuyendo de esta forma perdidas y dando paso al crecimiento de la empresa, del personal en su conjunto. MEJORA DEL ÁREA DE LOGÍSTICA MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SIX SIGMA EN UNA EMPRESA COMERCIAL (8). 13 Esta investigación se realizó con el objetivo de diseñar un modelo de sistema logístico renovado por medio del uso de una herramienta de calidad, a efectos de optimizar todas las operaciones, la minimización de costos y mejorar la rapidez en la entrega de productos de la empresa en cuestión que se dedica a comercializar productos de consumo masivo. Fue una investigación de nivel descriptivo y de carácter analítico, tipo no experimental, utilizando el método inductivo. La población de estudio fue con 123 clientes fidelizados. Llegando a concluir indicando la implementación de la metodología Lean Six Sigma resultó exitoso con efectos positivos, mejorando la calidad de servicio al reducir la entrega de productos de forma no oportuna en un 20%; de la misma forma la implementación de este enfoque hizo que se redujeran los costos en materiales de oficina en el área de logística; finalmente se replantearon los procesos en logística mejorando en 0.66 en dos meses el nivel sigma de servicio. 2.2. Bases teóricas 2.2.1. Kaizen, principios, herramientas y técnicas En su forma original, KAIZEN es una palabra japonesa que significa mejora o cambio para mejor (9) Se enfoca en la mejora continua en todas las funciones, sistemas y procesos dentro de un negocio Desde la perspectiva de la gestión, KAIZEN significa la creación de un sistema, que permite una mejora continua y sostenible para una organización. KAIZEN (10) es un proceso de mejora continua que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual. Todos los trabajadores, independientemente de su nivel, son 14 alentados a individualmente identificar formas de mejorar la productividad y la calidad, sin invertir en nuevos equipos o tecnologías sofisticadas. En la práctica, KAIZEN es de abajo hacia arriba, participativo, orientado a las personas y enfoque de resolución de problemas que abarca métodos y técnicas de bajo costo que pueden ser fácilmente implementado. Los objetivos de KAIZEN incluyen eliminar desperdicios, entregas justo a tiempo, trabajo estandarizado y líneas móviles marcadas. Por lo tanto, puede apoyar cualquier actividad de gestión incluida la reducción de costos, la administración del tiempo, la gestión de la seguridad, el diseño del producto, la productividad mejoras o desarrollo de nuevos productos (11) Esta multiplicidad de métodos y contextos significa que KAIZEN es altamente versátil como concepto y una técnica. KAIZEN a menudo se confunde con el concepto Lean, pero Lean se define como el objetivo para alcanzar "ningún desperdicio" mientras que KAIZEN se define como el método utilizado para lograrlo (12). Por lo tanto, en este trabajo, ambos términos se pueden usar indistintamente ya que están estrechamente relacionados. Principios Kaizen KAIZEN tiene sus raíces en los principios clave y está respaldado por procesos y herramientas simples que están diseñados para ayudar a las personas a mejorar la productividad y entregar constantemente el valor que los clientes buscan en el productos y servicios que compran. Estos principios proporcionan una plataforma 15 para articular la relevancia de KAIZEN tanto en la fabricación como en la configuración del servicio. KAIZEN no es una actividad de una vez al día, una vez al mes o una vez al año. Su implementación requiere un esfuerzo continuo para mejorar todos los aspectos del negocio a la luz de su eficiencia, efectividad y flexibilidad. Las mejoras se basan en muchos, pequeños cambios en lugar de los cambios radicales que podrían surgen de Investigación y Desarrollo (10). KAIZEN reconoce que siempre hay espacio para mejora. Entonces las operaciones deben mejorarse continuamente. Además, la filosofía KAIZEN enfatiza el respeto por las personas como un factor crítico para el éxito de KAIZEN y la supervivencia de los negocios (13). Las personas deben incluir a todas las partes interesadas clave como empleados, asociados, clientes, proveedores, inversores y comunidades. Entre los más Los signos básicos de respeto hacia las personas incluyen valorar su seguridad y salud, transparencia e información compartir, trato justo de las personas, reconocimiento de las preocupaciones u opiniones de las personas, valorar el desarrollo y el potencial de las personas a través del entrenamiento, la confianza mutua y el reconocimiento de sus habilidades especiales (13). El trabajo en equipo es un aspecto fundamental para cumplir las funciones de KAIZEN (14). El sistema operativo KAIZEN permite la participación de los empleados y la delegación de responsabilidad. La estructura organizacional KAIZEN se caracteriza por líneas abiertas de comunicación, transparencia, toma de 16 decisiones consultivas e intercambio de responsabilidades por parte de los empleados en todos los niveles. Las mejoras a través de KAIZEN tienen un enfoque de proceso. KAIZEN fomenta el pensamiento orientado al proceso ya que los procesos deben mejorarse antes de obtener mejores resultados (15). La falla en lograr los resultados planificados indica una falla en el proceso. La gerencia debe identificar y corregir dichos errores basados en procesos. Las estrategias de KAIZEN han fallado en muchas compañías simplemente porque ignoraron el proceso. Según Juran en su "regla 80/20", se afirma que el 80% de los problemas están en proceso y el 20% restante se debe a las personas que operan el proceso (16) KAIZEN se enfoca en eliminar el desperdicio de los procesos. Womack y Daniel (2003) se refieren a KAIZEN como un pensamiento Lean y una forma de reducir el desperdicio. Definen los residuos como cualquier actividad que crea o no agrega ningún valor al proceso tal como lo define el cliente final. Ejemplos de desechos incluyen defectos / daños, tiempo de inactividad de los empleados / equipo, errores / interrupciones, pasos adicionales, material suministro en exceso, sobreproducción, movimientos innecesarios, esperas, procesos innecesarios, retrasos, etc. Diversos estudios revelan que la eliminación de residuos en cada área del flujo de valor reduce los costos, mejora la calidad y transforma la línea de fondo (17). 17 La estandarización es la característica principal de KAIZEN, donde se usan políticas, reglas, directivas y procedimientos como pautas para que los empleados hagan su trabajo con éxito. Los estándares deben mantenerse para asegurar calidad. Los estándares deben ser llevados a cada operación y es responsabilidad de la gerencia asegurarse de que cada operación se realice de acuerdo con los estándares. KAIZEN se enfoca en pequeñas mejoras en los estándares de trabajo provenientes de esfuerzos continuos. "Allí pueden no hay mejora si no hay estándares "(18). Para apoyar los estándares más altos, un Se debe establecer un mecanismo para hacer cumplir las normas. A todos se les anima a que presenten pequeñas ideas y sugerencias de mejora regularmente. En compañías como Toyota y Canon, un total de 60 a 70 sugerencias por empleado por año son escrito e implementado (19). Las sugerencias no están limitadas a un área específica tal como producción o comercialización. KAIZEN se basa en realizar cambios en cualquier lugar donde se pueda mejorar hecho. "Gemba walk" es otro principio de KAIZEN. Es el principio que requiere ir a un lugar real para encuentre los hechos para tomar decisiones correctas. La lógica detrás de Gemba es que el lugar real es donde se crea el valor La actitud de Gemba demuestra el compromiso de la administración para resolver el problema. También brinda a los trabajadores la oportunidad de aportar su opinión sobre el problema. 18 Conociendo sus necesidades, escuchando las voces y, tomadas en serio, se logran varias cosas: • Que los trabajadores serán más apoyo de la solución, • Los trabajadores serán más propensos a reportar problemas en el futuro, • Abre la comunicación entre la gerencia y los trabajadores, (12) la solución final será mejor, porque está basado en la experiencia de aquellos que están haciendo el trabajo (20). Implementación de Kaizen: herramientas y técnicas: KAIZEN es compatible con muchas herramientas y técnicas. Algunos de los enfoques KAIZEN que tienen recibió mucha atención y ha tenido éxito en la mejora de la calidad y la productividad, especialmente en fabricación incluye actividades 5S, eliminación de desechos, círculos de control de calidad, Poka-Yoke, error pruebas, gestión visual y estandarización del trabajo (21). La eliminación de desechos y la estandarización del trabajo se han discutido brevemente en las anteriores secciones Las siguientes subsecciones discuten los aspectos de las actividades de 5S, la gestión visual y Poka-Yoke. Actividades 5S: El primer y fundamental paso para comenzar una exitosa iniciativa KAIZEN es implementando actividades 5S. 5S es una metodología de gestionar un lugar de trabajo y flujo de trabajo con la intención de mejorar la eficiencia, eliminar el desperdicio, y aumentar la consistencia del proceso. Deriva su nombre del uso de 19 cinco palabras japonesas comenzando con la letra S como las piedras angulares de esta filosofía. Estas palabras son: "Seiri", que significa "sort", "Seiton", que significa conjunto en orden, "Seiso", que implica brillo o limpieza, "Seiketsu", que significa estandarizar, y "Shitsuke" que implica sostener. En aras de la coherencia, estas palabras, todas comenzando con la letra S se han traducido en swahili como "Sasambua", "Seti", "Safisha", "Sanifisha" y "Shikilia" respectivamente (22) Al ser el primer paso en la implementación del método 5S, "ordenar" se refiere a la práctica de identificar y eliminar todos los artículos innecesarios del lugar de trabajo y mantener solo los artículos esenciales. Esto lleva a mejor uso del espacio, mejor flujo de trabajo, menos riesgos y menor tiempo de búsqueda al eliminar el desorden y el creando más espacio (23). Una vez que ha tenido lugar la clasificación, deben promulgarse métodos de almacenamiento eficientes denominados "ordenados". que los artículos son fáciles de localizar y usar, así como guardar (24). Esto se enfoca principalmente en necesidad de un lugar de trabajo ordenado. La lógica detrás de esta etapa es que todo lo que se necesita para hacer un trabajo debe colocarse donde se pueda acceder fácilmente (25). Herramientas, equipos y materiales debe organizarse sistemáticamente para el acceso más fácil y eficiente. Debe haber un lugar para todo, y todo debe estar en su lugar. Los artículos se clasifican y arreglan en buen estado para uso fácil o fácil de encontrar. El lugar de trabajo se vuelve autoinstructivo al crear límites y etiquetas. Establecer las cosas en orden hace que sea más fácil ubicar elementos y saber cuándo faltan o extravían elementos. Se minimizan los errores y 20 la confusión, se reduce el tiempo de orientación y capacitación, y la seguridad es mejorada. "Shrine" indica la necesidad de mantener el lugar de trabajo ordenado, ordenado y en perfectas condiciones. Implica limpiando, inspeccionando todo y arreglando todas las pequeñas imperfecciones. Limpieza en empresas japonesas es una actividad diaria Al final de cada turno, el área de trabajo se limpia y todo se restaura a su lugar (26). Esta fase no solo proporciona un ambiente de trabajo limpio para trabajar, sino también hace que las anormalidades y los funcionamientos defectuosos se noten y reparen fácilmente. Limpiar el equipo funciona de manera más eficiente y sus vidas se extienden. Para mantener la clasificación, establecer en orden y brillante un mecanismo denominado "estandarización" que permite el control y la coherencia debe establecerse. El objetivo es crear mejores prácticas, compartir conocimiento con otros, promueva la adherencia fácil a los estándares y detecte desviaciones. Se logra a través de la creación, visualización, documentación y comunicación de reglas, procedimientos, horarios y pautas. Esto ayuda a simplificar el trabajo, garantizar la coherencia, la responsabilidad y la estabilidad. Por lo tanto, mejora la disciplina y minimiza las posibilidades de cometer errores. “Sostener” se refiere a un mecanismo para asegurar que las prácticas 5S se conviertan en una cultura organizacional. El objetivo es para mantener a todos los miembros motivados y comprometidos a continuar practicando 5S. Las 21 herramientas comúnmente utilizadas para mantener 5S incluyen lemas, carteles, exposiciones fotográficas, guiones gráficos, boletines informativos, manuales de bolsillo, 5S competencia, recompensas y reconocimiento (26). La práctica 5S proporciona un entorno de trabajo estándar y permite empleado para ver el flujo del proceso y puede verse como un buen punto de partida para implementar iniciativas KAIZEN (27). Todo esto sugiere que una implementación típica de 5S daría como resultado mejora significativa de la calidad, reducción de costos, mejora de la seguridad y mejora del cliente satisfacción. Gestión visual La gestión visual se refiere a un sistema de gestión que intenta mejorar rendimiento organizacional mediante el uso de estímulos visuales para resaltar, informar, aclarar e integrar misión, visión, valores y cultura en los sistemas operativos y el desempeño de una organización requisitos (28). Este enfoque utiliza uno o más de dar información, señalar o limitar los dispositivos visuales para comunicarse con los "hacedores", de modo que los lugares hacerse autoexplicativo, autoordenarse, autorregularse y mejorarse a sí mismo. Algunos otros términos utilizados para la gestión visual media es el lugar de trabajo visual, el control visual y herramientas visuales (29) Los métodos de gestión visual apuntan a aumentar la eficiencia y efectividad de un proceso al hacer los pasos en ese proceso más visibles. La teoría detrás del control visual es que si algo es claramente visible o a simple vista, es fácil de recordar y 22 mantenerse a la vanguardia de la mente. Otro aspecto del control visual es que a todos se les dan las mismas señales visuales y es probable que tengan la misma ventaja punto. Hay muchas técnicas diferentes que se utilizan para aplicar el control visual en el lugar de trabajo. Algunos ejemplos simples de controles visuales comunes son sistemas de archivo codificados por colores, etiquetas, temporizadores y señales que recuerdan a los empleados las prácticas estándar (30). Poka-Yoke El término "Poka-Yoke" significa "a prueba de errores"; refiriéndose a cualquier mecanismo que sirve para evitar errores o errores humanos o de la máquina. El concepto de Poka-Yoke era acuñado por Shigeo Shingo, un ingeniero industrial en Toyota Motor Corporation durante la década de 1960. De acuerdo con Shingo, el principio básico detrás de Poka-Yoke es crear procesos que rindan cero defectos. La filosofía Poka-Yoke tiene como objetivo aumentar la productividad mediante la simplificación de procesos, haciendo sean más eficientes, reduciendo el número de errores que deben corregirse y aumentando la total eficiencia del sistema Se puede usar dondequiera que puedan ocurrir errores y se puede aplicar a cualquier tipo de procesos y ayuda a los trabajadores a estar "bien por primera vez", mejorando la calidad del producto y resultado general del proceso. Desde la perspectiva de la prestación del servicio, la calidad del servicio se ha convertido en una variable estratégica clave en esfuerzos organizativos para 23 satisfacer y retener a los clientes. Sin embargo, algunos aspectos del servicio, por ejemplo, relacionados con las acciones de los empleados y las actitudes de los clientes, están fuera del control de los gerentes. Como resultado, la falla del servicio es inevitable, a veces los errores suceden o las cosas van mal, y por eso el servicio Se necesita una acción de recuperación para tratar el error o problema y restaurar la satisfacción del cliente (31). Poka-Yoke es una forma de ayudar a las personas a hacer las cosas bien la primera vez. El objetivo de Poka-Yoke está rediseñando / diseñando el proceso para evitar errores o de inmediato detectado y corregido. 2.2.2. Logística en empresas de construcción Logística Como la logística es el tema principal de este documento, vale la pena dar una definición clara de lo específico concepto. Por lo tanto, de acuerdo con el Diccionario de ingles Oxford (OED), la logística incluye el "Montaje de suministros, tiendas, cuartos, etc., necesarios para el apoyo de las tropas" movimientos, expediciones, etc.". Otra definición del Instituto Colegiado de Logística y Transporte (2006) en el Reino Unido dice que la logística es el procedimiento de diseño y gestión cadenas de suministro que incluyen compras, fabricación, almacenamiento y transporte. La definición integral de logística dada por Taylor (32) fue desarrollada por el Consejo de los Estados Unidos de Gestion de logística en 2006 "el proceso de planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento eficiente y rentable de las materias primas, inventario en proceso, 24 terminado bienes e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo final para el propósito de cumplir con los requisitos del cliente". (33) Gestión de la cadena de suministro La gestión de la cadena de suministro es un concepto importante que está estrechamente relacionado con el tema principal de este papel. En algunas publicaciones, incluso se afirma que "la gestión y el suministro de logística gestión de la cadena son esencialmente términos sinónimos que implican el enfoque sistemático y holístico para gestionar el flujo de materiales e información desde su estado de materia prima hasta el consumo del usuario final "(34) A medida que el concepto de gestión de la cadena de suministro ganó popularidad, se le han dado varias definiciones en el pasado. Muchas de esas definiciones describen la gestión de la cadena de suministro como el vínculo entre los elementos del proceso de fabricación y suministro desde las materias primas hasta los clientes. Por lo tanto, la definición resumida de este término podría ser: "la gestión de aguas arriba y aguas abajo relaciones con proveedores y clientes para ofrecer un valor superior al cliente a un costo menor para la cadena de suministro como un todo "(34). Pryke (34) también argumenta que la gestión de cadena de suministro no es solo otro nombre para la logística e incluye elementos que normalmente no se incluyen en una definición de logística. Ejemplos de ellos son 'información sistema ',' integración y coordinación de la planificación 'y' actividades de control’. Logística 25 principalmente se ocupa de la entrada y salida de empresas con un punto de vista intra-organizacional. Gestión de cadena de suministro, por otro lado, se ocupa de la visión inter-organizativa de la logística combinada con la perspectiva intra- organizacional. Planificación logística de materiales La Planificación Logística de Materiales se define como una práctica que ha sido diseñada para proyectos de construcción para lograr certidumbre planificada y predictibilidad de costos. Esto es muy apropiado para proyectos de construcción (35). La planificación logística de materiales se ocupa de la gestión proactiva de las variedades y cantidades de materiales que se utilizan. Esto incluye rutas de suministro, almacenamiento, uso, reutilización y manejo de materiales sobrantes. Las cadenas de suministro y los controles de planificación se vuelven más complejo a medida que los proyectos crecen. Eso hace que la logística sea mucho más importante. La evidencia es que la logística ahora es uno de los factores clave de la planificación previa a la construcción, sirviendo como un enfoque complementario a la gestión de proyectos de construcción. Uso de la logística se vuelven cada vez más populares y no solo en proyectos grandes, sino también pequeños. Técnicas logísticas 26 Como antecedentes, se presentan algunas técnicas de logística para comprender mejor del tema de logística. Existen diferentes técnicas de logística utilizadas por diferentes compañías en diferentes países. Algunos de estos han sido publicados y descritos el informe Guía de buenas prácticas del plan de logística de materiales. Estas técnicas siguen a continuación (35) • Centros de consolidación de construcción: Los centros de consolidación de construcción son centros que se utilizan para suministrar y distribuir materiales para varios proyectos de construcción. Estos centros proporcionan material seguro y eficiente fluye del proveedor al sitio de construcción, lo que lo convierte en una cadena de suministro efectiva solución de gestión. La idea inicial con el concepto era suministrar proyectos de construcción en entornos desafiantes, como áreas urbanas sobrecargadas. Consolidación de construcción Los centros distribuyen materiales en el momento adecuado, en el lugar correcto y en la cantidad requerida. Esto es posible debido a que los bienes se combinan de múltiples cargas parciales a envíos individuales. • Entrega justo a tiempo La entrega justo a tiempo se refiere a entregas frecuentes en paquetes de trabajo o cargas entregadas en tiempo de uso Eso ayuda a realizar la siguiente tarea sin sufrir ningún retraso. La mejor manera de hacerlo es a través de un Centro de 27 consolidación de construcción o por proveedores sí mismos. Las ventajas de las entregas justo a tiempo son que reduce el almacenamiento en el sitio de materiales, reduce el riesgo de daños de los materiales guardados en el sitio e incluso reduce el riesgo de incidentes de seguridad. • Suavizado de demanda El suavizado de la demanda es una forma de ver el plan de actividades del proyecto como el todo y identificando cómo esas actividades podrían equilibrarse para reducir la cantidad de recursos necesarios para el transporte, materiales y mano de obra para gestionar la tarea real. Demanda el alisamiento podría hacerse tanto por contratistas y clientes como en cualquier nivel del suministro cadena. • Lugares de mercado en el sitio Un espacio de almacenamiento temporal para materiales de consumo y herramientas pequeñas se define como en el lugar de mercado en el sitio. Este espacio solo es ampliamente utilizado y compartido entre los materiales de los contratistas y herramientas e incluye varilla normalmente roscada, canal de metal, tuercas, fijaciones de anclaje, tornillos, pernos, brocas pequeñas y similares. Cada contratista / subcontratista pone su equipo y suministra a la plaza del mercado para su almacenamiento y distribución, donde un encargado de la tienda es responsable cuando necesario. Cuando las existencias disminuyen, el contratista las rellena individualmente o por almacenista que ordenará en su nombre. 28 Con los lugares de mercado in situ, el contratista / subcontratista estará seguro de dónde se requiere el material se encuentra, eliminando así la necesidad de almacenes individuales de material pequeño en el sitio. Esto se traduce en una mayor productividad y menores costos. • Fabricación pre-ensamblaje y fuera del sitio Se considera una buena práctica cuando los materiales, cuando sea posible, lleguen al sitio preparado en la medida de lo posible. como sea posible para su uso final. Por ejemplo, podría ser módulos de baño prefabricados donde todo está instalado en la fábrica, incluidos los azulejos, la bañera, los espejos y los armarios. En una escala más pequeña, podrían ser materiales preparados en paquetes donde cada paquete incluye el tipo de material correcto y la cantidad correcta apropiada para una habitación o un piso. El punto principal con esto es para reducir la cantidad de tiempo de pensar durante la etapa de producción y para hacer la mayor parte del pensamiento anterior en la etapa de planificación. Además, haciendo tanto trabajo como sea posible en la fábrica contribuye a una mejor calidad, ahorro de tiempo y menores requisitos de transporte. • Logística de una tercera parte En la construcción del sitio, la logística es un tema importante y a menudo subestimado dentro de la industria de construcción. La tercera parte de las empresas de logística fueron las primeras en darse cuenta de las posibilidades para obtener 29 beneficios financieros al centrarse en cuestiones de logística más temprano en la etapa de planificación. El punto principal con servicios de logística de terceros es crear un lugar de trabajo seguro, limpio y eficaz donde los contratistas y subcontratistas no necesitan transportar sus materiales. Esto da más tiempo para que los trabajadores calificados hagan un trabajo valioso que hace que la producción sea más efectiva. La mayor parte del transporte de material en el sitio se realiza durante las noches, lo que significa que los ascensores y las grúas estarán más disponibles durante el día. Cuando los trabajadores calificados vienen a su el lugar de trabajo al día siguiente, pueden comenzar a trabajar inmediatamente sin perder tiempo para el material manejo. Ya tienen sus materiales en la cantidad correcta y en el lugar correcto (36). 30 • Sistemas de tecnología de información y comunicación (TIC) Los sistemas ICT se utilizan para rastrear y controlar los materiales durante todo el camino desde el fabricante hasta el hasta que se distribuya e instale. Los "sistemas de etiquetas" ayudan a administrar las entregas de materiales con la ayuda de diferente tipo de tecnología de la información. La identificación por radiofrecuencia permite una lectura precisa de las etiquetas en el sitio. La etiqueta sistema, que tiene un costo relativamente bajo, permite la supervisión del material hasta el punto de uso final y puede ofrecer detalles información sobre cómo va en el sitio. (37) 2.2.3. Importancia de la logística en las construcciones Según Almohsen (38), un proceso integrado es necesario para garantizar que los proyectos terminen a tiempo, dentro del presupuesto y dentro del alcance de especificaciones del contrato Aquí, uno de los principales factores en la gestión de proyectos de construcción es mejorar la productividad de la fuerza de trabajo que reduce los costos y aumenta la productividad. Además, la gestión eficiente de la logística es un factor crucial para aumentar la mano de obra y productividad. Almohsen también afirma que los sistemas efectivos de gestión logística también ayudan a la integración y coordinación entre contratistas, subcontratistas y proveedores. Eso probablemente aumentará la productividad de los trabajadores de la construcción. Además, el informe Logística de construcción de mejoras publicado en el Foro estratégico para Construcción (SFfC) argumenta que hay muchas oportunidades para mejorar y que la industria tarda en darse cuenta de los beneficios que la aplicación de una buena logística puede proporcionar. 31 El SFfC también establece que no es necesario hacer grandes cambios para obtener beneficios considerables mientras que el cambio es posible para proyectos tanto pequeños como grandes. Josephson y Saukkoriipi (39) muestran que el costo de los flujos de materiales para el sitio de construcción varía mucho. Podría ser del 20% hasta el 47% del precio del material. Josephson, también calculó que el flujo de material al sitio a menudo se ve afectado por diferentes disturbios. Entre ellos se encuentran las fallas en las entregas, las fallas en la descarga, calidad incorrecta, etc. Estas perturbaciones, según Josephson, normalmente cuestan el 4,5% del costo material. El informe "Residuos en proyectos de construcción" trata de tareas de trabajo que no agregue cualquier valor real al producto final. 2.3. Marco conceptual 2.3.1. Kaizen La teoría Kaizen tiene su enfoque en las 5s Seiri: Clasificar Seiton: Ordenar Seiso: Limpiar (inspeccionando y arreglando todas las pequeñas imperfecciones) Seiketsu: Estandarizar Shitsuke: Sostener 32 2.3.2. Control de logística Control de logística es el hecho de tomar detalle sobre las entradas y salidas en el proceso de almacenamiento de la empresa. Para la empresa en cuestión, solo nos enfocamos en el control de salidas de materiales y el costo asociado a ello. La salida la realizan los encargados de obra y de almacén de la empresa; y son los primeros los que realizan un cuestionario para la gerencia donde se establecieron los preceptos de la teoría Kaizen en el proceso logístico en dos condiciones: Control de materiales: Percepción acerca del uso adicional de materiales. Control de costos: Percepción acerca del gasto adicional. 33 CAPITULO III METODOLOGIA 3.1. Método y alcance de la investigación 3.1.1. Método La presente investigación ha de ser estructurada en base al método científico, comparativo y de medición estadística, ya por medio de mediciones netamente estadísticas y a través de este tipo de pruebas se buscará corroborar la teoría. (40). 3.1.2. Nivel de investigación El nivel de investigación con el cual se va desarrollar esta investigación será el descriptivo correlacional, ya que tal como menciona Hernández, Fernández y Baptista (40), pues primero se detalla de manera gráfica e intuitiva una relación entre dos variables, para luego hacer la búsqueda de la relación entre dos variables haciendo uso de pruebas de carácter numérico - estadístico, a pesar que no se sabe cuestiones de causalidad entre ambas. 34 3.1.3. Tipo de investigación De tipo aplicado, donde a partir de información de logística se busca encontrar la influencia de una mejora, la cual está detallada en investigaciones anteriores y no es parte del planteamiento de esta; por otro lado, se tiene ya evidencia de la aplicación de esta y otras mejoras, lo cual justifica este tipo de investigación. 3.2. Diseño de la investigación Esta investigación se diseña a partir de una forma no experimental, puesto que se realizará el análisis en función a la base de datos registrada de la empresa constructora, con el fin de poder probar las hipótesis planteadas. Luego la investigación sigue un diseño correlacional comparativo, pues hace uso de la relación entre dos fenómenos. El diagrama que se denota de ello es el siguiente: M1 T1 T2 O11 O12 O21 O22 Donde:  M1: muestra del resultado 1.  T1, T2: periodos de tiempo en las que se trabaja la muestra  O11, O12: observación de las variables de la muestra 1.  O21, O22: observación de las variables de la muestra 2. 35 3.3. Población y muestra de la investigación 3.3.1. Población La población de estudio donde se aplicará la investigación es la totalidad de registros de salidas donde los encargados de obra y de materiales que trabajan en la empresa en estudio han realizado para retirar materiales de construcción, los cuales tienen conocimiento acerca de manejo de costos y materiales que es registrada en la empresa constructora por parte del área de logística, antes y después de la implementación de la teoría Kaisen, así mismo la muestra estará dirigida a la data que responda a las variables de estudio. En total se realizaron un total de 457 registros de este tipo durante el periodo 2015 -2017. 3.3.2. Muestra Así mismo, la muestra ha sido seleccionada de manera no aleatoria, comparando puntualmente las diferencias entre los proyectos, uno con la aplicación de la teoría Kaizen y otro que no (41). Estos proyectos hacen un total de 161 registros de este tipo durante el periodo 2017, donde se aplica esta teoría. 3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 3.4.1. Técnicas La técnica usada fue la técnica de la observación estructurada, basado en una investigación documental. Esto a razón de detallar la información que se tiene en la 36 empresa en estudio y como esta se ha visto modificada mediante la aplicación de la teoría Kaizen sobre la logística de la empresa. 3.4.2. Instrumentos Los instrumentos usados son la revisión documentaria de los archivos de la empresa, por lo cual se usa fichas y registros digitales para tal fin. 37 CAPITULO IV RESULTADOS Y DISCUSIÓN 4.1. Presentación de los resultados El procesamiento de datos se realizó mediante la tabulación de las encuestas hacia el programa Excel 2013, para luego proceder su exportación hacia el paquete estadístico SPSS v23, con el cual se procedió a realizar las pruebas de hipótesis correspondientes. Ello mediante el análisis de los estadísticos R- Pearson, los cuales se contrastaron según el p – valor de cada prueba, si el p – valor es inferior a 0.05, entonces se establece significancia, de lo contrario no se podría afirmar ello. Afirmar significancia rechaza la hipótesis nula de que no existe relación alguna entre las variables o sus dimensiones. A continuación, se presentan los principales datos que detallan los resultados de la investigación. . 38 4.1.1. Análisis antes de la teoría Kaizen Tabla 2: Control de materiales antes de Kaizen Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Muy deficiente 9 11,7 11,7 Deficiente 8 10,4 22,1 Regular 32 41,6 63,6 Eficiente 18 23,4 87,0 Muy eficiente 10 13,0 100,0 Total 77 100,0 Figura 1: Control de materiales antes de Kaizen Se puede notar que de un total de 77 veces los encargados de obra, 9 veces los encargados de obra, que representan un 11,7% de la muestra piensan que su control de materiales antes de Kaizen es muy deficiente, del mismo modo 8 veces los encargados de obra, que representan un 10,4% de la muestra piensan que su control de materiales antes de Kaizen es deficiente, así también 32 veces los encargados de obra, que representan un 39 41,6% de la muestra piensan que su control de materiales antes de Kaizen es regular, de la misma manera 18 veces los encargados de obra, que representan un 23,4% de la muestra piensan que su control de materiales antes de Kaizen es eficiente, del mismo modo 10 veces los encargados de obra, que representan un 13,0% de la muestra piensan que su control de materiales antes de Kaizen es muy eficiente. Tabla 3: Control de costos antes de Kaizen Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Muy deficiente 9 11,7 11,7 Deficiente 12 15,6 27,3 Regular 17 22,1 49,4 Eficiente 28 36,4 85,7 Muy eficiente 11 14,3 100,0 Total 77 100,0 Figura 2: Control de costos antes de Kaizen 40 Se puede notar que de un total de 77 veces los encargados de obra, 9 veces los encargados de obra, que representan un 11,7% de la muestra piensan que su control de costos antes de kaizen es muy deficiente, asimismo 12 veces los encargados de obra, que representan un 15,6% de la muestra piensan que su control de costos antes de kaizen es deficiente, del mismo modo 17 veces los encargados de obra, que representan un 22,1% de la muestra piensan que su control de costos antes de kaizen es regular, así también 28 veces los encargados de obra, que representan un 36,4% de la muestra piensan que su control de costos antes de kaizen es eficiente, de la misma manera 11 veces los encargados de obra, que representan un 14,3% de la muestra piensan que su control de costos antes de kaizen es muy eficiente. Tabla 4: Control de logística antes de Kaizen Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Deficiente 14 18,2 18,2 Regular 22 28,6 46,8 Eficiente 33 42,9 89,6 Muy eficiente 8 10,4 100,0 Total 77 100,0 41 Figura 3: Control de logística antes de Kaizen Se puede notar que de un total de 77 veces los encargados de obra, 14 veces los encargados de obra, que representan un 18,2% de la muestra piensan que su control de logística antes de kaizen es deficiente, del mismo modo 22 veces los encargados de obra, que representan un 28,6% de la muestra piensan que su control de logística antes de kaizen es regular, asimismo 33 veces los encargados de obra, que representan un 42,9% de la muestra piensan que su control de logística antes de kaizen es eficiente, del mismo modo 8 veces los encargados de obra, que representan un 10,4% de la muestra piensan que su control de logística antes de kaizen es muy eficiente. 42 4.1.2. Análisis de la teoría Kaizen Tabla 5: Clasificación Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Muy deficiente 12 14.3 14.3 Deficiente 6 7.1 21.4 Regular 24 28.6 50.0 Eficiente 21 25.0 75.0 Muy eficiente 21 25.0 100.0 Total 84 100.0 Figura 4: Clasificación Se puede notar que de un total de 84 veces los encargados de obra, 12 veces los encargados de obra, que representan un 14,3% de la muestra piensan que su clasificación es muy deficiente, del mismo modo 6 veces los encargados de obra, que representan un 7,1% de la muestra piensan que su clasificación es deficiente, también 24 veces los encargados de obra, que representan un 28,6% de la muestra piensan que su clasificación 43 es regular, del mismo modo 21 veces los encargados de obra, que representan un 25,0% de la muestra piensan que su clasificación es eficiente, asimismo 21 veces los encargados de obra, que representan un 25,0% de la muestra piensan que su clasificación es muy eficiente. Tabla 6: Orden Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Muy deficiente 6 7.1 7.1 Deficiente 3 3.6 10.7 Regular 29 34.5 45.2 Eficiente 29 34.5 79.8 Muy eficiente 17 20.2 100.0 Total 84 100.0 Figura 5: Orden Se puede notar que de un total de 84 veces los encargados de obra, 6 veces los encargados de obra, que representan un 7,1% de la muestra piensan que su orden es muy 44 deficiente, de la misma manera 3 veces los encargados de obra, que representan un 3,6% de la muestra piensan que su orden es deficiente, del mismo modo 29 veces los encargados de obra, que representan un 34,5% de la muestra piensan que su orden es regular, también 29 veces los encargados de obra, que representan un 34,5% de la muestra piensan que su orden es eficiente, del mismo modo 17 veces los encargados de obra, que representan un 20,2% de la muestra piensan que su orden es muy eficiente. Tabla 7: Limpieza Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Muy deficiente 6 7.1 7.1 Deficiente 6 7.1 14.3 Regular 29 34.5 48.8 Eficiente 26 31.0 79.8 Muy eficiente 17 20.2 100.0 Total 84 100.0 Figura 6: Limpieza 45 Se puede notar que de un total de 84 veces los encargados de obra, 6 veces los encargados de obra, que representan un 7,1% de la muestra piensan que su limpieza es muy deficiente, así también 6 veces los encargados de obra, que representan un 7,1% de la muestra piensan que su limpieza es deficiente, de la misma manera 29 veces los encargados de obra, que representan un 34,5% de la muestra piensan que su limpieza es regular, del mismo modo 26 veces los encargados de obra, que representan un 31,0% de la muestra piensan que su limpieza es eficiente, también 17 veces los encargados de obra, que representan un 20,2% de la muestra piensan que su limpieza es muy eficiente. Tabla 8: Estandarización Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Muy deficiente 7 8.3 8.3 Deficiente 8 9.5 17.9 Regular 26 31.0 48.8 Eficiente 23 27.4 76.2 Muy eficiente 20 23.8 100.0 Total 84 100.0 46 Figura 7: Estandarización Se puede notar que de un total de 84 veces los encargados de obra, 7 veces los encargados de obra, que representan un 8,3% de la muestra piensan que su estandarización es muy deficiente, del mismo modo 8 veces los encargados de obra, que representan un 9,5% de la muestra piensan que su estandarización es deficiente, así también 26 veces los encargados de obra, que representan un 31,0% de la muestra piensan que su estandarización es regular, de la misma manera 23 veces los encargados de obra, que representan un 27,4% de la muestra piensan que su estandarización es eficiente, del mismo modo 20 veces los encargados de obra, que representan un 23,8% de la muestra piensan que su estandarización es muy eficiente. 47 Tabla 9: Sostenibilidad Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Muy deficiente 8 9.5 9.5 Deficiente 8 9.5 19.0 Regular 24 28.6 47.6 Eficiente 23 27.4 75.0 Muy eficiente 21 25.0 100.0 Total 84 100.0 Figura 8: Sostenibilidad Se puede notar que de un total de 84 veces los encargados de obra, 8 veces los encargados de obra, que representan un 9,5% de la muestra piensan que su sostenibilidad es muy deficiente, asimismo 8 veces los encargados de obra, que representan un 9,5% de la muestra piensan que su sostenibilidad es deficiente, del mismo modo 24 veces los encargados de obra, que representan un 28,6% de la muestra piensan que su sostenibilidad es regular, así también 23 veces los encargados de obra, que representan un 27,4% de la muestra piensan que su sostenibilidad es eficiente, de la misma manera 21 veces los 48 encargados de obra, que representan un 25,0% de la muestra piensan que su sostenibilidad es muy eficiente. Tabla 10: Teoría Kaizen Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Deficiente 6 7.1 7.1 Regular 17 20.2 27.4 Eficiente 39 46.4 73.8 Muy eficiente 22 26.2 100.0 Total 84 100.0 Figura 9: Teoría Kaizen Se puede notar que de un total de 84 veces los encargados de obra, 6 veces los encargados de obra, que representan un 7,1% de la muestra piensan que su teoría kaizen es deficiente, del mismo modo 17 veces los encargados de obra, que representan un 20,2% de la muestra piensan que su teoría kaizen es regular, asimismo 39 veces los encargados 49 de obra, que representan un 46,4% de la muestra piensan que su teoría kaizen es eficiente, del mismo modo 22 veces los encargados de obra, que representan un 26,2% de la muestra piensan que su teoría kaizen es muy eficiente. 4.1.3. Análisis luego de la teoría Kaizen Tabla 11: Control de materiales luego de Kaizen Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Regular 23 27.4 27.4 Eficiente 29 34.5 61.9 Muy eficiente 32 38.1 100.0 Total 84 100.0 Figura 10: Control de materiales luego de Kaizen Se puede notar que de un total de 84 veces los encargados de obra, 23 veces los encargados de obra, que representan un 27,4% de la muestra piensan que su control de materiales luego de kaizen es regular, del mismo modo 29 veces los encargados de obra, 50 que representan un 34,5% de la muestra piensan que su control de materiales luego de kaizen es eficiente, también 32 veces los encargados de obra, que representan un 38,1% de la muestra piensan que su control de materiales luego de kaizen es muy eficiente. Tabla 12: Control de logística luego de Kaizen Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Regular 6 7.1 7.1 Eficiente 50 59.5 66.7 Muy eficiente 28 33.3 100.0 Total 84 100.0 Figura 11: Control de logística luego de Kaizen Se puede notar que de un total de 84 veces los encargados de obra, 6 veces los encargados de obra, que representan un 7,1% de la muestra piensan que su control de logística luego de kaizen es regular, del mismo modo 50 veces los encargados de obra, que representan un 59,5% de la muestra piensan que su control de logística luego de kaizen 51 es eficiente, así también 28 veces los encargados de obra, que representan un 33,3% de la muestra piensan que su control de logística luego de kaizen es muy eficiente. Tabla 13: Control de costos luego de Kaizen Frecuencia Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Regular 33 39.3 39.3 Eficiente 23 27.4 66.7 Muy eficiente 28 33.3 100.0 Total 84 100.0 Figura 12: Control de costos luego de Kaizen Se puede notar que de un total de 84 veces los encargados de obra, 33 veces los encargados de obra, que representan un 39,3% de la muestra piensan que su control de costos luego de kaizen es regular, también 23 veces los encargados de obra, que representan un 27,4% de la muestra piensan que su control de costos luego de kaizen es 52 eficiente, del mismo modo 28 veces los encargados de obra, que representan un 33,3% de la muestra piensan que su control de costos luego de kaizen es muy eficiente. 4.2. Prueba de hipótesis 4.2.1. Prueba de hipótesis general En ésta investigación tenemos la hipótesis general planteada como: HG1: “Se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que se mejoró el control de logística en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017.” Y se plantea la hipótesis nula: HG0: “No se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que no se mejoró el control de logística en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017.” Luego se aplica la prueba estadística t – Student resultando en la siguiente tabla: Tabla 14: Resumen del modelo Resumen del modelo Model o R R cuadrad o R cuadrad o ajustado Error estándar de la estimació n Estadísticos de cambio Cambio en R cuadrad o Cambi o en F gl 1 gl2 Sig. Cambi o en F 1 ,463 a ,215 ,210 ,762 ,215 43,480 1 15 9 ,000 a. Predictores: (Constante), Kaizen 53 Tabla 15: ANOVA ANOVAa Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. 1 Regresión 25,235 1 25,235 43,480 ,000b Residuo 92,281 159 ,580 Total 117,516 160 a. Variable dependiente: Control de logística b. Predictores: (Constante), Kaizen Tabla 16: Coeficientes Coeficientesa Modelo Coeficientes no estandarizados Coeficientes estandarizados t Sig. B Error estándar Beta 1 (Constante) 3,482 ,085 41,102 ,000 Kaizen ,193 ,029 ,463 6,594 ,000 a. Variable dependiente: Control de logística De las pruebas realizadas, se encuentra un nivel del coeficiente de correlación de Pearson igual a 0.463, un nivel de significancia del ANOVA a 0.00% y un valor t para la relación entre la teoría Kaizen y el control de logística igual a 6.594. 1.96 1.96 6.594 -3 -2 .7 9 -2 .5 8 -2 .3 7 -2 .1 6 -1 .9 5 -1 .7 4 -1 .5 3 -1 .3 2 -1 .1 1 -0 .9 -0 .6 9 -0 .4 8 -0 .2 7 -0 .0 6 0 .1 5 0 .3 6 0 .5 7 0 .7 8 0 .9 9 1 .2 1 .4 1 1 .6 2 1 .8 3 2 .0 4 2 .2 5 2 .4 6 2 .6 7 2 .8 8 54 Figura 13: Campana de Gauss, teoría Kaizen y el control de logística Discusión estadística. Se compara la t calculada y t de la tabla, tc >tt, por lo tanto: 6.594 > 1.96 entonces se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna. Conclusión estadística. Con nivel de significación α =0,05 se demuestra que se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que se mejoró el control de logística en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017. 4.2.2. Prueba de hipótesis específica 1 En ésta investigación tenemos la hipótesis específica 1 planteada como: HE1_1: “Se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que se mejoró el control de materiales en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017.” Y se plantea la hipótesis nula: HE1_0: “No se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que no se mejoró el control de materiales en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017.” Luego se aplica la prueba estadística t – Student resultando en la siguiente tabla: 55 Tabla 17: Resumen del modelo Resumen del modelo Model o R R cuadrad o R cuadrad o ajustado Error estándar de la estimació n Estadísticos de cambio Cambio en R cuadrad o Cambi o en F gl 1 gl2 Sig. Cambi o en F 1 ,429 a ,184 ,179 ,989 ,184 35,960 1 15 9 ,000 a. Predictores: (Constante), Kaizen Tabla 18: ANOVA ANOVAa Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. 1 Regresión 35,141 1 35,141 35,960 ,000b Residuo 155,381 159 ,977 Total 190,522 160 a. Variable dependiente: Control de materiales b. Predictores: (Constante), Kaizen Tabla 19: Coeficientes Coeficientesa Modelo Coeficientes no estandarizados Coeficientes estandarizados t Sig. B Error estándar Beta 1 (Constante) 3,187 ,110 28,995 ,000 Kaizen ,228 ,038 ,429 5,997 ,000 a. Variable dependiente: Control de materiales De las pruebas realizadas, se encuentra un nivel del coeficiente de correlación de Pearson igual a 0.429, un nivel de significancia del ANOVA a 0.00% y un valor t para la relación entre la teoría Kaizen y el control de materiales igual a 5.997. 56 Figura 14: Campana de Gauss, teoría Kaizen y el control de materiales Discusión estadística. Se compara la t calculada y t de la tabla, tc >tt, por lo tanto: 5.997 > 1.96 entonces se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna. Conclusión estadística. Con nivel de significación α =0,05 se demuestra que se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que se mejoró el control de materiales en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017. 1.96 1.96 5.997 -3 -2 .7 9 -2 .5 8 -2 .3 7 -2 .1 6 -1 .9 5 -1 .7 4 -1 .5 3 -1 .3 2 -1 .1 1 -0 .9 -0 .6 9 -0 .4 8 -0 .2 7 -0 .0 6 0 .1 5 0 .3 6 0 .5 7 0 .7 8 0 .9 9 1 .2 1 .4 1 1 .6 2 1 .8 3 2 .0 4 2 .2 5 2 .4 6 2 .6 7 2 .8 8 57 4.2.3. Prueba de hipótesis específica 2 En ésta investigación tenemos la hipótesis específica 2 planteada como: HE2_1: “Se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que se mejoró el control de costos en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017.” Y se plantea la hipótesis nula: HE2_0: “No se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que no se mejoró el control de costos en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017.” Luego se aplica la prueba estadística t – Student resultando en la siguiente tabla: Tabla 20: Resumen del modelo Resumen del modelo Model o R R cuadrad o R cuadrad o ajustado Error estándar de la estimació n Estadísticos de cambio Cambio en R cuadrad o Cambi o en F gl 1 gl2 Sig. Cambi o en F 1 ,299 a .090 .084 1.054 .090 15.663 1 15 9 .000 a. Predictores: (Constante), Kaizen Tabla 21: ANOVA ANOVAa Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. 1 Regresión 17.408 1 17.408 15.663 ,000b 58 Residuo 176.716 159 1.111 Total 194.124 160 a. Variable dependiente: Control de costos b. Predictores: (Constante), Kaizen Tabla 22: Coeficientes Coeficientesa Modelo Coeficientes no estandarizados Coeficientes estandarizados t Sig. B Error estándar Beta 1 (Constante) 3.288 .117 28.046 .000 Kaizen .160 .040 .299 3.958 .000 a. Variable dependiente: Control de costos De las pruebas realizadas, se encuentra un nivel del coeficiente de correlación de Pearson igual a 0.299, un nivel de significancia del ANOVA a 0.00% y un valor t para la relación entre la teoría Kaizen y el control de costos igual a 3.958. Figura 15: Campana de Gauss, teoría Kaizen y el control de costos Discusión estadística. 1.96 1.96 3.958 -3 -2 .7 9 -2 .5 8 -2 .3 7 -2 .1 6 -1 .9 5 -1 .7 4 -1 .5 3 -1 .3 2 -1 .1 1 -0 .9 -0 .6 9 -0 .4 8 -0 .2 7 -0 .0 6 0 .1 5 0 .3 6 0 .5 7 0 .7 8 0 .9 9 1 .2 1 .4 1 1 .6 2 1 .8 3 2 .0 4 2 .2 5 2 .4 6 2 .6 7 2 .8 8 59 Se compara la t calculada y t de la tabla, tc >tt, por lo tanto: 3.958 > 1.96 entonces se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna. Conclusión estadística. Con nivel de significación α =0,05 se demuestra que se tuvo una influencia positiva de la aplicación de la teoría Kaizen tal que se mejoró el control de costos en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017. 4.3. Discusión de resultados Los resultados encontrados en la presente investigación han evidenciado una relación positiva entre la aplicación de la teoría Kaizen y el control de logística en la empresa de estudio. Esto detalla lo moldeable y la aplicabilidad de KAIZEN en organizaciones de servicio público tal como se muestra en una investigación en Tanzania (2). Los resultados concuerdan con lo encontrado por MATOUZKO (3), en la construcción en Estocolmo, Suecia, PERSSON, BENGTSSON y GUSTAD (4), investigan sobre las mejoras logísticas en la construcción de casas en Suecia, MATOUZKO y METHANIVESANA (5) realizan una investigación para mejorar la logística de la construcción de viviendas residenciales. También, ARCE MANRIQUE (6) en la construcción en la ciudad de Bogotá – Colombia, En investigaciones nacionales acerca del tema ELGUERA CURI y colaboradores (7) y YUIJÁN BRAVO (8) son lo más resaltante para explicar la relación entre los modelos de gestión logística y la mejora de esta. En este sentido, el análisis realizado en la sección anterior, 60 da como énfasis lo cercano que se encuentra a la literatura, por lo que implica que ello es un aporte a las evidencias sobre el tema. 61 CONCLUSIONES La presente investigación ha tenido como objetivo principal el de determinar la influencia de la aplicación de la teoría Kaizen en el control de logística en el área de logística de la empresa Sogu constructora y consultora E.I.R.L. Huancayo – periodo 2017. De los resultados encontrados por la presente investigación se puede concluir lo siguiente: Se ha evidenciado una relación positiva entre la aplicación de la teoría Kaizen y el control de logística, con un nivel de significancia estadístico alto, lo cual implica que la teoría Kaizen ha generado un mejor manejo en el área de logística, dando mayor orden y jerarquía a los procesos, de forma tal que su implementación es favorable a la empresa en estudio. Se ha evidenciado una relación positiva entre la aplicación de la teoría Kaizen y el control de materiales, con un nivel de significancia estadístico alto, lo cual implica que la teoría Kaizen ha generado un mejor manejo de los materiales, detallándose en la aplicación del orden y la limpieza, de forma tal que su implementación es favorable a la empresa en estudio. Se ha evidenciado una relación positiva entre la aplicación de la teoría Kaizen y el control de costos, con un nivel de significancia estadístico alto, lo cual implica que la teoría Kaizen ha generado un mejor manejo de los costos, detallándose en la clasificación y estandarización de procesos, de forma tal que su implementación es favorable a la empresa en estudio. 62 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1. INEI, Sistema de información regional para la toma de decisiones. Lima 2012. 2. BWEMELO, Gordian S. Improving Public Service Delivery in Tanzania Through Kaizen: A Review of Empirical Evidence. Business Education Journal, 2016, vol. 1, no 2. 3. MATOUZKO, Yuriy. Efficient Construction Logistics, A case study of an Office Block Project. 2015. 4. PERSSON, Fredrik; BENGTSSON, Jonas; GUSTAD, Örjan. Construction Logistics Improvements using the SCOR model–Tornet Case. En IFIP International Conference on Advances in Production Management Systems. Springer, Berlin, Heidelberg, 2009. p. 211-218. 5. 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