Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 2.5 Perú Agradecimientos Mi más profundo agradecimiento a aquellas personas que con su ayuda han colaborado a la realización del presente trabajo, a mi asesor Pedro Venegas por confiar en el trabajo realizado, la dirección del proyecto y por el esfuerzo puesto hasta el final de la elaboración de la tesis, al profesor y amigo David Anglas por sus valiosas enseñanzas y seguimiento constante. Agradezco también al señor Pedro Pelayo, gerente de la empresa Alpakita Warm, por la colaboración en el suministro de información necesaria para la elaboración del estudio. Hago extensivo mi agradecimiento a los compañeros de la Facultad de Ciencias de la Empresa, en especial a quienes son parte de la especialidad de Negocios Internacionales por su amistad, las experiencias compartidas y su colaboración. Mayor agradecimiento a la paciencia, apoyo constante y ánimo continuo de mi familia y amigos. A todos ellos muchas gracias. Dedicatoria A Dios, por permitirme llegar a esta circunstancia de vida y haberme dado salud para lograr mis objetivos, por su infinita bondad y amor. A Carmen y Alonso mis amados padres, por su esfuerzo en la consolidación de mis estudios y su constante apoyo a lo largo de mi vida. A mis hermanos, parientes y amigos, por sus consejos, paciencia y apoyo en la culminación de mis estudios superiores. ii Tabla de contenidos Tabla de Contenidos .................................................................................................................. ii Lista de Tablas ........................................................................................................................... v Lista de Figuras ......................................................................................................................... vi Resumen Ejecutivo ................................................................................................................ viii Abstract ..................................................................................................................................... ix Introducción ............................................................................................................................... x Capítulo I. Planteamiento del Estudio ................................................................................... 1 1.1. Planteamiento del problema ........................................................................................ 1 1.2. Problema de investigación ........................................................................................ 17 1.2.1. Problema general. .............................................................................................. 17 1.2.2. Problemas específicos. ....................................................................................... 17 1.3. Objetivos de investigación ........................................................................................ 18 1.3.1. Objetivo general. ................................................................................................ 18 1.3.2. Objetivos Específicos......................................................................................... 18 1.4. Justificación e importancia de la investigación ......................................................... 18 1.4.1. Justificación de la investigación. ....................................................................... 18 1.4.2. Importancia de la investigación. ........................................................................ 20 1.5. Delimitación de la investigación ............................................................................... 20 1.6. Limitaciones de la investigación ............................................................................... 21 1.7. Hipótesis de la Investigación ..................................................................................... 21 1.7.1. Hipótesis General. .............................................................................................. 21 1.7.2. Hipótesis Específicas. ........................................................................................ 21 1.8. Variable ..................................................................................................................... 22 iii 1.8.1. Definición conceptual. ....................................................................................... 22 1.8.2. Definición operacional. ...................................................................................... 22 Capítulo II. Marco Teórico ................................................................................................... 24 2.1. Antecedentes del problema ....................................................................................... 24 2.1.1. Antecedentes Nacionales. .................................................................................. 24 2.1.2. Antecedentes Internacionales. ............................................................................ 26 2.2. Bases teóricas ............................................................................................................ 30 2.2.1. Definiciones fundamentales de competitividad. ..................................................... 30 2.2.2. Niveles de unidad de análisis. ................................................................................ 32 2.2.3. Ventajas de la competitividad. ............................................................................... 36 2.2.4. Dimensiones de la competitividad. ......................................................................... 38 2.2.5. Índices de la competitividad. .................................................................................. 48 2.3. Definición de términos básicos ................................................................................. 51 2.3.1. Aseguramiento de la calidad. ............................................................................. 51 2.3.2. Comercialización. .............................................................................................. 51 2.3.3. Competitividad. .................................................................................................. 51 2.3.4. Contabilidad y finanzas. ..................................................................................... 51 2.3.5. Gestión ambiental. ............................................................................................. 52 2.3.6. Planeamiento estratégico. .................................................................................. 52 2.3.7. Producción y operaciones. ................................................................................. 52 2.3.8. Recursos humanos. ............................................................................................ 52 2.3.9. Sistemas de información. ................................................................................... 52 2.3.10. Ventaja comparativa. ...................................................................................... 53 2.3.11. Ventaja competitiva. ....................................................................................... 53 Capítulo III. Metodología ...................................................................................................... 54 3.1. Método y alcance de la investigación ........................................................................... 54 iv 3.1.1. Método General. ................................................................................................ 54 3.1.2. Método Específico. ............................................................................................ 54 3.1.3. Tipo Investigación. ............................................................................................ 54 3.2. Diseño de la Investigación ............................................................................................ 55 3.3. Alcance o nivel de investigación. .................................................................................. 56 3.4. Población y muestra ...................................................................................................... 56 3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................................... 56 3.6. Recolección y Análisis de datos. ................................................................................... 58 3.6.1. Recolección de datos. ............................................................................................. 58 3.6.2. Análisis de datos. .................................................................................................... 59 Capítulo IV. Resultados y Discusión .................................................................................... 60 4.1. Resultados del tratamiento y análisis de la información ........................................... 60 4.1.1. Presentación de resultados. ................................................................................ 60 4.2. Comprobación de hipótesis ....................................................................................... 69 4.3. Discusión de Resultados ............................................................................................ 79 Conclusiones ........................................................................................................................... 85 Recomendaciones ................................................................................................................... 91 Sugerencias ............................................................................................................................. 94 Referencias .............................................................................................................................. 95 Apéndice A ............................................................................................................................ 103 Apéndice B............................................................................................................................. 104 Apéndice C............................................................................................................................. 105 Apéndice D ............................................................................................................................ 106 Apéndice E ............................................................................................................................. 107 v Lista de Tablas Tabla 1. Diagnóstico integral de la empresa Alpakita Warm 2013 y 2014 ............................. 10 Tabla 2. Dimensiones y componentes de la competitividad .................................................... 57 Tabla 3. Resultados generales de los componentes y dimensiones de la variable competitividad de los años 2014 y 2017. ................................................................................. 61 Tabla 4. Variación del índice de competitividad, vista dimensiones y componentes .............. 69 vi Lista de Figuras Figura 1. Clasificación de países en el Ranking de Competitividad Mundial 2017. ................ 2 Figura 2. Desempeño competitivo del Perú 2008 – 2017. ........................................................ 3 Figura 3. Resultados de Perú por pilares, Adaptado de Ranking de Competitividad Mundial. 4 Figura 4. Resultados del Informe de Competitividad Global del Perú. .................................... 5 Figura 5. Posiciones de los pilares evaluados en el Informe de Competitividad Global. ......... 6 Figura 6. Resultados 2014 - 2017 región Junín de acuerdo al INCORE 2017 ......................... 7 Figura 7. Clasificación de Regiones según al Índice de Competitividad Regional del Perú .... 8 Figura 8. Pilares del Informe de Competitividad Global. ....................................................... 49 Figura 9. Pilares del Índice Regional para un país. ................................................................. 50 Figura 10. Resultados globales de la variable competitividad. ............................................... 60 Figura 11. Resultados individuales: componentes de la dimensión planeamiento estratégico .... 63 Figura 12. Resultados individuales componentes de la dimensión producción y operaciones .... 63 Figura 13. Resultados individuales componentes: de la dimensión aseguramiento de la calidad ...................................................................................................................................... 64 Figura 14. Resultados individuales componentes de la dimensión comercialización. ............ 65 Figura 15. Resultados individuales componentes de la dimensión contabilidad y finanzas. .. 65 Figura 16. Resultados individuales componentes de la dimensión recursos humanos. .......... 66 Figura 17. Resultados individuales componentes de la dimensión recursos humanos. .......... 67 Figura 18. Resultados individuales componentes de la dimensión sistemas de información. 67 Figura 19. Variación del índice de competitividad de la dimensiones de la variable competitividad de los años 2014 y 2017. ................................................................................. 68 Figura 20. Variación de componentes dimensión planeamiento estratégico de los años 2014 y 2017.......................................................................................................................................... 72 vii Figura 21. Variación de componentes dimensión producción y operaciones de los años 2014 y 2017....................................................................................................................................... 73 Figura 22. Variación de componentes dimensión aseguramiento de la calidad entre los años 2014 y 2017.............................................................................................................................. 74 Figura 23. Variación de componentes dimensión comercialización entre los años 2014 y 2017.......................................................................................................................................... 75 Figura 24. Variación de componentes dimensión contabilidad y finanzas entre los años 2014 y 2017....................................................................................................................................... 76 Figura 25. Variación de componentes dimensión recursos humanos entre los años 2014 y 2017.......................................................................................................................................... 77 Figura 26. Variación de componentes dimensión gestión ambiental entre los años 2014 y 2017.......................................................................................................................................... 78 Figura 27. Variación de componentes de la dimensión sistemas de información entre los años 2014 y 2017.............................................................................................................................. 79 viii Resumen Ejecutivo El estudio, Evaluación de la competitividad de los años 2014 y 2017 en la empresa Alpakita Warm, tuvo como objetivo general, identificar la variación del índice de competitividad de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017. Fue una investigación de método descriptivo, de diseño longitudinal, el instrumento de procesamiento de datos fue el Mapa de competitividad desarrollado por el Banco Interamericano de Desarrollo [BID] adaptado por PROMPERU. La unidad de análisis estuvo constituida por una sola empresa. PROMPERU brindó información del índice de competitividad obtenida en el año 2014, dicha información fue comparada con la obtenida en el año 2017. Los resultados indicaron que el índice de competitividad disminuyó de 2.74 puntos en el 2014 a 2.73 puntos en el 2017. Las dimensiones variaron de la siguiente manera; de 1.44 a 2.24 puntos en planeamiento estratégico, producción y operaciones se incrementó de 2.57 a 3.01 puntos, aseguramiento de la calidad decreció de 3.68 a 2.40 puntos, comercialización disminuyó de 2.78 a 2.65 puntos, la dimensión contabilidad y finanzas se incrementó de 3.77 a 3.94, recursos humanos decreció de 2.71 a 2.68 puntos, la dimensión gestión ambiental disminuyó de 3.20 a 2.56 puntos, y por último, la dimensión sistemas de la información varió de .81 a .79 puntos; en conclusión, la empresa Alpakita Warm está siendo gestionada descuidando algunas dimensiones de la competitividad, afectando a su desarrollo óptimo e impidiendo alcanzar ventajas que le permitan consolidarse y mejorar su postura en su entorno. Palabras Clave: Competitividad, planeamiento estratégico, producción y operaciones, aseguramiento de la calidad, comercialización, contabilidad y finanzas, recursos humanos, gestión ambiental, sistemas de la información. ix Abstract The evolution of competitiveness of Alpakita Warm Corporation of 2014 and 2017 had as objective, identify the competitiveness index variation of this company of 2014 until 2017. This was a descriptive research of longitudinal design. The data was processes through the application of competitiveness map developed by International Develop Bank adapted by Promperu. The analyzed unit was a company. The competitiveness index of 2014 of Alpakita Warm was facilitated by Promperu, and this was compared with the competitiveness index obtained in 2017. The results indicated that the competitiveness index decrease from 2.74 points in 2014, to 2.73 points in 2017. The dimensions varied of the next way: strategic planning increase from 1.44 to 2.24 points, production and operations increase from 2.57 to 3.01 points, quality assurance decrease from 3.68 to 2.40 points, marketing decrease from 2.78 to 2.65 points, accounting and finances increase from 3.77 to 3.94, human resources decrease from 2.71 to 2.68 points, environmental management decrease from 3.20 to 2.56 points, and information systems decrease from .81 to .79 points; In conclusion, Alpakita Warm is being managed disregarding some competitiveness dimensions, that affect to its optimal developed and avoid to achieve advantages that allow it to consolidate and get it a better position in environment. Key words: Competitiveness, strategic planning, production and operations, quality assurance, marketing, accounting and finances, human resources, environmental management, information systems. x Introducción La competitividad ha tomado mucha importancia como resultado de los grandes cambios desarrollados a partir de las exigencias del entorno económico enmarcado por el proceso de globalización, este proceso obliga a las empresas de todo el mundo y especialmente a las emergentes que se encuentran en los países en vías de desarrollo a poseer conocimiento y manejo de sus índices de competitividad, con el objetivo de ser más eficientes; sin embargo, existen PYMES que no poseen las herramientas adecuadas para identificar sus debilidades y conocer información válida. Ante lo mencionado, la empresa Alpakita Warm no escapa de esta problemática, razón por la cual se ha tomado la decisión de investigar este caso, debido a ello se presenta la problemática, ¿Cuál es la variación del índice de competitividad de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017?, el presente estudio pretende identificar la variación del índice de competitividad de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017, debido a que la empresa estudiada a participado en el Programa Training de Gestión Exportadora [PTGE] se plantea como hipótesis que, el índice de competitividad de la empresa Alpakita Warm ha variado positivamente en el año 2017 respecto al año 2014. Mathews, (2009) define la competitividad como la “capacidad que tiene una organización, de lograr y mantener ventajas que le permitan consolidar y mejorar su posición en el entorno en el que se desenvuelve”., (p. 13). Este estudio presenta los siguientes capítulos; en el capítulo 1 se desarrolla el planteamiento del problema, se plantea los problemas, y objetivos de investigación, de la misma manera, se presenta la justificación e importancia del estudio. También se muestran la delimitación y limitaciones de la investigación, se plantean las hipótesis de investigación y se define a la variable de estudio. En el capítulo 2, se desarrolla el marco teórico, donde se muestra los antecedentes nacionales e internacionales que presentan relación al estudio, se abordan las bases teóricas relacionadas a la variable, definiciones diversa autoría, los niveles que la variable xi presenta, las ventajas, dimensiones e índices de medición, por último, se presentan los términos básicos para el estudio. El capítulo 3 contiene información metodológica, la población de estudio, y las técnicas e instrumentos de recolección y procesamiento de datos. En el capítulo 4 se presentan los resultados, se realiza la comprobación de hipótesis, por último, se ofrece la discusión de resultados. En posterior, se presentan las conclusiones, recomendaciones, y sugerencias. 1 Capítulo I. Planteamiento del Estudio 1.1. Planteamiento del problema Uno de los principales indicadores a nivel mundial sobre la posición competitiva de los países es el Ranking de Competitividad Mundial, elaborado por el International Institute for Management Development [IMD], que analiza y mide cómo una economía gestiona la totalidad de sus recursos y competencias para incrementar su productividad, consecuentemente acrecentar el bienestar de su población. En la edición 2017, se ha notado el descenso de competitividad de países latinoamericanos, como se observa en la Figura 1, Chile es el primero que aparece en el ranking ocupando la posición 35, en el 2014 el país vecino se ubicó en el puesto 31 retrocediendo cuatro posiciones. El segundo es México, que en el 2017 se ubicó en el puesto 48, mientras que en el 2014 estuvo en la posición 41, seguido por Colombia que en el 2017 estuvo ubicado en el puesto 54, en el año 2014 ocupó la posición 51, en este año el Perú estuvo una posición adelante del país colombiano, sin embargo, en el 2017 se ubica una posición detrás, es decir, el Perú se ubicó en el puesto 55, cuarto lugar en países de Latinoamérica, en los años 2015 y 2016 el país se mantuvo en el puesto 54, ante ello, (CENTRUM, 2016) refiere que se ha frenado el descenso constante de la competitividad nacional. En la Figura 1, se aprecia que los últimos países del continente latinoamericano en el ranking fueron: Argentina, que en el 2017 se localizó en la posición 58, mientras que en el 2014 estuvo en el puesto 55, seguido por Brasil, que sorprendentemente cayó de la posición 54 en el 2014 al puesto 61 en el 2017, y el último, Venezuela, que en el 2014 estuvo en la posición 60 y en el 2017 se ubicó en el puesto 63, consolidando su posición final en casi todas las ediciones del ranking. 2 Figura 1. Clasificación de países en el Ranking de Competitividad Mundial 2017, Recuperado de Ranking de Competitividad Mundial, CENTRUM Graduate Business School, 2017a. Como se mencionó, Chile es el primer latinoamericano en el ranking, ascendió una posición en relación al año 2016 donde ocupó el puesto 36, este resultado se le atribuye principalmente por la eficiencia relativa que refleja su gobierno en el manejo de las finanzas públicas, la estructura institucional y la estabilidad en los precios, (CENTRUM, 2017a). 3 Figura 2. Desempeño competitivo del Perú 2008 – 2017, adaptado de IMD World Competitiveness Center 2017. La Figura 2, muestra la evolución de competitividad del Perú desde el año 2008, y claramente se ve el descenso de posiciones, en el 2014 es donde el país se ubicó en el puesto 50 de 60 países. CENTRUM, (2016) afirma que tales resultados se deben a que “las acciones orientadas a mejorar la competitividad nacional tanto del sector público como privado no han sido suficientes para incrementar el nivel competitivo del país”, (p. 4). A la vez, mencionan que el Perú invierte mucho menos en infraestructura en comparación a otros países con los que se compite, de la misma manera el marco para hacer negocio no fomenta la inversión, y el Estado no promueve la competitividad afectando la eficiencia gubernamental, entre los factores que más influyeron al descenso se encuentran: menor productividad y eficiencia en los negocios, (CENTRUM, 2016). En el año 2017, el país se ubicó en la posición 55 de 63 países evaluados, mostrando que la competitividad en el país se encuentra en descenso, CENTRUM, (2017a) afirma que el pilar desempeño economico no esta influyendo como lo hacía en años anteriores, esto debido a “que ha existido menor inversion etranjera, y a esta situación se suma un nivel de empleo que en lugar de mejorar se ha estancado”, (CENTRUM, 2017a, p.7). 35 37 41 43 44 43 50 54 54 55 0 10 20 30 40 50 60 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 P O SI C IÓ N AÑO 4 Figura 3. Resultados de Perú por pilares, Adaptado de Ranking de Competitividad Mundial, CENTRUM Graduate Business School, 2017a. La Figura 3 muestra los pilares evaluados en el Ranking de Competitividad Mundial, los cuales son: (a) desempeño económico, donde el Perú ocupó la posición 50 en el año 2017, retrocediendo cuatro posiciones en comparación al año 2014; en el pilar (b) eficiencia del gobierno, el país se ubicó en el puesto 43 en el año 2017, descendió 10 posiciones en relación al año 2014; en el pilar (c) eficiencia en los negocios, el Perú ocupó el lugar 55 en el 2017, mientras que en la edición del 2014 se encontraba en el puesto 43, es decir descendió 12 posiciones, se considera que fue el pilar con mayor variación; por último el pilar (d) Infraestructura, donde en el 2017, el país obtuvo la posición 61 y en el 2014 se ubicó en el puesto 60 varió una posición. (CENTRUM, 2017a) considera que “los dos grandes problemas 2014 2015 2016 2017 Desempeño Económico 46 50 50 50 Economía Domestica 32 51 45 44 Comercio Internacional 57 58 56 51 Inversion Extranjera 41 45 43 44 Empleo 14 16 26 26 Precios 49 31 37 37 Eficiencia del Gobierno 33 37 41 43 Finanzas Públicas 8 11 22 21 Política Fiscal 28 32 28 34 Marco Institucional 44 48 49 48 Legislación para los Negocios 37 39 39 46 Marco Social 54 56 58 58 Eficiencia en los Negocios 43 50 50 55 Productividad y Eficiencia 50 50 55 58 Mercado Laboral 37 44 47 49 Finanzas 45 44 48 50 Prácticas Gerenciales 48 51 52 56 Actitudes y Valores 35 40 41 50 Infraestructura 60 60 59 61 Infraestructura Básica 54 53 58 60 Infraestructura Tecnológica 60 60 60 61 Infraestructura Científica 60 60 59 61 Salud y Medio Ambiente 47 48 49 51 Educación 58 59 58 58 AÑO Pilares 5 que enfrenta la competitividad del país son la poca eficiencia en los negocios y la falta de infraestructura de calidad”, (p. 7). Como se muestra en la figura 2 los factores del pilar eficiencia en los negocios han descendido desde el año 2014, (CENTRUM, 2017a) considera que el factor con mayor influencia al resultado del pilar es productividad y eficiencia de un negocio, el cual es fundamental para la generación de ingresos, según CENTRUM, (2017a) son factores determinantes del “éxito o fracaso de la empresa”, (p. 8), y prácticas gerenciales, factor que en el 2016 se ubicó en la posición 56 de 63 países, “un resultado que podría ser la respuesta del por qué los negocios peruanos son improductivos e ineficientes de manera relativa a los países de la muestra”, (CENTRUM, 2017a, p. 8). Figura 4. Resultados del Informe de Competitividad Global del Perú. Adaptado de (Foro Económico Mundial WEF, 2014, 2015, 2016 y 2017) El World Economic Forum en adelante [WEF], elabora el Informe de Competitividad Global, donde se clasifica a los países evaluados conforme a su situación: países caracterizados por sus requerimientos básicos, países potencializados por su eficiencia y aquellos países impulsados por los factores de innovación y sofisticación. En la Figura 4, se muestra los resultados que obtuvo el país en el Informe de Competitividad Global de los años 2014, 2015, 2016 y 2017, la edición 2017 ubica al Perú en el puesto 67 de 138 naciones evaluadas, representando un retroceso de seis posiciones en relación a la edición 2014, año en que el país ocupó el puesto 61 de 148 países evaluados. En el año 2016, el Perú ocupó la posición 69, considerándose la más baja en los últimos cuatro años. 2014 2015 2016 2017 Posición 61 65 69 67 Países evaluados 148 144 140 138 PERÚ AÑO 6 Figura 5. Posiciones de Perú de los pilares evaluados en el Informe de Competitividad Global. Adaptado de Foro Económico Mundial WEF, (2014, 2015, 2016 y 2017) Como se observa en la Figura 5, dentro del subíndice requerimientos básicos, los pilares que variaron fueron; instituciones, que bajó de la posición 109 en el año 2014 hasta la 118 en el 2015, en el 2016 llegó a ocupar el puesto 116, y en el 2017 recuperó su posición ocupando el lugar 106. Entorno macroeconómico, pasó del puesto 20 en el 2014 al 33 en el año 2017, el intervalo de mayor variación fue del 2016 al 2017, donde descendió 10 posiciones. Respecto al subíndice potenciadores de eficiencia, el pilar eficiencia del mercado de bienes descendió de la posición 52 a la 65 del 2014 al 2017 variando en 13 posiciones; el pilar con mayor variación es eficiencia del mercado laboral que en el 2014 se ubicó en el puesto 48 y en el 2017 ocupó el puesto 61, el intervalo de tiempo donde se tuvo mayor variación fue del 2015 al 2016. Por último, en el subíndice de factores de innovación y sofisticación se registró variación en el pilar sofisticación en materia de negocios que varió del puesto 74 en el año 2014 al 78 en el 2017, en el año 2016 se ubicó en la posición 81, la más baja en los cuatro últimos años. Mientras que, el pilar innovación mejoró, pasó del puesto 122 en el 2014 al 119 en el 2017. Con el objetivo de estudiar y mostrar la realidad económica de las regiones del país se presentan los índices más significativos de los últimos cuatro años, entre ellos se tienen al 2014 2015 2016 2017 1. Instituciones 109 118 116 106 2. Infraestructura 91 88 89 89 3. Entorno macroeconómico 20 21 23 33 4. Salud y educación primaria 95 94 100 98 5. Educación superior y capacitación 86 83 82 80 6. Eficiencia de mercado de bienes 52 53 60 65 7. Eficiencia del mercado laboral 48 51 64 61 8. Desarrollo del mercado financiero 40 40 30 26 9. Preparación tecnológica 86 92 88 88 10. Tamaño de mercado 43 43 48 48 11. Sofisticación en materia de negocios 74 72 81 78 12. Innovación 122 117 116 119 C. Factores de innovación y sofisticación Subindices Año Pilares A. Requerimientos básicos B. Potenciadores de eficiencia 7 Índice de Competitividad Regional en adelante [INCORE], elaborado por el Instituto Peruano de Economía, y el Índice de Competitividad Regional del Perú [ICRP] elaborado por CENTRUM, ambos índices se diferencian por la metodología usada. Figura 6. Resultados 2014 - 2017 región Junín de acuerdo al Índice de Competitividad Regional INCORE 2017, Recuperado de Instituto Peruano de Economía, (2017) La INCORE 2017 elaborada bajo la metodología utilizada por el WEF, compara las 24 regiones del país en base a seis pilares. La Figura 6 muestra los pilares evaluados en la edición 2017 y los resultados que obtuvo la región Junín, donde se encuentra en la posición 12, retrocedió una posición en comparación al 2016. El Instituto Peruano de Economía, (2017) afirma que esta caída se debe en su mayoría al bajo puntaje obtenido en el pilar entorno económico, de 3.4 puntos, que representan el puesto 6 en el año 2016, descendió a 2.7 puntos que representa el puesto 16 en el año 2017, registrando una amplia variación, otro factor con mayor influencia en la variación del índice de la región es el pilar educación, que ha descendido continuamente desde el 2014, año en que ocupó el puesto 7 con 4.8 puntos, en el 2017 registró 4.6 puntos y ocupó el puesto 13, es decir retrocedió 6 posiciones. El ICRP desarrollado por el Centro de Competitividad de CENTRUM Católica Graduate Business School, en su edición 2016 menciona que, el crecimiento económico peruano observado varios años atrás, véase Figura 2, no se ha consolidado y mucho menos transformado en mejoras competitivas que permitan incrementar la productividad y la calidad de vida de las personas dentro de las 26 regiones evaluadas., (CENTRUM, 2016) Puesto (de 24) Puntaje (de 0 a 10) Puesto (de 24) Puntaje (de 0 a 10) Puesto (de 24) Puntaje (de 0 a 10) Puesto (de 24) Puntaje (de 0 a 10) índice Total 12 4.3 11 4.6 12 4.4 11 4.5 Entorno Económico 16 2.7 6 3.4 10 2.8 14 2.4 Infraestructura 11 6 12 5.6 11 5.7 12 5.4 Salud 18 3.7 17 4.1 18 3.8 15 4.5 Educación 13 4.6 9 5.2 14 4.5 7 4.8 Laboral 16 3.4 14 3.8 15 3.9 12 4.3 Instituciones 10 6 14 5.3 16 5.5 11 5.5 2017 2016 2015 2014 Índice de Competitividad Regional 8 Figura 7. Clasificación de Regiones de acuerdo al Índice de Competitividad Regional del Perú, Recuperado de CENTRUM Católica - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú., 2017b La Figura 7 muestra los resultados generales del ranking del ICRP 2014, 2015 y 2016, en la edición 2016 la región que tiene mayor puntaje, y se ubica en el primer lugar en cuanto a competitividad en el Perú es Lima Metropolitana, en el 2014 obtuvo 69.97 puntos, y en el 2016, 73.43 puntos, manteniéndose en el grupo de competitividad medio alto, detrás está la región Callao, que en el 2014 obtuvo el puntaje de 47.77 y en el 2016, 51.90 puntos, siendo la única región dentro del grupo de competitividad baja. Dentro de las regiones del interior del Perú que 9 en su totalidad se encuentran en los niveles extremo bajo y muy bajo, se encuentra la región Junín, ubicada en la posición 15 dentro del grupo de competitividad extremo bajo, obtuvo 29.81 puntos en el ICRP edición 2016, en el 2015 con 30.11 puntos subió una posición en relación al 2014 donde obtuvo 31.10 puntos y ocupó el lugar 16. En estos tres últimos años, Junín se mantuvo en posición, pero bajó en puntaje, los pilares que influenciaron en este resultado son en primer lugar, el pilar gobierno, en el que ocupó el último lugar, y el pilar empresas, ya que en su mayoría, las empresas de la región no muestran internacionalización y capacidad de innovación, otros factores relacionados a empresas, como son eficiencia en los negocios, productividad y prácticas gerenciales han disminuido en puntaje en comparación al año 2015, la región no presenta avances significativos en cuanto a progreso social regional, por el contrario, presentó un retroceso significativo de 1.3 puntos desde el año 2014 al año 2016. En los tres años, la mayoría de las regiones del Perú no presentaron cambios positivos, en contraste, cedieron posiciones como las regiones Cusco, Iquitos y San Martin, y bajaron en puntaje como la región Junín, Arequipa, Cajamarca, (CENTRUM, 2017b). En resumen, se resalta que el desarrollo deficiente en los pilares evaluados presenta puntajes bajos de competitividad, por tal motivo 25 de las regiones evaluadas se encuentran dentro de los niveles bajo, medio bajo, y extremo bajo. Por consiguiente, si se desea ascender los niveles de competitividad del país, se precisa iniciar acrecentando el índice de cada región, entre ellas la región Junín. La Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo PROMPERU, en adelante [PROMPERU], en conjunto con Universidad Continental y el Comité Regional Exportador de Junín [CERX] desarrollaron el PTGE, en el que se realizaron evaluaciones diagnósticas a las empresas participantes, usando el mapa de competitividad del BID adaptado a la realidad peruana. La información que se extrae de la aplicación del instrumento mencionado es relevante, identifica el estado de las dimensiones evaluadas, y ofrece un 10 panorama suficientemente amplio que determina el índice de nivel de competitividad. Entre las empresas participantes esta la empresa Alpakita Warm, con RUC 20568022239, dedicado a la fabricación de prendas de vestir a base de lana de alpaca, la empresa se encuentra activa, su ubicación está en el Jr. Tumbes 609, Dpto. B Urb. La Alborada, El Tambo, Huancayo, Junín. Alpakita Warm inició sus actividades el primer día del mes de junio del año 2011, actualmente cuenta con la página web donde muestra los modelos de las prendas que oferta, también se le ubica en las diferentes redes sociales como es Facebook. Los datos de la Tabla 1 son extraídos del informe que se obtuvo al finalizar el PTGE, el documento fue facilitado por PROMPERU. Tabla 1. Diagnóstico integral de la empresa Alpakita Warm 2013 y 2014 Dimensiones Calificación empresa final 2014 Calificación empresa inicial 2013 1. Planeamiento estratégico 1.44 29% 2.32 46% 2. Producción y operaciones 2.52 50% 2.73 55% 3. Aseguramiento de la calidad 3.68 74% 2.52 50% 4. Comercialización 2.40 48% 2.27 45% 5. Contabilidad y finanzas 3.77 75% 3.34 67% 6. Recursos humanos 2.71 54% 2.88 58% 7. Gestión ambiental 3.20 64% 2.55 51% 8. Sistemas de información 0.81 16% 0.98 20% M Promedio de la empresa 2.67 53% 2.55 51% Nota: Adaptado del informe Mapa de competitividad de la empresa Alpakita Warm, elaborado por Promperú, (2014). Mapa de competitividad del BID de la empresa Alpakita Warm del año 2014. Huancayo En la Tabla 1 se muestran los resultados de la aplicación del instrumento Mapa de Competitividad del BID del año 2013 al 2014 a la empresa Alpakita Warm, con el objetivo de conocer la variación de la calificación que obtuvo antes de iniciar el PTGE, columna calificación empresa inicial 2013, y la calificación que registró al finalizar el PTGE, columna calificación final 2014. Las actividades del PTGE se resumen en la implementación, y desarrollo de los programas 5S, E-comerce y Buenas Prácticas de Comercio Justo en las empresas para su participación en diversas ferias y eventos organizados por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. La columna calificación empresa final 2014 de la Tabla 1 11 muestra que el nivel de competitividad se incrementó en .12 puntos que representan 2% de diferencia de la evaluación inicial y la final. Se puede notar que la dimensión con mayor variación es aseguramiento de la calidad, en la evaluación inicial obtuvo un 50%, y en la evaluación final obtuvo 74% teniendo una diferencia notable de 24%, en puntaje subió de 2.52 a 3.68 puntos. Otra dimensión que obtuvo mayor calificación en la evaluación final en comparación a la evaluación inicial fue contabilidad y finanzas con .43 puntos equivalentes a 8% de diferencia. Se puede notar que las dimensiones planeamiento estratégico, producción y operaciones, recursos humanos y sistemas de información decrecieron sus índices de competitividad. Se presenta la descripción de las características de la empresa Alpakita Warm que se registró en el año 2014; la dimensión planeamiento estratégico, no contaba con una estrategia básica de negocios que permita conocer los objetivos a corto plazo, asimismo, no se tenía documentación que oriente las acciones de la empresa, por tal, en los años 2013 y 2014 la empresa ha tomado decisiones con un conocimiento intuitivo, a pesar de ello, ha presentado resultados favorables. La gerencia elaboró el análisis FODA interno, pero no consideró el FODA para realizar una evaluación del entorno y la competencia, por lo tanto, no propuso acciones en pro de mejorar su participación de mercado y no evaluó la posibilidad de generar nuevos productos. Se manejó de manera adecuada la asignación general de presupuestos por área, pero, no contaron con seguimiento, ni control de su ejecución. En conclusión, la empresa no planeaba estratégicamente, y no contaba con los recursos para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno. En la dimensión producción y operaciones se ha registrado que el proceso de planeación de la producción se realizaba a corto plazo, en consecuencia, no permitía organizar las actividades de compras y manejo de personal de manera óptima. Las mejoras realizadas no fueron planificadas, por lo tanto, los resultados no tuvieron impacto considerable, las condiciones de producción eran obsoletas, y no contaban con la suficiente flexibilidad para 12 permitir cambios en el producto, a pesar de ello, los productos fueron considerados de buena calidad. No existía control adecuado que permita conocer el estado y avance de las órdenes de producción, por tal, registraron pérdidas del producto y se asumieron devoluciones en el producto final. Las condiciones de planta y del proceso de producción se consideraron aceptables, pero no permitían la optimización de tiempo. En cuanto a los recursos, la empresa adquirió productos semi procesados, por lo que amplió su capacidad productiva, en cuanto a la maquinaria para la elaboración de productos fue considerado aceptable, ya que elaboraba productos de calidad, pero, con costos muy altos. Se tenía conocimiento de la capacidad de producción de sus maquinarias, y del personal encargado de la producción, pero no poseían un sistema que permita el control de manera formal, en caso requerían ampliar la capacidad de producción de las maquinarias y del personal, la calidad del producto se veía afectada. Se realizaba mantenimiento preventivo de las maquinarias consideradas más importantes para el proceso, pero, no presentaban documentación formal que asegure el seguimiento del mantenimiento, por lo tanto, se asumían sobrecostos por paradas de producción. En cuanto a innovación, la empresa no consideraba como prioridad al diseño y desarrollo de nuevos procesos de producción y productos, a pesar de ello se realizaron cambios en la producción y en los productos, pero, no registraron impacto en la productividad. La empresa adquiría materia prima y las administraba de acuerdo a criterios establecidos, sin embargo, existieron problemas en las negociaciones con los proveedores y no consideraron las entregas adecuadamente, contaban con un plan de sustitución de proveedores, pero no fueron completamente adecuados ya que presentaron dificultades de calidad y precio; en cuanto a financiamiento, fue manejado intuitivamente impidiendo su control en el tiempo. La empresa Alpakita Warm intentaba mantener sus inventarios de materia prima, materiales y producto terminado en el nivel mínimo, pero, no contaba con un programa de auditoria periódica, en consecuencia, no tenía una adecuada rotación de inventario, por lo que, se generaban pérdidas y deterioro en los 13 productos. La ubicación de la planta contaba con los recursos básicos para la realización óptima de los procesos, pero el diseño presentaba limitaciones de espacio, iluminación, y/o ventilación. Respecto a la dimensión aseguramiento de la calidad, la empresa contaba con un programa integral de calidad dentro de su filosofía y se realizaba seguimiento total, de la misma manera, la empresa consideraba un programa de capacitación integral dirigido a los colaboradores para asegurar que las políticas de calidad se cumplan, en consecuencia se contaba con un sistema de auditoria, con grupos de trabajo dinámico con cubrimiento parcial, pero solo se generaba documentación aislada de los procesos, se pretendía cumplir las normas internas de calidad, pero se ejecutaban de manera parcial y no se tenía documentación formal. En cuanto al sistema de calidad, se identificaba integralmente las necesidades del cliente y se comparaban con el diseño en el que se encontraban trabajando. Existían controles necesarios para identificar y medir defectos y sus causas en los procesos de producción y los retroalimentaban para implementar acciones y corregirlas a tiempo. El proceso de selección de materia prima se realizaban de acuerdo a criterios que corresponden a las necesidades del proceso, y a las necesidades del cliente, se aplicaban los controles necesarios para verificar y retroalimentar el proceso de compra, se contaba con documentación del proceso, desde la recepción de la materia prima hasta que los productos se terminen de elaborar. Por último, la empresa poseía un sistema confiable que garantizaba la llegada del producto al cliente de acuerdo a las condiciones requeridas para su uso adecuado. En cuanto a la dimensión comercialización, Alpakita Warm poseía un sistema informal del proceso de planeamiento de mercado anual y a largo plazo, conocía empíricamente su segmento de mercado actual, disponía de información actualizada sobre sus clientes, los factores que guiaban sus decisiones de compra y sobre sus canales de distribución, pero, no se desarrollaba estrategias comerciales. Las políticas de precios y las condiciones de pago fueron determinadas en base al conocimiento de los costos, la oferta, y la demanda. En los años 2013 y 2014, se desarrollaron productos 14 nuevos, pero no se evidenció incremento de ventas y utilidades. No existía investigación de mercados formalizada, ya que no se asignaban recursos al mercadeo. Respecto a los nuevos mercados nacionales o de exportación, se ha realizado búsqueda de mercados, pero solo se obtuvo éxito parcial. Alpakita Warm poseía una fuerza de ventas capacitada y motivada parcialmente, quienes contaban con autonomía parcial, ya que no poseían poder de decisión en cuanto a requerimiento especiales. Los clientes tenían acceso a catálogos con contenido de especificaciones y beneficios acerca de los productos, asimismo se puso a disposición, medios para expresar su grado de satisfacción, sugerencias y quejas de manera parcial. Respecto a la distribución, se contaba con un sistema confiable de distribución que permitía llevar sus productos a sus clientes de acuerdo a las condiciones requeridas. La dimensión contabilidad y finanzas registró que el monitoreo de costos y el sistema de contabilidad se encontraban estructurados y actualizados, éstos permitían conocer el estado real del negocio. Se realizaron pagos tributarios de manera controlada y oportuna, así, se evaluaban oportunidades de acceder a descuentos tributarios. El sistema contable realizaba las provisiones y los pagos oportunamente, se evaluaban alternativas de contratación para disminuir la carga prestacional. Existía una metodología clara del cálculo de costos, estos se evaluaban periódicamente, y permitían conocer con bastante seguridad el valor de un pedido. Respecto a la administración financiera, la empresa conocía la rentabilidad de cada producto, la planeación financiera solo manejaba conceptos muy generales y se tenía como un requisito para informar a la gerencia, no como punto de partida para la toma de decisiones. Se realizaban presupuestos anualmente, con seguimiento de manera periódica, pero no era considerada la base para la toma de decisiones, no realizaban comparaciones de los presupuestos y los resultados obtenidos. La empresa realizaba evaluaciones de la situación financiera, lo que generaba la búsqueda de mejores alternativas, sin embargo, existieron dificultades que no la dejaron crecer. Las políticas de manejo de cuentas, en ocasiones no fueron respetadas, generando conflictos y problemas de 15 liquidez. Alpakita Warm evaluaba proyectos de mejoramiento en cada una de las áreas, pero estaban consideradas dentro de una estrategia de negocios. La dimensión recursos humanos, registró un organigrama con algunos puestos definidos, funciones y responsabilidad establecida, el cual no eran respetados en la gestión diaria, no existían profesionales que respalden las decisiones, la responsabilidad de estas recaía en la gerencia. Elaboraron un programa de incentivos para mejorar la productividad de los trabajadores, pero su aplicación no pudo ser cuantificable ya que no se contaba con personal comprometido, cabe resaltar, que el personal era contratado de acuerdo a la necesidad que tenía la empresa, por tales motivos, el grado de informalidad de la empresa permitió contar con personal que no cumplía requisitos mínimos legales. Respecto a la capacitación y promoción del personal, se desarrollaron programas para motivar, capacitar e informar a los trabajadores de manera continua, sin embargo, no llegaron a concretarse por cuestiones de costos. Se elaboraron programas de inducción para los trabajadores nuevos, respecto a las actividades a realizar y a la empresa, pero fueron suspendidas. La escala salarial estuvo basada en el mercado laboral y no se tenía en cuenta el desempeño del personal, y otras características desarrolladas por el trabajador, no existía un canal formal de mejoras para el desempeño del trabajador, la creatividad no era estimulada y mucho menos premiada. Existía buena comunicación oral y escrita a través de los diferentes niveles de la compañía, se consideraba un ambiente de confianza y claridad. Se registraba alto sentido de pertenencia en niveles altos de la empresa, en cuanto al nivel operativo, existía alta rotación de personal. Ocasionalmente se elaboraban actividades de integración y motivación de los trabajadores. Respecto al tema de salud y seguridad industrial, la empresa cumplía con los requisitos legales, pero no existía motivación para adoptarlas, implementarlas y aplicarlas, a causa de ello, en ocasiones se presentaron accidentes. En la dimensión gestión ambiental se consideraba un plan ambiental que involucraba aspectos, impactos y riesgos ambientales, que se estuvieron ejecutando de manera parcial, pero no se 16 llegó a realizar al 100%, respecto a las normas ambientales, la empresa ha cumplido con procedimientos establecidos. La empresa no consideraba metas ambientales para realizar comparativos que demuestren si se está mejorando en el tema. Los factores ambientales eran considerados para el desarrollo de nuevos productos y servicios, sin embargo, no eran los puntos que determinaban las características del nuevo producto. La empresa estaba ubicada donde su impacto ambiental era mínimo y en cuanto al diseño de la planta se consideraba el bienestar de la empresa, más no el de sus trabajadores. Las consideraciones ambientales se tuvieron en cuenta según el aspecto técnico y económico para la selección, instalación y operación de los equipos. Los trabajadores documentaban las tareas, responsabilidades, competencias y procedimientos específicos, estas aseguraban el cumplimiento de las normas ambientales. Se encontraban en proceso de reducción del consumo de energía, agua y materia prima contaminante mediante la mejora de sus procesos productivos, se realizaba una medición de la cuantía del desperdicio con análisis de origen y plan de reducción inicial. En cuanto a la dimensión sistemas de la información, no se contaba con ningún sistema documentado que aporte a la toma de decisiones, sin embargo, existían recomendaciones empíricas de un posible sistema que no llego a ser aplicado. La gerencia no tenía conocimiento acerca del funcionamiento de algún sistema adicional que aporte en la mejora de los procesos, por lo tanto, la empresa no mostraba actualización en tecnología. En resumen, el proceso de globalización obliga a las empresas de todo el mundo y especialmente a las emergentes que se encuentran en los países en vías de desarrollo a poseer conocimiento y manejo de sus índices de competitividad, con el objetivo de ser más eficientes; sin embargo, existen PYMES que no poseen las herramientas adecuadas para identificar sus debilidades y conocer información válida. Ante lo mencionado la empresa Alpakita Warm no escapa de esta problemática razón por la cual se ha tomado la decisión de investigar este caso, tomando como antecedente lo realizado por PROMPERU que en el 2014 desarrolló el PTGE 17 donde aplicó el mapa de competitividad del BID. Se resalta que PROMPERÚ facilitó información histórica de la empresa mencionada con la intención de conocer la variación del índice de competitividad y percatarse de la continuidad de las prácticas desarrolladas en el PTGE realizado en el año 2014. 1.2. Problema de investigación El problema de investigación se divide en base a la variable competitividad, y a las ocho dimensiones que posee. 1.2.1. Problema general. ¿Cuál es la variación del índice de competitividad de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017? 1.2.2. Problemas específicos.  ¿Cuál es la variación de la dimensión planeamiento estratégico de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017?  ¿Cuál es la variación de la dimensión producción y operación de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017?  ¿Cuál es la variación de la dimensión aseguramiento de la calidad de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017?  ¿Cuál es la variación de la dimensión comercialización de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017?  ¿Cuál es la variación de la dimensión contabilidad y finanzas de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017?  ¿Cuál es la variación de la dimensión recursos humanos de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017?  ¿Cuál es la variación de la dimensión gestión ambiental de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017? 18  ¿Cuál es la variación de la dimensión sistemas de información de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017? 1.3. Objetivos de investigación 1.3.1. Objetivo general. Identificar la variación del índice de competitividad de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017. 1.3.2. Objetivos Específicos.  Identificar la variación de la dimensión planeamiento estratégico de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017.  Identificar la variación de la dimensión producción y operaciones de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017.  Identificar la variación de la dimensión aseguramiento de la calidad de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017.  Identificar la variación de la dimensión comercialización de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017.  Identificar la variación de la dimensión contabilidad y finanzas de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017.  Identificar la variación de la dimensión recursos humanos de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017.  Identificar la variación de la dimensión gestión ambiental de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017.  Identificar la variación de la dimensión sistemas de información de la empresa Alpakita Warm de los años 2014 y 2017. 1.4. Justificación e importancia de la investigación 1.4.1. Justificación de la investigación. 19 1.4.1.1. Justificación Teórica Actualmente, las empresas necesitan tener mayor información acerca de su desempeño, el ser competitivo es imprescindible si se desea crecer sustentablemente en el tiempo, la competitividad es "una condición que determina el crecimiento y la permanencia de las empresas en los mercados globalizados y altamente rivalizados, por lo cual la búsqueda de la competitividad se convierte en un reto permanente al que se enfrentan las empresas”, (Castaño & Gutierrez, 2011, p. 22). De la misma manera, las empresas requieren conocer sus índices de competitividad para entender “cómo administrar los recursos de la empresa, incrementar su productividad y estar prevenido a los requerimientos del mercado”, (Universidad Tecnológica del Valle del Mezquital, 2015, p. 6). Este estudio aporta conocimientos sobre el manejo de los índices de competitividad en la empresa Alpakita Warm, el cual se puede generalizar para otras empresas con caracteristacas similares. 1.4.1.2. Justificación Práctica La empresa Alpakita Warm necesita conocer la variación del índice de competitividad, ya que ésta se encuentra en constante dinamismo como consecuencia a los cambios ocasionados por el proceso de globalización. Asimismo, identificar sus fortalezas y debilidades, a partir de ellas, generar y desarrollar estrategias y/o planes de acción para enriquecer su posición respecto a los competidores de su sector. En consecuencia, ser considerada una empresa competitiva a nivel nacional e internacional, y asegurar su crecimiento sostenible en el tiempo. 1.4.1.3. Justificación Metodológica A lo largo del proceso de investigación se utilizó el método científico, que indujo a pasar por cada fase del proceso. Según Kerlinger, (1988) el método científico es una agrupación de pasos o procesos ordenados, realizado por un sujeto, donde aplica ascendentemente su pensamiento reflexivo al momento de investigar, y como Hernández, Fernandez, y Baptista, 20 (2014) afirman que “la investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno o problema”, (p. 4). 1.4.2. Importancia de la investigación. La Agenda de Competitividad 2014 elaborado por el Consejo Nacional de Competitividad, (2014) resalta la importancia de incrementar la competitividad de las empresas, a la vez, considera que el desarrollo del sector empresarial y productivo es un factor clave para incrementar la competitividad del país, acelerar su crecimiento económico sostenido en el largo plazo y mejorar sus condiciones sociales mediante la generación de puestos de trabajo y valor agregado en la economía. Por tal motivo, un objetivo central de los gobiernos es incrementar la competitividad de las empresas, ya que una empresa competitiva tiene la capacidad de distinguirse en el mercado nacional o extranjero., (Consejo Nacional de Competitividad, 2014) El estudio beneficiará a la empresa Alpakita Warm ya que dará a conocer su índice de competitividad; a partir de ello, generar, desarrollar, y aplicar estrategias necesarias, además de considerar utilizar herramientas que le permitan mejorar sus condiciones de desarrollo, incrementar sus índices de competitividad, y consolidarse como una empresa competitiva en su entorno. 1.5. Delimitación de la investigación El estudio se realizó en la empresa Alpakita Warm, que se encuentra ubicada en el Jr. Tumbes 609, Dpto. B Urb. La Alborada, El Tambo, Huancayo, región Junín. La última vez que se aplicó el instrumento y se determinó el índice de competitividad fue en el periodo 2013 - 2014 en el PTGE, el período evaluado en el estudio es de los años 2014 - 2017. El estudio evaluó el índice de competitividad de la empresa Alpakita Warm del año 2017 para compararla con el índice de competitividad obtenido en el año 2014. Se tuvo como variable estudiada a la competitividad, con ocho dimensiones que son: (a) planeamiento estratégico, (b) producción y 21 operaciones, (c) aseguramiento de la calidad, (d) comercialización, (e) contabilidad y finanzas, (f) recursos humanos, (g) gestión ambiental, y (h) sistemas de información. 1.6. Limitaciones de la investigación Existieron reuniones frustradas que impidieron la recolección de datos, éstas se cancelaron por cuestiones laborales del gerente. La suspensión de las reuniones ocasionó la extensión del procesamiento de datos en el instrumento, afectando a la programación de elaboración de tesis. Las reuniones canceladas, fueron coordinadas para llevarse a cabo vía internet. Se recogió información digital de PROMPERU, sin embargo, no pudo ser corroborada ya que Alpakita Warm, no disponía de documentos que acrediten los resultados y la información brindad. El gerente indicó que el procesamiento de datos y demás estuvo a cargo de PROMPERU. 1.7. Hipótesis de la Investigación Hernández et al., (2014) menciona, para los estudios de alcance descriptivo “solo se formulan hipótesis cuando se pronostica un hecho o dato”, (p. 104). Por su parte, Vara Horna, (2012) enfatiza lo siguiente, “hay investigaciones donde las hipótesis surgen desde las primeras etapas de la investigación. Esto ocurre con frecuencia en los estudios descriptivos”, (p. 164), para lo cual brinda el siguiente ejemplo, “El comercio electrónico en las zonas urbanas es mayor que en las zonas rurales”, (p. 164). 1.7.1. Hipótesis General. El índice de competitividad de la empresa Alpakita Warm ha variado positivamente en el año 2017 respecto al año 2014. 1.7.2. Hipótesis Específicas.  La dimensión planteamiento estratégico de la empresa Alpakita Warm ha variado positivamente en el año 2017 respecto al año 2014. 22  La dimensión producción y operaciones de la empresa Alpakita Warm ha variado positivamente en el año 2017 respecto al año 2014.  La dimensión aseguramiento de la calidad de la empresa Alpakita Warm ha variado positivamente en el año 2017 respecto al año 2014.  La dimensión comercialización de la empresa Alpakita Warm ha variado positivamente en el año 2017 respecto al año 2014.  La dimensión contabilidad y finanzas de la empresa Alpakita Warm ha variado positivamente en el año 2017 respecto al año 2014.  La dimensión recursos humanos de la empresa Alpakita Warm ha variado positivamente en el año 2017 respecto al año 2014.  La dimensión gestión ambiental de la empresa Alpakita Warm ha variado positivamente en el año 2017 respecto al año 2014.  La dimensión sistemas de información de la empresa Alpakita Warm ha variado positivamente en el año 2017 respecto al año 2014. 1.8. Variable 1.8.1. Definición conceptual. La definición del constructo que se utiliza en la investigación es la siguiente: Es la capacidad que tiene una organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, de lograr y mantener ventajas que le permitan consolidar y mejorar su posición en el entorno socioeconómico en el que se desenvuelve. Estas ventajas están definidas por sus recursos y su habilidad para obtener rendimientos mayores a los de sus competidores, (Mathews, 2009, p. 13). 1.8.2. Definición operacional. Competitividad se puede definir como la capacidad de competir en un mercado de bienes y servicios donde la empresa crezca de manera consolidada y sostenida en el tiempo, a 23 la vez, continúe evaluando nuevas alternativas de desarrollo con la finalidad de mantenerse y aventajar las expectativas del cliente y los competidores que enfrenta. En el estudio se usó el mapa de competitividad realizado por el BID adaptado por PROMPERU para identificar la variable competitividad, la misma que posee ocho dimensiones: (a) planeamiento estratégico, (b) producción y operaciones, (c) aseguramiento de la calidad, (d) comercialización, (e) contabilidad y finanzas, (f) recursos humanos, (g) gestión ambiental, y (h) sistemas de información. La escala de medición usada fue la escala cualitativa, debido a que la calificación para cada pregunta fue determinada de acuerdo a la entrevista, y a lo observado por el investigador. La calificación estuvo limitada entre 0 como puntaje mínimo y 5 como puntaje máximo, los puntajes son más detallados en la instrumentación. 24 Capítulo II. Marco Teórico 2.1. Antecedentes del problema 2.1.1. Antecedentes Nacionales. Quintana et al., (2014), desarrollaron el estudio titulado Análisis comparativo de la competitividad y productividad de la empresa Hukk Makilla, basada en la metodología del Mapa de Competitividad PROMPERU. Tuvo como objetivo describir el índice de competitividad y productividad de la empresa Hukk Makilla del sector textil del distrito de Huayucachi, Huancayo. Fue una investigación aplicada de diseño pre experimental, la recolección de datos fue realizada a través de la aplicación del mapa de competitividad empresarial, obteniendo información del índice de competitividad y productividad de la empresa. La muestra fue la empresa textil Hukk Makilla que participó en el Programa de Training en Gestión Exportadora promovida por PROMPERÚ. Los resultados obtenidos son los siguientes, la empresa aumentó la competitividad en un 28%, de 45% a 73%. El crecimiento general de competitividad por áreas fue de 83% en planeamiento estratégico, 79% en contabilidad y finanzas, 74% en gestión ambiental, 73% en producción y operaciones, 69% en comercialización, 65% en recursos humanos, 62% en aseguramiento de la calidad, el crecimiento diferencial en áreas, fue mayor en sistemas de información, que aumentó en 50%, de 27% a 77%. Los autores resaltan que el incremento de la competitividad se dio gracias a la aplicación de un plan de acción en cada área de la empresa. El estudio concluye en que la gestión empresarial permite a las empresas aumentar su competitividad y productividad al implementarse medidas innovadoras en diversas áreas de la empresa. Esta investigación se relaciona con el estudio en desarrollo ya que evaluó a una empresa perteneciente al sector textil y participante del PTGE, similar a la empresa evaluada, se notará la diferencia de la variación del índice ya que esta investigación se realizó en el 2014, nueve meses después de realizado el PTGE. 25 Loayza y Curasma, (2014), desarrollaron un estudio que lleva por titulo Gestión empresarial, nivel de competitividad y productividad de empresas del sector textil de Huancayo, los objetivos fueron determinar el nivel de competitividad de empresas del sector textil con potencial exportador de la provincia de Huancayo, Perú, promover el desarrollo de las áreas más críticas de gestión de las empresas objeto de estudio de acuerdo con el resultado del mapa de competitividad. La investigación fue aplicada, con diseño descriptivo. La recolección de datos fue a través de la aplicación del mapa de competitividad empresarial, que permitió obtener información del nivel de competitividad y productividad de la empresa. La muestra estuvo constituida por 15 empresas participantes en el Programa de Training en Gestión Exportadora de Promperú. Las mediciones se realizaron al inicio y al final, para luego determinar los respectivos diagnósticos de competitividad de la empresa. Obtuvieron como resultados que las empresas incrementaron el nivel de competitividad de 2.96 a 3.67 puntos sobre un total de 5 puntos. El incremento porcentual por áreas fue de 60% a 73% en planeamiento estratégico, de 62% a 74% en producción y operaciones, de 64% a 76% en aseguramiento de la calidad, de 56% a 74% en comercialización, de 66% a 74% en contabilidad y finanzas, de 66% a 75% en recursos humanos, de 47% a 75% en gestión ambiental, y de 42% a 63% en sistemas de información. Concluyeron que la competitividad de las empresas se incrementó, 18% en comercialización, 21% en sistemas de información y 28% en gestión ambiental, áreas donde se obtuvo mejor desempeño. Este trabajo esta relacionado con el presente estudio ya que, utiliza el mismo instrumento, y aplica a 15 empresas del sector textil, y muestra la variación del índice de competitividad antes y despues de llevarse a cabo el PTGE. Aporta a la discusión de resultados, contrastando la variación del índice de competitividad de las empresas del sector a la que pertenece la empresa evaluada. 26 2.1.2. Antecedentes Internacionales. Mora, Vera, y Melgarejo, (2013a), elaboraron el estudio titulado, Planificación estratégica y niveles de competitividad de las PYMES del sector comercio en Bogotá, el propósito de la investigación fue analizar la relación entre la dimensión planificación estratégica y la competitividad en las PYMES del sector comercio en la ciudad de Bogotá considerando el impacto que puede tener esta dimensión en el desempeño empresarial, para lo cual se realizó una contextualización del estado del sector y evaluó el nivel de competitividad a partir del mapa de competitividad del BID realizaron un análisis estadístico basado en pruebas de correlación directa y parcial utilizando el software SPSS. Se afirmó que la planificación estratégica tiene un impacto significativo en el funcionamiento de otras dimensiones de gestión organizacional de las PYMES como también en su competitividad. El nivel promedio de competitividad del sector comercio fue del 70% cifra relativamente alta, pero con oportunidades de mejora. Se identificó que las microempresas tienen nivel de competitividad preocupante en las áreas de recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información, las PYMES exportadoras tienen problemas en las dimensiones de comercialización y gestión ambiental. Asimismo, se observó que una dimensión con nivel de competitividad crítica en todo el sector comercial es el tema de gestión ambiental. En resumen, se logró identificar que las microempresas en siete de las ocho dimensiones se encuentran con niveles de competitividad por debajo del 80%, lo que indica que tienen problemas al momento de competir en el mercado. Para estas empresas su índice de competitividad global se ubicó en el 69%. Con respecto a las PYMES exportadoras, contaron con un nivel de competitividad muy alto, encontrándose con seis de las ocho dimensiones por encima del 80%. Realizaron una comparación entre las empresas que cuentan con un nivel de desempeño mayor a 80% en la dimensión de planificación estratégica y las que desarrollan un menor nivel, se identificó que a medida que se disminuye en el grado de aplicación de herramientas de planificación se 27 observa una reducción significativa en los niveles de logro de las demás dimensiones de competitividad. Esta investigación aporta al presente estudio ya que utiliza el instrumento Mapa de Competitividad del BID, similar al presente estudio, y permite contrastar las diferencias del sector comercial con el sector textil, a la que pertenece la empresa estudiada. Ibarra, Gonzales, y Demuner, (2016), elaboraron un estudio titulado, Competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas manufactureras de Baja California, que tuvo como objetivo determinar el nivel de competitividad empresarial de las PYMES manufactureras de Baja California e identificar las áreas dentro de las empresas que influyen más sobre el nivel de competitividad. Usaron la investigación de carácter descriptivo, no experimental cuantitativo y de corte transversal, se utilizó el modelo de competitividad sistémica a escala micro, se aplicó un instrumento de medición de 64 preguntas, utilizando las ocho dimensiones vertidas en el modelo de competitividad sistémica del BID a nivel de empresa, el cual fue aplicado a 245 empresas en la muestra, de los cuales se logró encuestar a 195 empresas. Los resultados generados del estudio de competitividad empresarial en las PYMES manufactureras de Baja California indicaron que dichas empresas se pueden dividir en dos niveles de competitividad, por una parte, un grupo de empresas que presentan un nivel mediano 48%, y por la otra, otro grupo 40% que son consideradas de bajo nivel, muy pocas empresas presentaron niveles altos o muy altos de competitividad, indicativo de la existencia de grandes áreas de oportunidad por mejorar. Todas las dimensiones presentaron bajos niveles de competitividad, sin embargo, estos niveles crecieron en la dimensión de contabilidad y finanzas. Otras dimensiones como aseguramiento de la calidad y recursos humanos, también presentaron bajos niveles de competitividad, en cuanto al primer caso se puede tratar de una menor importancia que las empresas le dan a este factor debido a escasez de competidores, o no se consideró prioritario, con respecto al segundo caso, se identificó la falta de personal especializado en diversas áreas, así como bajo nivel de capacitación. Asimismo, se pudo 28 observar que, a pesar de tener en general un nivel de competitividad bajo, la dimensión planeamiento estratégico es la que presenta 21% de nivel alto, según estos datos un grupo determinado de empresas realizan una planeación estratégica de manera continua y dan a conocer entre sus empleados los objetivos, metas, estrategias y acciones de la empresa para seguir desarrollándose. Con respecto a la dimensión de producción y operaciones, casi la mitad de las empresas presentan nivel de competitividad mediano, este resultado sugirió que las empresas consideran que la utilización de materiales y recurso humano para crear productos, cooperan a la generación de valor para sus usuarios. Los resultados obtenidos revelaron que la mayoría de estas empresas realizan pronósticos de venta sobre los que basan la producción. Esta investigación se relaciona con el presente estudio, ya que utilizó un instrumento generado a partir del Mapa de Competitividad del BID, y permite contrastar al presente estudio respecto a las dimensiones evaluadas, a la variación de competitividad que tuvo el sector evaluado, y a las dimensiones que poseen mayor influencia sobre el nivel de competitividad. Saavedra, Mila, y Tapia, (2013), realizaron un estudio titulado, Determinación de la competitividad de la PYME en el nivel micro: El caso del distrito Federal, México, el propósito del estudio fue determinar el nivel competitivo de la micro, pequeña y mediana empresa evaluando aspectos internos de la misma como planeación estratégica, producción y aprovisionamiento, calidad, comercialización, recursos humanos, contabilidad y finanzas, gestión ambiental y sistemas de información. Para medir la competitividad de la empresa se utilizó la metodología del Mapa de Competitividad del BID. Los datos se recopilaron de un estudio de campo con una muestra de 400 empresas micro, pequeñas y medianas del distrito Federal en México. Los principales hallazgos de este trabajo indicaron que las microempresas no son competitivas mientras que la pequeña y mediana son altamente competitivas, lo cual implica que la competitividad está relacionada con el tamaño. Así también, que la PYME industrial era más competitiva que la de los sectores comercio y servicios, por lo que la 29 competitividad también dependería del sector. Los resultados mostraron que más del 50% de las empresas no llevan a cabo una planeación estratégica, por ello requieren capacitación y consultoría en este rubro para mejorar la capacidad administrativa del empresario, solo el 27% de las empresas mantienen un proceso productivo eficiente, este resultado desfavorable es consecuencia de la falta de planificación de su proceso productivo, la falta de mantenimiento preventivo en la maquinaria y equipo y de un control, no implementa programas de investigación y desarrollo, no planifica la compra de materia prima de forma eficiente, no aplica un sistema de control básico en los inventarios. El área de calidad en las PYMES genera ventajas competitivas, por lo tanto, debe ser fortalecida. Más del 40% de las empresas necesitan mejorar sus estrategias y fuerzas de ventas, no planifican, carecen de estrategias de posicionamiento y comercialización, asimismo, no disponen de información sobre su competencia y desconocen su participación en el segmento de mercado en el que compiten. Asimismo, solo el 29.3% de los negocios dispone de una contabilidad eficiente, conocen sus costos, emplean técnicas de administración financiera y cumplen con las normas legales y tributarias, más del 60% requieren consultoría, capacitación e información sobre aspectos contables, legales y financieros. Más del 60% de los empresarios no desarrolla estrategias para mantener su capital humano fortalecido, no capacita formalmente al personal, no desarrolla estrategias de cultura organizacional para mantener una comunicación fluida, no se trabaja en equipo, no proporciona incentivos y no lleva a cabo actividades de integración, además no dispone de políticas y manuales de procedimientos escritos. Más del 60% de los empresarios no conocen las políticas ambientales de su sector, no establecen estrategias para proteger el medio ambiente y administran de forma deficiente los desperdicios que generan. Cerca al 60% de los negocios no hacen uso de sistemas de información que faciliten su trabajo, por lo tanto, esta área no genera ventajas competitivas. Este trabajo se relaciona con el presente estudio, ya que utiliza el mismo instrumento, y propone determinar el nivel competitivo de la 30 microempresa, considerando que el presente estudio evalúa a una microempresa, de la misma manera, permite contrastar la variación de las dimensiones estudiadas. Mora et al., (2013b), realizaron el estudio titulado, Competitividad en Micro, Pequeñas y Medianas Empresas del Sector Comercio - Bogotá. Análisis de percepciones, tuvo como objetivo indagar la percepción que tienen los propietarios y gerentes de micro, pequeñas y medianas empresas del sector comercio en Bogotá, sobre su nivel de competitividad y las áreas de desempeño empresarial, aplicaron la metodología del Mapa de competitividad del BID. La población estuvo conformada por 117.667 MIPYMES comerciales ubicadas en la ciudad de Bogotá, se extrajo una muestra de 209 establecimientos que respondieron un cuestionario con respuestas tipo escala, se indagó sobre las dimensiones de competitividad: (a) planeación estratégica, (b) aprovisionamiento, (c) aseguramiento de la calidad, (d) comercialización, (e) contabilidad y finanzas, (f) recursos humanos, (g) gestión ambiental, (h) sistemas de información. Los resultados mostraron tendencia a una competitividad alta, con mayores fortalezas en las áreas de plan estratégico, aprovisionamiento y aseguramiento de calidad, así como debilidades significativas en temas de recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información. Se concluyó que todas las dimensiones del mapa deben ser fortalecidas en este tipo de empresas como estrategia para afrontar exitosamente el entorno de apertura comercial. Esta investigación se relaciona con el estudio planteado, ya que evalúa las dimensiones que conforman el mapa de competitividad del BID, y la aplicación del instrumento permite conocer las fortalezas y debilidades de las empresas del sector evaluado, los cuales apoyarán a la discusión de resultados del presente estudio. 2.2. Bases teóricas 2.2.1. Definiciones fundamentales de competitividad. La variable de estudio competitividad, es un término que involucra varios aspectos o dimensiones debido a la extensa gama de criterios y factores que influyen en su determinación, 31 se conoce la presencia de planteamientos variados, y amplia cantidad de indicadores para su estudio y medición, sin embargo, es necesario conocer qué le lleva a ser impulsado a partir de las dimensiones y componentes que lo conforman, (Solleiro & Castañon, 2005). Además, el término competitividad es considerado un concepto genérico empleado como modelo para el incremento económico de los países y como requisito indispensable cuando se procura obtener mayor intervención en los mercados extranjeros, (Flores, 2008). Según Fajnzylber, (1988), la competitividad se argumenta en la posibilidad de un país para sustentar, impulsar y extender su participación en el mercado exterior, en simultáneo incrementar el nivel de vida de su población. Por otro lado, Mathews, (2009), menciona que la competitividad debe ser estimada como una manera de vivir, una senda de generación y gozo del bienestar. Asimismo menciona que el término suele entenderse como sinónimo de competencia, y efectivamente tienen una profunda relación pero no significan lo mismo, toma como ejemplo que se puede “competir competitivamente y se puede ser competitivo para competir, como también, se puede competir aniquiladoramente” (p. 10), es decir, con la intención de eliminar a sus competidores, el autor enfatiza que esta acción no es competitiva, el “ser competitivo significa competir dentro de un espíritu de coexistencia, respetando al otro, dentro de un clima de juego limpio” (Mathews, 2009, p. 10). Las instituciones internacionales como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico [OCDE], el WEF y el BID, afirman que la palabra competitividad evidencia la dimensión en que un país en un sistema de comercio libre y circunstancias ecuánimes de mercado, puede crear tangibles e intangibles que sobrepasen la competencia que presentan los mercados internacionales al tiempo que sostiene e intensifica el ingreso real y la condición de vida de su población, (OCDE, 1992), asimismo, la OCDE menciona que la competitividad es la capacidad de las empresas, las industrias, las regiones, las naciones o las 32 regiones supranacionales para generar, con carácter sostenible, categorías relativamente altas de ingresos y de trabajo, (OCDE, 1992). La globalización ha causado que competitividad cambie de significado y trascendencia, en el pasado una empresa era competitiva cuando era mejor con respecto a las empresas de su entorno, este entorno era limitado ya sea la región, la ciudad o el país en el que se localizaban, al compartir las mismas condiciones externas como políticas, financieras, medio ambientales, ser competitivo era trabajar de manera distinta en áreas internas de la empresa. En la actualidad las nuevas circunstancias permiten que los países se encuentren más cerca, los aranceles se eliminan, los mercados se estandarizan, permitiendo que las organizaciones accedan a mercados extranjeros, (Instituto Mexicano para la Competitividad, 2004). Para el presente estudio el término competitividad toma la siguiente definición: La competitividad se define como la capacidad que tiene una organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, de lograr y mantener ventajas que le permitan consolidar y mejorar su posición en el entorno socioeconómico en el que se desenvuelve. Estas ventajas están definidas por sus recursos y su habilidad para obtener rendimientos mayores a los de sus competidores, (Mathews, 2009, p. 16). 2.2.2. Niveles de unidad de análisis. Los niveles se pueden encontrar a partir de un país, un sector económico y una empresa, Porter, (1991a), reconoce que el significado de competitividad puede ser diferente cuando se habla de una empresa, una nación o también de acuerdo con la especialidad o enfoque que lo defina. Mientras que la OCDE menciona que la competitividad es la cualidad de las organizaciones, “las industrias, las regiones, las naciones o las regiones supranacionales para generar con carácter sostenible, mientras están y permanecen expuestas a la competencia internacional, niveles relativamente altos de ingresos de los factores y de empleo de los factores”, (UNCTAD, 2002, p. 3). 33 2.2.2.1. Nivel de un país. En este nivel el término competitividad es determinado de acuerdo al nivel de productividad y dinamismo con la que un país emplea sus recursos renovables y no renovables, económicos, humanos, y naturales para traer bienestar económico y social a sus habitantes. Porter, (1991a), menciona el primer paso para comprender la competitividad de un país, es indispensable tener conocimiento sobre las fuentes subyacentes de prosperidad. El Instituto Mexicano para la Competitividad, (2004), precisa la competitividad “como la capacidad de atraer y retener inversiones”, (p. 42), ello implica que “el país ofrezca condiciones integrales aceptables en el ámbito internacional para maximizar el potencial socioeconómico de las empresas y de las personas que en él radican”, (Instituto Mexicano para la Competitividad, 2004, p. 42), también, “incrementar de forma sostenida su nivel de bienestar, más allá de las posibilidades intrínsecas que sus propios recursos capacidad tecnológica y de innovación ofrezcan”, (Instituto Mexicano para la Competitividad, 2004, p. 42). Porter, (1998), afirma que la competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para renovar y progresar, de la misma manera menciona que “los países no pueden ser competitivos en todos los sectores, ni siquiera en la mayoria de ellos, por tal, las naciones triunfan en sectores determinados, debido a que el entorno nacional es progresivo, dinámico y estimulante”, (p. 163), asimismo, Porter, (1991a), afirma que el primer paso a seguir es entender los factores que definen la productividad y la tasa de crecimiento de la productividad, por último, el autor resalta que, para encontrar respuestas no se debe enfocar en la economía de manera general, por el contrario, analizar las industrias específicas y los segmentos de esas industrias. Momaya, (2008), refiere que la competitividad de un país es la capacidad de nutrir industrias, segmentos, organizaciones, y empresas que producen bienes y servicios que busquen satisfacer las necesidades de los mercados nacionales e internacionales y generen niveles relativamente altos de empleo e ingresos, mientras que los ciudadanos ganan un nivel de vida que a la vez sea 34 ascendente y sostenible en el largo plazo. Fajnzylber, (1988), afirma que “desde una perspectiva de mediano y largo plazo, la competitividad consiste en la capacidad de un país para sostener y expandir su participación en los mercados internacionales” (p. 13), es decir, una nación competitiva es aquella que posee empresas que son sustentables en mercados externos. Buendía, (2013), menciona al Estado como institución que “debe desempeñar el desarrollo de la competitividad nacional, ya que éste puede intervenir en la economía mediante políticas proactivas en lugar de confiar en que la mano invisible hará su trabajo”, (p. 56). 2.2.2.2. Nivel de un sector económico. En este nivel de la competitividad encontramos a Chavarría, Sepulveda, & Rojas, (2002), quienes citan a Robertina García para definir a la competitividad de un sector, como la “capacidad para colocar los bienes que produce en los mercados, bajo condiciones leales de competencia, de tal manera que se traduzca en bienestar en la población”, (p. 47). De acuerdo Chavarría et al., (2002), la competitividad es un concepto; Fundamentado en la capacidad dinámica que tiene una cadena, para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participación en el mercado, tanto doméstico como extranjero, a través de la producción, distribución y ventas de bienes y servicios en el tiempo, lugar y formas solicitados, buscando como fin último el beneficio de la sociedad., (p. 31) Van Duren, Martin, y Westgren, (1991), definieron que una industria es competitiva cuando posee la capacidad sostenida de ganar y mantener de manera rentable la participación de mercado nacional e internacional. 2.2.2.3. Nivel de una empresa. En este nivel, encontramos a Romo y Abdel, (2005), quienes consideran a la competitividad como “la capacidad para competir en los mercados de bienes y servicios”, (p. 200), a la vez, los autores indican que esta capacidad se debe basar en una “combinación de 35 precio y calidad del bien o servicio proporcionado”, (p. 203). Por su parte, Rubio y Baz, (2005), mencionan que la competitividad es “la capacidad de una empresa para enfrentar exitosamente a sus contrapartes por medio de sus productos o servicios ingresar al mercado, sostenerla e incrementarla”, (p. 17). IMD International, Lausanne, World Economic Forum, (1990), indican que la competitividad en una empresa se puede diferenciar evaluando la habilidad de diseño, producción, y venta de productos superiores a los que ofrecen los competidores, considerando el precio y su valor. D'Cruz y Rugman, (1992), señalan que la competitividad en un sector, es determinado en medida que un sector empresarial ofrece potencial de crecimiento y atractivos retornos de inversión. Para determinar la competitividad en un país, se toma en cuenta la medida en que el entorno nacional es propicio, o por el contrario perjudicial para el progreso de compañías nacionales y extranjeras. Por su parte, Industry Canada, (1995), considera que una compañía es competitiva si es retributiva, de igual manera, Solleiro y Castañon, (2005), refieren a la competitividad como el talento de una compañía para sustentar y desarrollar su coparticipación en el mercado, fundamentado en modernas estrategias organizacionales que aporten a un crecimiento sostenido y constante. Por último, Romo y Abdel, (2005), resaltan que las políticas enfocadas a la mejora de la competitividad deben priorizar a la empresa en sí. De la misma manera, los autores indican que, el factor externo representado por el país, la región o el sector pueden ofrecer un entorno que favorezca el desarrollo de las ventajas competitivas aplicadas, pero es la organización la que debe mejorar su capacidad de elaboración de productos y servicios. Bejarano, (1995), menciona que “quienes compiten en el mercado internacional son las empresas y no los países”, (p. 36). De esta manera, privilegia a la empresa y sus elementos dejando claro que la política macroeconómica es considerada un factor de entorno. Asimismo, el autor resalta que la competitividad no es un objetivo de corto o mediano plazo, al contrario, es la búsqueda de una condición sostenible que se caracteriza por su permanencia en el tiempo. Romo y Musik, (2005), definen a la 36 competitividad empresarial como la competencia basada en la perfecta conjugación de precio y calidad del producto o servicio que se brinda, de manera que, si en un mercado existen competidores con la misma calidad, entonces los proveedores serán más competitivos si mantienen precios iguales o menores al de sus competidores. Así mismo, mencionan que las empresas que logran ser competitivas y reconocidas proyectan una imagen o prestigio que les permite destacar del resto, en consecuencia, se mantienen e incluso establecen precios más elevados. Por su lado, Freebairn, (1987), enfatiza que ser competitivo es tener la capacidad de ofrecer productos y servicios en el momento, sitio acordado y modo buscado por clientes extranjeros con precios iguales o mejores a la competencia. 2.2.3. Ventajas de la competitividad. 2.2.3.1. Ventaja Comparativa. Esta teoría fue desarrollada por Ricardo, (1817), muestra que los países originan el comercio internacional ya que exportan los bienes producidos por la fuerza de su trabajo que fueron realizados de indeterminadamente más eficiente e importarán los productos que elaboran indeterminadamente menos eficiente. Dicho de otra manera, la ventaja comparativa determina el patrón de producción de un país asumiendo que, los países se diferencian de acuerdo a la productividad de su trabajo, (Krugman, 2001). A su vez, Tsakok, (1990), resume la ventaja comparativa como un grupo de disimilitudes que poseen dos naciones en la eficiencia de su producción, donde la nación que desarrolle el costo de oportunidad más bajo es indeterminadamente más eficiente y, por lo tanto, tiene ventaja comparativa. En conclusión, la teoría económica clásica basa las ventajas comparativas de una región o una nación en la abundante dotación de factores básicos de producción, tierra, mano de obra y capital, y en la abundancia relativa de recursos naturales, (Pat, Caamal, & Ávila, 2009). 37 2.2.3.2. Ventaja Competitiva. “La ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla”, (Sallenave, 1994, p. 132), asimismo, se afirma que solo la ventaja que se explota cuenta, ya que se convierte en desventaja para los competidores, “es esencial que la empresa conozca las fuentes de ventajas competitivas y comprender los mecanismos por los cuales esas ventajas pueden multiplicarse”, (Sallenave, 1994, p. 132) Porter, (1991b), afirma que la ventaja competitiva está dada como consecuencia o resultado del valor que una empresa crea para sus compradores. Asimismo, Porter y Kramer, (2002), menciona que la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes y que este supera los costos de su creación. El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia por beneficios equivalentes. Porter y Kramer, (2002) enfatiza que la ventaja competitiva genera una posición provechosa y sostenible en el tiempo contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial, recalcando que no todos los sectores industriales son competitivos ni pueden ofrecer un entorno con oportunidades de lucro sostenido. Porter, (2008), menciona tres estrategias genéricas para llegar a la ventaja competitiva, las cuales son: (a) liderazgo en costo, (b) diferenciación, y (c) enfoque. En la primera estrategia, la empresa debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación en relación a sus competidores, la empresa que aplique esta estrategia, debe buscar ser la única empresa líder en el sector en el que se desenvuelve, y no una de varias empresas luchando por esta posición, ya que las consecuencias de ello se ven reflejadas en las utilidades obtenidas. La segunda estrategia genérica refiere que la empresa que la aplique pretenda ser única en su sector, para asignarla la compañía debe elegir atributos designados, que a la percepción del comprador son muy importantes y valiosos, se debe concentrar en tan solo satisfacer esas necesidades, de esta manera, los compradores que buscan estos atributos 38 valorados recompensan a la empresa con precios superiores, es decir, diferenciación ofrece exclusividad a sus compradores. La estrategia de diferenciación requiere paridad o proximidad en los costos que se asumen en relación a sus competidores, de la misma manera intenta reducir sus costos en áreas que no afecten la diferenciación. La tercera estrategia genérica llamada enfoque, requiere que la empresa que la adopte debe escoger un grupo o segmento de sector, el autor llama a este segmento elegido como segmento blanco, y ajusta su estrategia a servir solo al grupo seleccionado, como consecuencia la empresa excluye a los grupos y demás que se encuentran fuera. Porter, (2008), recalca que los segmentos blancos deben ser conformados por compradores inusuales. Esta estrategia consta de dos variantes: (a) el enfoque de costo, y (b) el enfoque de diferenciación, en la primera variante la empresa escoge una ventaja de costo para su segmento blanco, explota las diferencias en el comportamiento de costos del segmento blanco, mientras que, en la segunda variante, la empresa elige una ventaja de diferenciación para el mismo segmento, asimismo, emplea las singulares exigencias de los usuarios considerados en el segmento elegido. De esta manera la empresa que aplica la tercera estrategia, puede generar ventajas competitivas, enfocándose en segmentos especiales y diferentes. Rubio y Baz, (2005), plantean que en una economía abierta, la ventaja competitiva es uno de los temas con mayor importancia, y esta se mide por el valor que la empresa es capaz de ofrecer a sus clientes y puede ser por medio de las distintas vías como son: reducción de precios, mejor servicio y diferenciación del producto en mejor calidad y/o funcionalidad, a su vez, los autores resaltan que las estrategias productivas que sirven como ventajas competitivas tienen que actualizarse constantemente. 2.2.4. Dimensiones de la competitividad. 2.2.4.1. Planeamiento estratégico. Planeamiento estratégico es uno de los aspectos más importantes para el crecimiento y sostenimiento a futuro de las empresas, debido a que les proporciona la capacidad de 39 coordinación de las acciones que se deben realizar día a día para lograr los objetivos de mediano y largo plazo, (Mora et al., 2013a). Para Chiavenato y Sapiro, (2010), el planeamiento estratégico permite a establecer y desarrollar la visión, misión y valores de una empresa, por lo que se encuentra ligada al rol y al trabajo de los altos mandos directivos, para realizar el planeamiento estratégico se analiza la situación externa e interna de la empresa, se establecen sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos. Por su parte, Martínez y Álvarez, (2006), definen a la estrategia como un proceso constante de análisis de objetivos, y rendimiento de la empresa, y la posterior adopción de medidas correctivas, considerando sus fortalezas y debilidades hacia su interior, de igual manera, las amenazas y oportunidades del entorno. En 2002, Sallenave afirmó que la planeación estratégica es el proceso por medio del cual los dirigentes de las empresas ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo, de acuerdo a lo establecido en la planeación, de hecho, “el concepto de estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o varios objetivos”, (Sallenave, 2002, p.18). Para definir planeamiento estratégico se cita a Mintzberg, (1993), quien compara la acción de un niño que tiene una estrategia para brincar una barda, con una corporación que tiene una estrategia para captar un mercado, de acuerdo a esta relación, “una estrategia tiene dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones que se aplicarán, y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado”, (Mintzberg, 1993, p. 14). Se agrega que, “la clave de una estrategia fructífera es emplear uno o más elementos estratégicos distintivos que actúen como imanes para atraer clientes y generen una ventaja competitiva duradera”, (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickand, 2014, p. 9), de igual manera, que una estrategia poderosa debe poseer dos caracteristicas que por lo general es una combinación de “acciones proactivas para mejorar el desempeño financiero de la empresa, y reacciones de adaptación necesarias ante 40 sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado”, (Thompson et al., 2014, p. 10), a la vez, los autores destacan lo siguiente: Lo que separa a una estrategia poderosa de una común o infructuosa es la capacidad de la dirección para forjar una serie de movimientos, tanto en el mercado como e