FACULTAD DE INGENIERÍA Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial Tesis Implementación del ciclo deming para el proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C.-Junín, 2023 Miguel Angel Flores Castillo Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial Lima, 2024 Esta obra está bajo una Licencia "Creative Commons Atribución 4.0 Internacional" . iv ASESOR José Antonio Velásquez Costa v DEDICATORIA Con el amor más afectuoso, a mi hija Lady Elizabeth, mi hijo Miguel Alexander, a mi amada esposa Susy, mi madre querida Sabina, mis adorados nietos Nicole y Sebastián y a mis hermanos, por haber sido la inspiración para superarme diariamente y el apoyo constante que recibí en esta etapa universitaria. vi AGRADECIMIENTO Al ingeniero, Carlos Carreño Febres, quien fue la persona que me inspiró a iniciar mis estudios de ingeniería industrial y me enseñó con esmero y dedicación todos los pormenores de la profesión. Al ingeniero, Javier Salamanca Herrera, por haberme dado la gran oportunidad de iniciarme como supervisor de seguridad industrial y además de ser un profesional a carta cabal y un guía para seguir. vii ÍNDICE DE CONTENIDO Asesor ....................................................................................................................................... iv Dedicatoria ............................................................................................................................... v Agradecimiento ....................................................................................................................... vi Índice de contenido ................................................................................................................ vii Lista de tablas .......................................................................................................................... xi Lista de figuras ....................................................................................................................... xii Resumen ................................................................................................................................. xiii Abstract .................................................................................................................................. xiv Introducción ........................................................................................................................... xv Capítulo I ................................................................................................................................ 16 Planteamiento del estudio ...................................................................................................... 16 1.1. Planteamiento del problema ............................................................................................. 16 1.2. Formulación del problema ............................................................................................... 18 1.2.1. Problema general ................................................................................................... 18 1.2.2. Problemas específicos ............................................................................................ 18 1.3. Objetivos de la investigación ........................................................................................... 19 1.3.1. Objetivo general ..................................................................................................... 19 1.3.2. Objetivos específicos: ............................................................................................ 19 1.4. Justificación de la investigación ....................................................................................... 19 1.4.1. Justificación teórica ............................................................................................... 19 1.4.2. Justificación práctica .............................................................................................. 20 1.5. Delimitación de la investigación ...................................................................................... 20 1.5.1. Territorial ............................................................................................................... 20 1.5.2. Temporal ................................................................................................................ 20 1.5.3. Conceptual ............................................................................................................. 20 1.6. Hipótesis y variables ........................................................................................................ 20 1.6.1. Hipótesis general. ................................................................................................... 20 1.6.2. Hipótesis específicas .............................................................................................. 20 1.7. Identificación de las variables .......................................................................................... 21 1.7.1. Definición conceptual de ciclo Deming ................................................................. 21 1.7.2. Definición operacional de ciclo Deming ............................................................... 21 1.7.3. Definición conceptual del proceso de homologación ............................................ 21 viii 1.7.4. Definición operacional del proceso de homologación ........................................... 21 1.8. Operacionalización de las variables ................................................................................. 22 Capítulo II .............................................................................................................................. 24 Marco teórico ......................................................................................................................... 24 2.1. Antecedentes de la investigación ..................................................................................... 24 2.1.1. Tesis nacionales ..................................................................................................... 24 2.1.2. Tesis internacionales .............................................................................................. 28 2.2. Bases teóricas ................................................................................................................... 30 2.2.1. Ciclo Deming ......................................................................................................... 30 2.2.1.1. Dimensiones del ciclo Deming .................................................................. 31 2.2.1.2. Metodología para un proceso de plan de mejora ....................................... 31 2.2.2. Homologación ........................................................................................................ 36 2.2.2.1. Homologación de proveedores .................................................................. 36 2.2.3. Sistema de gestión de calidad ................................................................................ 37 2.2.3.1. Gestión de calidad total (TQM) ................................................................. 37 2.2.3.2. ISO 9001 .................................................................................................... 38 2.2.3.3. ISO 9001 versión 2015 .............................................................................. 39 2.2.4. Gestión de personal ................................................................................................ 39 2.2.4.1. Reclutamiento ............................................................................................ 40 2.2.4.2. Análisis de perfiles latentes ....................................................................... 40 2.2.4.3. Programa de capacitación .......................................................................... 40 2.2.5. Mantenimiento y calibración ................................................................................. 41 2.2.5.1. Programa de mantenimiento correctivo ..................................................... 41 2.2.5.2. Calibración de equipos .............................................................................. 41 2.2.6. Compra, recepción y almacenes ............................................................................ 41 2.2.6.1. Selección de proveedores .......................................................................... 41 2.2.6.2. Desempeño de proveedores ....................................................................... 41 2.2.6.3. Certificados de calidad .............................................................................. 42 2.2.6.4. Ficha técnica de los productos ................................................................... 42 2.2.6.5. Inventario ................................................................................................... 42 2.2.7. Procesos productivos ............................................................................................. 42 2.2.7.1. Planeamiento y programación de obras civiles ......................................... 42 2.2.8. Seguridad, salud ocupacional y medioambiente .................................................... 43 2.2.8.1. Seguridad y salud ocupacional .................................................................. 43 ix 2.2.8.2. Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo ............................... 43 2.2.9. Gestión ambiental .................................................................................................. 45 2.2.9.1. Responsabilidad social empresarial ........................................................... 45 2.2.9.2. ISO 14001 .................................................................................................. 45 2.2.10. Gestión comercial ................................................................................................ 45 2.3. Definición de términos básicos ........................................................................................ 46 2.3.1 Ciclo Deming ......................................................................................................... 46 2.3.2 Homologación ........................................................................................................ 46 2.3.3 Gestión de calidad .................................................................................................. 46 2.3.4 ISO 9001 ................................................................................................................ 46 2.4 Información sobre la empresa Consitop Perú S. A. C. ..................................................... 46 2.4.1 Datos básicos ......................................................................................................... 46 2.4.2 Rubro de negocio ................................................................................................... 47 Capítulo III ............................................................................................................................. 48 Metodología ............................................................................................................................ 48 3.1. Enfoque, tipo, nivel y diseño ............................................................................................ 48 3.1.1. Enfoque de la investigación ................................................................................... 48 3.1.2. Tipo de investigación ............................................................................................. 48 3.1.3. Nivel de investigación............................................................................................ 48 3.1.4. Diseño de investigación ......................................................................................... 48 3.2. Población y muestra ......................................................................................................... 49 3.2.1. Población ............................................................................................................... 49 3.2.2. Muestra .................................................................................................................. 49 3.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................................. 49 3.3.1. Técnicas ................................................................................................................. 49 3.3.2. Instrumentos ........................................................................................................... 50 3.4. Técnicas estadísticas de análisis de datos ........................................................................ 51 Capítulo IV ............................................................................................................................. 52 Resultados y discusión ........................................................................................................... 52 4.1. Presentación de resultados ............................................................................................... 52 4.1.1. Identificar la situación actual del proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023 .................................................................................... 52 4.1.2. Implementar el ciclo Deming para optimizar el proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023 ...................................................... 58 x 4.1.3. Identificar el proceso de homologación después de aplicar el ciclo Deming en la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023 ...................................................... 67 4.1.4. Comparar el proceso de homologación antes y después de la aplicación del ciclo Deming en la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023 ................................ 67 4.2. Discusión de resultados .................................................................................................... 69 Conclusiones ........................................................................................................................... 73 Recomendaciones ................................................................................................................... 74 Referencias ............................................................................................................................. 75 Anexos ..................................................................................................................................... 84 xi LISTA DE TABLAS Tabla 1. Operacionalización de la variable Ciclo Deming ...................................................... 22 Tabla 2. Operacionalización de la variable Homologación ..................................................... 23 Tabla 3. Niveles de calificación de proveedores para la homologación .................................. 50 Tabla 4. Resumen de calificación obtenida según criterios de evaluación – pretest ............... 54 Tabla 5. Factores principales para no aprobación de homologación de proveedores .............. 55 Tabla 6. Ponderaciones y datos de factores principales ........................................................... 55 Tabla 7. Diagrama de análisis de proceso (DAP) de homologación de proveedores .............. 57 Tabla 8. Modelo de clasificación de materiales necesarios e innecesarios .............................. 62 Tabla 9. Acciones correctivas para las actividades de la empresa Consitop Perú S. A. C. ..... 63 Tabla 10. Cronograma de limpieza .......................................................................................... 65 Tabla 11. Ficha de designación de actividad en área de oficina .............................................. 65 Tabla 12. Ficha de designación de actividad en Servicios Higiénicos .................................... 65 Tabla 13. Ficha de designación de actividad en Almacén ....................................................... 66 Tabla 14. Ficha de designación de actividad en Área de trabajo (campo) ............................... 66 Tabla 15. Ficha de seguimiento y control de las actividades ................................................... 66 Tabla 16. Ficha de seguimiento y control de las actividades semanales ................................. 66 Tabla 17. Calificación check list después de la aplicación del ciclo Deming – postest ........... 67 Tabla 18. Comparación de la calificación del check list antes y después de la aplicación del ciclo Deming – pretest y postest ............................................................................... 67 Tabla 19. Prueba de normalidad para la variable homologación ............................................. 68 Tabla 20. La aplicación del ciclo Deming favorece al proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023 ....................................................................... 69 xii LISTA DE FIGURAS Figura 1. Diagrama de Ishikawa, análisis de problemática ...................................................... 53 Figura 2. Diagrama de Pareto, identificación de causas principales ........................................ 56 Figura 3. Mapa de procesos de Consitop Perú S. A. C. ........................................................... 58 Figura 4. Mapa de proceso de homologación de proveedores ................................................. 59 Figura 5. Método de los 5 por qué ........................................................................................... 60 Figura 6. Tarjeta roja para identificación y clasificación ......................................................... 63 Figura 7. Etiquetas de identificación ....................................................................................... 64 xiii RESUMEN La presente investigación tuvo como objetivo general implementar el ciclo Deming para el proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. La investigación fue de tipo aplicado, de diseño preexperimental y de corte transversal. La muestra estuvo conformada por 20 trabajadores, quienes participaron en la implementación de las herramientas del ciclo Deming, y además, se obtuvo como resultados que mediante la prueba paramétrica T-Student que la implementación del ciclo Deming favorece al proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. con un nivel de significancia p = 0.003 menor a (α = 0.05), por lo que se rechaza la Ho y se acepta la Ha, que establece que la aplicación del ciclo Deming favorece al proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. Palabras claves: ciclo Deming, homologación, procesos xiv ABSTRACT The general objective of this research was to implement the Deming Cycle for the approval process of the company Consitop Peru S. A. C. - Junín, 2023. The research was of an applied type, with a pre-experimental and cross-sectional design. The sample was made up of 20 workers, who participated in the implementation of the Deming Cycle tools, and in addition, the results were obtained that through the T-student parametric test that the implementation of the Deming Cycle favors the approval process of the company Consitop Peru S. A. C. with a significance level p = 0.003 less than (α = 0.05), so Ho is rejected and Ha is accepted, which establishes that the application of the Deming Cycle favors the approval process of the company Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. Keywords: Deming cycle, homologation, processes xv INTRODUCCIÓN La presente investigación se centra en analizar cómo la implementación del ciclo Deming puede influir positivamente en el proceso de homologación de la empresa. Esto implica investigar cómo las fases del ciclo Deming –planificar, hacer, verificar y actuar– pueden ser adaptadas y aplicadas específicamente al contexto del proceso de homologación. Se exploraron aspectos como la identificación y eliminación de desperdicios, la mejora continua de los procesos, y la optimización de recursos para cumplir con los criterios de homologación de manera más eficiente y efectiva. Asimismo, la resolución de examinar la aplicación del ciclo Deming al proceso de homologación en la organización emergió del imperativo de perfeccionar la eficacia y la excelencia en los criterios empresariales. Este estudio fue motivado por el reconocimiento de los desafíos existentes en el proceso de homologación, donde se identificaron oportunidades para aplicar metodologías de perfeccionamiento continuo como lo es el ciclo Deming. Asimismo, este estudio es crucial porque el proceso de homologación es fundamental para asegurar la calidad y la conformidad de los productos y servicios de una empresa con estándares específicos del mercado. Mejorar este proceso no solo puede reducir costos operativos y aumentar la eficiencia interna, sino que también puede fortalecer la posición competitiva de la empresa al garantizar la satisfacción del cliente y cumplir con las expectativas regulatorias. Por lo tanto, entender cómo el ciclo Deming puede ser implementado de manera efectiva en el contexto del proceso de homologación no únicamente favorecerá de forma directa a la compañía, sino que además ofrecerá aprendizajes significativos y metodologías optimizadas, extensibles a otras entidades que afrontan retos semejantes en la administración de la calidad y el acatamiento de las normas. 16 CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. Planteamiento del problema El sector de la construcción ejerce un impacto excepcional en el desarrollo económico en todo el mundo. Los edificios e infraestructuras adecuados realizados por el sector de la construcción garantizan que un país alcance ciertos objetivos como el desarrollo social, la industrialización, el transporte de mercancías, el desarrollo sostenible y la urbanización (1). A nivel mundial, según el informe más reciente publicado por Crédito y Caución (2), se anticipa que el sector de la construcción enfrentará un elevado grado de incertidumbre a nivel mundial en el 2023. Esta incertidumbre se caracteriza por la posible aparición de recesiones económicas en distintos mercados, un aumento en los precios de la energía y tasas de interés elevadas. El informe pronostica un aumento en los incumplimientos de pago en el sector de la construcción a lo largo de 2023 en países de gran relevancia, como España, Alemania, Bélgica, Francia, Estados Unidos, Italia, Países Bajos, Polonia y Reino Unido. En los mercados desarrollados, la falta de personal calificado ha escalado hasta convertirse en una preocupación significativa. Los mercados laborales con limitaciones severas y la carencia de trabajadores con habilidades específicas están incrementando los costos salariales para los constructores en diversas regiones avanzadas. Esta situación, especialmente en Europa, podría evolucionar hacia un problema estructural de largo alcance en el mediano plazo, afectando la sostenibilidad de diversas industrias clave y limitando el crecimiento económico. Además, la brecha entre la demanda y la oferta de trabajadores especializados podría generar un impacto en la competitividad global de estos mercados. Otro factor es la inflación desencadenada, afectando a países como Bélgica, disminuyendo en 1.3 % en su 17 actividad de construcción, Alemania en un 3.5 %, Holanda en un 0.3 % y Polonia en más del 3 % (2). En América Latina y el Caribe la economía experimentó un fuerte impacto negativo debido a la pandemia del covid-19, y uno de los sectores más afectados fue la industria de la construcción. Esto se debió a las restricciones impuestas por las autoridades, lo que llevó a que la producción en este sector tuviera el peor rendimiento a nivel mundial en 2020, según lo reportado en el informe anual «Global Powers of Construction» (3). Estos datos se respaldan con las siguientes cifras: en Argentina, el Producto Interno Bruto (PIB) de la construcción se redujo en un 22,6 % en 2020. En Brasil, la disminución fue del 2,8 %, Colombia experimentó una contracción del 27,7 %, México registró una disminución del 17,2 %, y Perú tuvo una reducción del 13,9 % (4). En el Perú, a lo largo del postrer trimestre del ejercicio precedente, se calcula que el sector experimentó un decrecimiento del 10.9 % en contraste con el lapso homólogo en 2020. Esto indica que el sólido crecimiento que la industria de la construcción mantuvo de manera interrumpida durante trece meses, desde septiembre de 2020 hasta septiembre de 2021, no pudo sostenerse, y esta tendencia negativa se anticipa que persistirá durante el 2022 (5). Este problema persiste, ya que hasta el primer mes de 2023, la actividad en el ámbito de la construcción experimentó un descenso del 11.7 % con respecto a la disminución de obras privadas, pero hubo un aumento en el avance físico de las obras publicas aumentando en un 24.55 % basados en labores de expansión de infraestructuras sanitarias e inclusive la restauración de nosocomios, centros de salud y establecimientos educativos (6). De tal modo, en el ámbito de la construcción se viene recuperando en especial en el sector de obras públicas donde participan empresas proveedoras de servicio, lo que en la actualidad genera una intensa rivalidad en el mercado laboral, lo que se ha convertido en el factor principal para lograr niveles de rentabilidad elevados y ofrecer servicios de alta calidad. Por ello, las empresas constructoras deben desarrollar la gestión de calidad, ya que comprende una secuencia de protocolos sistemáticos que facultan a toda organización para planificar, ejecutar y monitorear sus variadas actividades. Esto garantiza una constancia y homogeneidad en su desempeño, con el propósito de cumplir los requerimientos y anhelos de los usuarios (7). Hoy en día las PYME de construcción desarrollan y buscan homologarse, ya que es un requisito fundamental para adquirir sus servicios, y que esta certificación acredita un servicio y gestión de calidad. 18 Según la empresa homologadora en el Perú R&C Consultiva Perú, la homologación de proveedores es un procedimiento completo que abarca un estudio exhaustivo, investigación y valoración de diversos aspectos, como lo son los aspectos comerciales, recursos humanos, financieros, legales, de calidad, ambientales, de seguridad, de salud ocupacional y de responsabilidad social de los proveedores. El propósito principal es reducir los riesgos asociados con sus actividades y adquirir un conocimiento detallado de su infraestructura, con el objetivo de asegurar un suministro eficaz de los productos y servicios que proporcionan. Esto permite elevar los procesos y estándares propios de la empresa, mayor competitividad en el mercado, diferenciándose de otros y acceso a licitaciones con el estado (8). Para lograr un diagnóstico eficaz en una empresa y favorecer a su mejora continua, el método ciclo Deming puede favorecer al proceso de homologación dado que, la aplicación eficiente del ciclo Deming (PDCA) en una entidad edificadora es esencial para optimizar la excelencia, productividad y el agrado del consumidor en proyectos de construcción. Sin embargo, existe una problemática común en muchas empresas constructoras en relación con la implementación de este ciclo de mejora continua, debido a que, muchas empresas constructoras enfrentan desafíos significativos en su implementación y sostenibilidad. Estos desafíos pueden incluir falta de comprensión y conciencia, resistencia al cambio, falta de recurso y capacidades, dificultades en realizar un diagnóstico interno, poco liderazgo y una comunicación deficiente (9). Actualmente, la empresa no cuenta con un plan de mejoramiento continuo que aporte a los procesos que encaminen al proceso de homologación que hoy en día es tan requerido por los contratistas y licitaciones, de tal modo, se buscará implementar el ciclo Deming como aporte importante para el mejoramiento interno de la empresa con la finalidad de que los estándares de calidad de los procesos y servicios estén sujetos a los requerimientos que se solicitan para que una empresa sea homologada. 1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema general ¿Cómo se implementará el ciclo Deming para el proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023? 1.2.2. Problemas específicos a. ¿Cómo identificar la situación actual del proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023? 19 b. ¿Como implementar el ciclo Deming para optimizar el proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023? c. ¿Cómo identificar el proceso de homologación después de aplicar el ciclo Deming en la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023? d. ¿Como comparar el proceso de homologación antes y después de la aplicación del ciclo Deming en la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023? 1.3. Objetivos de la investigación 1.3.1. Objetivo general Implementar el ciclo Deming para el proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. 1.3.2. Objetivos específicos: a. Identificar la situación actual del proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. b. Implementar el ciclo Deming para optimizar el proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. c. Identificar el proceso de homologación después de aplicar el ciclo Deming en la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. d. Comparar el proceso de homologación antes y después de la aplicación del ciclo Deming en la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. 1.4. Justificación de la investigación 1.4.1. Justificación teórica Este trabajo se justificó teóricamente, ya que se empleó teorías que fundamentan a las variables de estudio, dado que se brindó información sobre cómo optimizar y lograr desarrollar de manera eficiente los requisitos para el proceso de homologación bajo la implementación del ciclo Deming con el objetivo de generar un impacto positivo, tanto durante como después de su implementación. 20 1.4.2. Justificación práctica La investigación realizada encontró su justificación en un enfoque práctico, dado que planteó estrategias basadas en la aplicación de los principios del ciclo Deming. Estas estrategias se concibieron como una herramienta clave para optimizar los procesos internos y lograr la homologación de la empresa, con el propósito principal de mejorar los indicadores de calidad en la prestación de servicios. Asimismo, se buscó garantizar el cumplimiento de las expectativas y requisitos de los clientes, fortaleciendo la satisfacción y fidelidad hacia la empresa. 1.5. Delimitación de la investigación 1.5.1. Territorial El presente estudio se ejecutó en la empresa Consitop Perú S. A. C., en la región Junín. 1.5.2. Temporal La investigación fue ejecutada en cuatro meses entre el 2023 y 2024. 1.5.3. Conceptual La investigación desarrolló el modelo del ciclo Deming para ser aplicada con la finalidad de favorecer al proceso y lograr la homologación de la empresa. Se conceptualiza que, permaneciendo constantemente en el marco del ciclo Deming (planificar – hacer – verificar – actuar), al desarrollar o detallar subetapas o fases individuales de este proceso, es posible mejorar los procesos y aumentar su desempeño con la finalidad de lograr y ofrecer un servicio de calidad (10). La homologación es un procedimiento que puede asegurar la eficacia operativa de las empresas, permitiéndoles mejorar sus capacidades dinámicas y elevar sus estándares de calidad en los servicios, lo que a su vez los lleva a ser más eficientes (11). 1.6. Hipótesis y variables 1.6.1. Hipótesis general. La aplicación del ciclo Deming favorece al proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. 1.6.2. Hipótesis específicas a. El proceso de homologación es óptimo en la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. 21 b. Existe efectividad en la implementación del ciclo Deming para optimizar el proceso de homologación de la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. c. El proceso de homologación es óptimo después de aplicar el ciclo Deming en la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023. d. La comparación del proceso de homologación antes y después de la aplicación del ciclo Deming en la empresa Consitop Perú S. A. C. – Junín, 2023, presenta diferencias significativas. 1.7. Identificación de las variables Para la investigación se consideró dos variables, las cuales intervienen directamente, según se define: 1.7.1. Definición conceptual de ciclo Deming Se refiere a organizar el reconocimiento y cuantificación de dificultades, dilucidar los motivos, sugerir estrategias de intervención, examinar y evaluar los efectos logrados y normalizar las disposiciones adoptadas (12). 1.7.2. Definición operacional de ciclo Deming El ciclo Deming es la búsqueda constante de oportunidades para perfeccionar los procedimientos esenciales para aumentar la competitividad en el mercado, de tal modo, presenta cuatro métodos primordiales: planificar, hacer, verificar, actuar (12). 1.7.3. Definición conceptual del proceso de homologación La homologación de suministradores constituye un proceso integral donde se efectúa una revisión minuciosa, una investigación y una valoración en múltiples áreas, como mercantil, personal, economía, jurídico, excelencia, ecología, protección, bienestar laboral y compromiso comunitario de los abastecedores (8). 1.7.4. Definición operacional del proceso de homologación La homologación se lleva a cabo como una evaluación secundaria, en la cual se analizan y valoran las operaciones, aptitudes y medios de una organización según parámetros definidos por sus compradores, suministradores, aliados comerciales u otros participantes significativos, de tal manera que la variable proceso de homologación está constituida por una sola dimensión siendo la auditoría interna y externa. 22 1.8. Operacionalización de las variables Variable 1: ciclo Deming Tabla 1. Operacionalización de la variable Ciclo Deming Variable Conceptualización Dimensiones Indicadores Formulas Escala valorativa Instrumento Ciclo Deming Se refiere a sistematizar la identificación y medición de problemas, esclarecer las causas, proponer planes de acción, analizar y medir los resultados obtenidos y estandarizar las medidas tomadas (12). Planificar − Evaluación integral mediante chek list (Legal, Recursos Humanos, Tecnología de Información, Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, Gestión de Medio Ambiente y Gestión de Calidad) para el proceso de homologación de proveedores. − Estado de procesos críticos (diagrama de Ishikawa, Pareto). DG = Ʃ F1+F2+F3+F4+F5+F6 % NPC = (procesos críticos /procesos totales) x 100 DG: diagnóstico general NPC: nivel de procesos críticos Ʃ: sumatoria F: factor Razón Cuestionario Hacer − Realizar una propuesta nueva según los resultados del check list de homologación de proveedores. − Aplicación de la herramienta de las 5 «S», Los 5 porqué, diagrama de procesos y mapa de procesos. NRP = (procesos mejorados / procesos totales) x 100 NRP: nivel de resultados ponderados Verificar − Control de procesos de homologación mediante el diagrama de Ishikawa y Pareto. NCP = (resultado actual de procesos / resultado anterior de procesos) x 100 NPC: nivel de procesos críticos Actuar − -Planes de acción destinados a la implementación de nuevos procedimientos (utilización de check list para evaluar el nivel de aplicación del ciclo Deming. 23 Variable 2: Homologación Tabla 2. Operacionalización de la variable Homologación Variable Conceptualización Dimensiones Indicadores Formula Escala valorativa Instrumento Proceso de homologación La homologación de proveedores constituye un procedimiento completo en el cual se lleva a cabo un examen exhaustivo, una investigación y una valoración en múltiples áreas, tales como comercial, recursos humanos, finanzas, legal, calidad, medio ambiente, seguridad, salud ocupacional y responsabilidad social de los proveedores (8). Auditoría interna y externa Calificación de la empresa homologadora Bureau Veritas mediante un check list para el proceso de homologación. DG = Ʃ F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 DG: diagnóstico general Ʃ: sumatoria F: factor Razón Cuestionario 24 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la investigación 2.1.1. Tesis nacionales Camino (13), en su investigación, se propuso como meta principal optimizar el sistema de administración de seguridad y salud laboral para superar el procedimiento de certificación de proveedores de la compañía MG Trading SAC, utilizando una metodología práctica. Además, se centró en una población relacionada al proceso de administración de seguridad y salud laboral. Asimismo, como resultado demuestra que han cumplido con los requerimientos del procedimiento de homologación al conseguir una calificación del 96.77 %, que significa un incremento del 21.77 % en relación con el nivel inicial establecido, concluyendo que existe una mejora en el sistema de administración de seguridad y salud laboral de MG Trading SAC. Además, la compañía consiguió obtener un nivel de «Apto» en los resultados del procedimiento de certificación, demostrando así una ejecución exitosa. Rivas y Salinas (14), en su investigación tuvieron como objetivo principal aplicar el ciclo Deming para disminuir el lapso de entrega en la fabricación de equipamiento sanitario en la compañía Fanam SAC, Lima – 2022, empleando una metodología de diseño preexperimental, compuesta por un grupo de 14 empleados, obteniendo como hallazgos que la implementación del ciclo Deming ha mostrado una reducción significativa en los plazos de entrega en la elaboración de carros de curaciones, con un nivel de significancia de p = 0.003, inferior a α = 0.05. En consecuencia, se descarta la hipótesis nula (Ho) y se admite la hipótesis alternativa (Ha), que sugiere que la aplicación del ciclo Deming efectivamente reduce el tiempo de entrega, deduciendo que la puesta en práctica del ciclo Deming, empleando la metodología 25 5 «S» y el sistema Kanban, ha resultado en una disminución en los tiempos de entrega dentro del proceso de producción de mobiliario médico. Solano (15), estableció aplicar el ciclo Deming para mejorar el proceso de homologación de proveedores en una compañía importadora y distribuidora de equipos industriales, Lima 2021, empleando un enfoque de tipo aplicado, descriptivo y explicativo, utilizando la técnica de la encuesta y observación para la evaluación interna. Para esto se aplicó los métodos del check list, causa-efecto, el diagrama de Pareto y PVHA. Se encontró como resultado que, previo al proceso de homologación, la empresa no satisfacía la mayoría de estos requisitos, lo que derivó en un promedio ponderado del 69.10 %, de tal manera, la compañía fue calificada como no aceptable en términos de su nivel. Todos los aspectos evaluados se consideran críticos, puesto que su ponderación está por debajo del 75 % necesario para lograr un nivel aceptable. Concluyendo que, tras implementar el ciclo de Deming, se identificó que la empresa no tenía un control adecuado sobre sus procesos, tenía problemas con el inventario de productos y carecía de un plan estratégico anual. Por ello, se atendieron las causas de estos problemas críticos y se ejecutó un proceso de homologación de proveedores, lo que resultó en un promedio ponderado total del 84.76 %. Esto ubicó a la empresa en un nivel aceptable, significando una mejora del 15.58 % en comparación con la evaluación interna anterior. Arroyo (16), tuvo como objetivo principal detallar el procedimiento en la homologación de la firma Pacífico SRL para convertirse en proveedor de la compañía minera Buenaventura, empleando una metodología aplicada, empleando una población de todas las empresas no homologadas que ofrecen servicio a la compañía minera Buenaventura, alcanzando como hallazgos que para que una entidad sea reconocida como homologada y proveedora que satisface los requerimientos de convocatoria, debe atravesar un proceso de homologación facilitado por consultoras externas. Este proceso incluye etapas como la invitación, la adaptación a los requisitos establecidos, la realización de auditorías, la preparación de informes de auditoría y la emisión de una constancia. En el caso específico de la empresa Pacífico SRL, obtuvo una constancia suscrita por SGS que certifica un cumplimiento del 95 %. Salas y Valverde (17) plantearon implementar un modelo de mejora continua PHVA para la homologación de proveedores en la compañía Corporación Industrial Ivarsa S. A. C., Nuevo Chimbote, 2020, empleando un método de tipo aplicado, descriptivo y explicativo; empleando la técnica de encuesta y análisis documental, asimismo, se empleó como 26 herramientas el diagrama de Pareto, Ishikawa, check list, mapa de procesos, 5 porqué, entre otros; se tomó como población todos los procesos de gestión de la empresa. En los resultados se comprobó que el Sistema de gestión ineficiente (SGI) obtuvo un puntaje del 57,50 % en la auditoría de análisis inicial, lo que representa apenas más de la mitad del puntaje ponderado total, identificando dos puntajes por debajo del 60 %, lo que resultó en la calificación de proveedor no apto. Se han identificado las razones detrás de esta puntuación baja, y se observa que las ventas aumentaron entre 2018 y 2019, pero experimentaron un marcado descenso en el 2020. Concluyendo que la dirección no prioriza el desembolso requerido para la administración corporativa y se inclina por la irregularidad en numerosos procedimientos, derivando en un SIG instaurado fragmentariamente e insuficiente, consiguiéndose desenlaces no favorables para las revisiones de certificación de suministradores y que después de la aplicación se han corregido las deficiencias necesarias para mejorar la calificación de la auditoría, lo que resultó en una media ponderada final del 80 %. Esto posiciona a la entidad en la clasificación B-, lo que implica que actualmente se estima un proveedor idóneo. Vegas (18) planteó la instauración de un régimen de administración de protección y bienestar laboral para la validación de la certificación de SST en los procedimientos mecánicos fundamentado en la Norma N.º 29783, Estatuto de la protección y bienestar laboral, empleando una perspectiva de carácter aplicada, descriptiva y explicativa empleando la metodología de observación y examen documental para el análisis. Para esto se empleó el procedimiento PVHA, donde la evaluación inicial se centró en valorar el aspecto de protección y bienestar ocupacional con el propósito de detectar las deficiencias previas a la instauración del régimen de protección laboral; la segunda evaluación consistió en la corroboración de los requerimientos ya instaurados con la Ley N.º 29783. En los resultados se verificó la efectividad de aplicar el régimen de administración de protección y bienestar laboral, alcanzando una calificación final en la evaluación del 67.453 %, que se considera un nivel satisfactorio conforme a la Ley N.º 28783. Esto contrasta con la puntuación inicial del diagnóstico, que apenas alcanzó el 12 %, calificándose como deficiente o bajo, evidenciando así una notable mejora en este aspecto. Concluyendo que esto evidencia que el plan de implementación del sistema fue exitoso y culminó con la obtención del certificado de homologación. Vargas y Mayuri (19) plantearon como objetivo demostrar la influencia del diseño del sistema integrado de gestión en la homologación de los proveedores de una empresa del sector construcción, empleando un enfoque donde la estrategia metodológica utilizada se caracterizó por su enfoque cuantitativo y su diseño no experimental, centrándose en la correlación. Para 27 analizar los resultados de las variables y sus respectivas dimensiones, se desarrolló un cuestionario compuesto por 32 preguntas a 60 colaboradores. Los resultados indicaron que implementar el ciclo Deming con el método PHVA para diseñar un sistema integrado de gestión influye de manera significativa con un valor p = 0.000 con una correlación positiva moderada de rho = 0.677, asimismo, la dimensión gestión de calidad correlaciona de manera directa, positiva y significativa con la homologación de los proveedores (rho = 0.544; p = 0.000). Concluyendo que, se recomienda utilizar un enfoque de mejora constante, como la metodología PHVA (planificar, ejecutar, evaluar y ajustar), además de incorporar indicadores de seguimiento y facilitar las retroalimentaciones adecuadas. Ramírez (20) planteó como objetivo implementar un modelo basado en la mejora continua para el proceso de homologación de proveedores en una PYME textil, empleando una metodología experimental. Se empleó el método PHVA mediante un mapa de procesos, la 5S y método Fuzzy topsis. Los resultados indicaron que la mejora en la productividad de las áreas logísticas se logró al enfocarse en las causas principales que representaron el 80 % de los problemas identificados en el análisis de Pareto. En consecuencia, se diseñó una propuesta de mejora específica para abordar estas cuestiones en el caso de estudio, asimismo, el tiempo necesario para tener disponible la materia prima en stock se disminuyó de 32 a 20 minutos gracias a los esfuerzos realizados al aplicar el enfoque 5S y al definir los procesos en el área de almacenamiento. Concluyendo que, mediante el proceso del PHVA tiene un alto impacto para gestionar el servicio de calidad de la empresa para lograr el proceso de homologación de proveedores. Carpio (21) planteó como objetivo determinar si la aplicación de procedimientos de control con base en un sistema de gestión de calidad con la norma ISO 9001:2015 mejora la calidad de las obras de la empresa Constructora Cleo S. R. L., empleando la metodológica de una investigación aplicada. Los resultados indicaron que el proceso de homologación aplicado en el 2014 antes de emplear la metodología PHVA, tuvo como punto crítico la calidad de medio ambiente en un 76.67 %. De tal modo, al aplicar la metodología PHVA bajo los diagnósticos del check list, diagrama de Pareto, de Ishikawa, diagrama de flujo con el fin de identificar los problemas internos. Concluyendo que al aplicar el ciclo Deming para la mejora continua de la empresa se pudo evidenciar una mejora del 20.33 % hasta el 2020, llegando a un total del cumplimiento de la norma ISO 9001 a un 97 %. Calsín (22) planteó como objetivo realizar una propuesta de mejora para rediseñar el proceso de homologación como empresa propia con base en la gestión por procesos, empleando una metodología aplicada, descriptiva con enfoque mixto. Se realizó un diagnóstico situacional 28 interno de la empresa mediante el diagrama de Pareto, de Ishikawa y con el análisis FODA. Según estos hallazgos, para la mejora continua para lograr la homologación, se utilizaron las herramientas PHVA, Poka Yoke 5S, sistema Kanban, los resultados indicaron que, mediante el plan de perfeccionamiento, se podría conseguir una disminución del periodo de operación en un 59.32 %. Además, se realizaron consultas para determinar la conformidad del usuario interno respecto a las recomendaciones de perfeccionamiento presentadas y sus efectos previstos. Empleando el formulario II, se confirmó que un 95 % de los trabajadores estimaba el procedimiento de estandarización como sumamente eficaz en relación con las mejoras sugeridas. Esto significó un aumento notable del 85 % en la satisfacción del usuario interno en contraste con los resultados obtenidos en la encuesta I, donde únicamente el 10 % de los participantes consideraba el procedimiento de estandarización como muy eficiente. Concluyendo que se realizó una evaluación cuantitativa de la propuesta de mejora centrada en la gestión por procesos, revelando que el costo previo a la implementación era de S/ 9268.22, mientras que el costo posterior a la implementación se redujo a S/ 7464.42, lo que resultó en un beneficio neto de S/ 1803.8, esto evidencia que al implementar herramientas para conseguir la homologación también se ve beneficiado el desarrollo de producción de la empresa. 2.1.2. Tesis internacionales Aparicio et al. (23), en su investigación tuvo como objetivo principal describir la aplicación de los cuatro pasos del ciclo de Deming y un diagrama de flujo a una PYME que lleva por nombre Beyma, empleando una investigación aplicada, conformada por una población de 15 trabajadores, obteniendo como resultado que después de implementar las metodologías del ciclo Deming y el diagrama de flujo, se logró aumentar la productividad del área de pegado de mangas en un 56.52 %. Esta mejora fue crucial, ya que el área tenía numerosos defectos que resultaban en devoluciones por parte del cliente. Como consecuencia, se necesitaba reprocesar las prendas para corregir los errores y asegurar que cumplieran con las exigencias del comercio, concluyendo que se ha hallado prueba suficiente que ratifica que la implementación del ciclo Deming y el esquema de procesos ha perfeccionado la eficiencia en la PYME Beyma. Fadli y Nugroho (24) tuvieron como finalidad optimizar la eficiencia en la fabricación mediante la implementación del sistema Deming (PHVA-8). Para lograrlo, utilizaron un estudio de carácter cuantitativo, diseño no experimental, de sección transversal y nivel descriptivo. El estudio se fundamentó en los compendios de información de producción, ingeniería y laboratorio de la entidad. Como consecuencia de la aplicación, la eficiencia se incrementó en 29 un 31.15 % y se produjeron reducciones en los costos generales de fabricación del 41.67 %. Concluyendo que la metodología Deming repercute en la mejora productiva en la empresa. Benites et al. (25), tuvieron como finalidad primordial aumentar el rendimiento mediante la aplicación del ciclo Deming, utilizando un enfoque experimental, compuesto por un grupo de 4 empleados, obteniendo como resultado que la normalización de los procedimientos en el sector productivo resultó en una reducción del 69 % en las deficiencias identificadas, lo que contribuyó en un incremento en el rendimiento. La puesta en marcha inicial de las 5S en este sector fue del 41 %, y tras efectuar las modificaciones necesarias, esta cifra aumentó significativamente, pasando del 29 % al 70 %, concluyendo que la optimización de procedimientos en el sector productivo permitió identificar tareas improductivas y reducir tiempos muertos. Esto resultó en un incremento del 16 % en la productividad del trabajo y un aumento del 20 % en la eficacia en el uso de la materia prima en relación con el producto blanqueador de 4 litros. Montesinos et al. (26), en su artículo, el propósito principal fue examinar los efectos de implementar el ciclo de mejora continua de Deming en la sección de inventarios de una instalación de almacenaje y reparto de gas licuado de petróleo en territorio mexicano. Empleando una metodología experimental, conformada por una muestra de los registros de inventarios entre 2016 y 2017. Los hallazgos revelaron que el desempeño del área de almacenamiento e inventarios ha experimentado una mejora sostenida, elevándose de un 2.64 % en 2016 a un 3.09 % en 2017, y llegando a un 4.04 % en 2018. Esto evidencia que la adopción de la mejora continua basada en el ciclo Deming ha potenciado significativamente el rendimiento en el sector de inventarios. Por lo tanto, esta estrategia puede ser aplicada exitosamente en otras instalaciones y almacenes de la misma compañía, así como, en diversas industrias. Llamuca y Moyón (27) en su tesis tuvieron como objetivo implementar un plan de mejora como el ciclo PHVA, con el objetivo de aumentar la productividad en una empresa, empleando una metodología experimental, donde la muestra estuvo conformada por los registros de tiempo de elaboración de cascos de seguridad. Tras la implementación de las tácticas, se consiguió disminuir en un 5 % la duración de elaboración del artículo y se obtuvo un 84 % en la observancia de la técnica 9S. Esto derivó en una mejora del 87 % en el rendimiento de la cadena de seguridad industrial, que, en términos económicos, equivaldría a un crecimiento del 5,6 % en los ingresos del negocio, equivalente a $ 45 136,00 por año. Se deduce que la puesta en práctica del ciclo PHVA, en conjunto con instrumentos de perfeccionamiento de la calidad, facilita el aumento de la productividad. 30 2.2. Bases teóricas 2.2.1. Ciclo Deming La metodología PHVA es un proceso de mejora continua que permite a las empresas mantener la competitividad de sus productos o servicios, disminuir gastos, mejorar la calidad, ampliar su presencia en el mercado, generar empleo, garantizar su supervivencia, aumentar la productividad y rentabilidad. Por lo tanto, se emplea en la estructuración y ejecución de iniciativas orientadas a perfeccionar la calidad e incrementar el rendimiento en cualquier sector de la compañía. Este enfoque se describe en un plan (planificación), se implementa mediante un proceso de prueba (etapa de hacer), luego se evalúan los resultados obtenidos para verificar si cumplen con las expectativas (etapa de verificar) y, finalmente, se toman medidas en consecuencia (etapa de actuar). Estas medidas pueden consistir en expandir el plan si los resultados son positivos y adoptar precauciones para impedir retrocesos en el avance, o en rediseñar la estrategia si los efectos no son satisfactorios, reiniciando así el ciclo (28). Por ello, para impulsar el ciclo Deming, Cabalé y Rodríguez (29) señalan la importancia de llevar a cabo revisiones minuciosas, dejar de depender únicamente de los precios como referencia para establecer metas, enfatiza la necesidad de capacitación y liderazgo, aboga por la eliminación del miedo y las barreras entre las áreas de la organización. Advierte sobre la ineficacia de consignas, llamados a la acción y objetivos numéricos, ya que estos obstaculizan la búsqueda de la calidad, y promueve un enfoque en la educación y el automejoramiento como parte fundamental de las acciones de transformación. Las normas ISO se fundamentan en este ciclo, lo que permite la gradual integración de sistemas diversos. Las etapas del ciclo de Deming consisten en planificar, que implica identificar obstáculos o tareas que requieran mejoras, estableciendo metas alcanzables, definiendo indicadores de seguimiento y desarrollando planes o herramientas para lograr los objetivos propuestos. En la etapa de hacer, se ejecuta el plan de acción, llevando a cabo las actividades planificadas y realizando comprobaciones previas para asegurarse de que funcionen correctamente antes de implementar cambios. En la etapa de controlar o verificar, una vez que se ha implementado la mejora, se realiza una evaluación para verificar su desempeño exitoso. Si la mejora no cumple con las expectativas, se deben hacer correcciones de acuerdo con los objetivos establecidos. En la fase de actuar, se evalúa y compara el rendimiento con las tareas antes de realizar las mejoras. Si los resultados son favorables, la mejora se establece de forma permanente; de lo contrario, se consideran ajustes o incluso su eliminación. Después de completar el ciclo, se vuelve a la primera fase para analizar nuevas mejoras que se puedan implementar. 31 2.2.1.1. Dimensiones del ciclo Deming El ciclo Deming, según Cabalé y Rodríguez (29) se apoya en los principios de planificación, ejecución, revisión y corrección, representa un proceso dinámico que busca la mejora constante en cada uno de sus componentes: a) Planificar: Identificar y analizar los posibles peligros y ventajas, así como, establecer las metas y procedimientos requeridos para alcanzar resultados alineados con la política medioambiental de la empresa y las demandas de los clientes. b) Hacer: Llevar a cabo los procedimientos tal como fueron previamente diseñados y programados. c) Verificar: Realizar el monitoreo y la evaluación de las acciones, procesos, productos o servicios en relación con la política medioambiental, los compromisos medioambientales, los objetivos, los requisitos y las actividades previamente planeadas, y proporcionar informes sobre los resultados obtenidos. d) Actuar: Emplear medidas con el propósito de perfeccionar de manera constante el rendimiento y lograr los resultados planificados. 2.2.1.2. Metodología para un proceso de plan de mejora Según Cárdenas y Fecci (30), es esencial no solo comenzar el proceso identificando y estableciendo las prioridades en cuanto a los problemas de calidad, sino también elegir y emplear de manera apropiada las herramientas correspondientes para cada una de las etapas mencionadas en 4 pasos: 1. Establecer y dar importancia a un problema relacionado con la calidad, utilizando herramientas como lluvia de ideas y elaboración de un diagrama de Pareto. 2. Examinar las razones detrás de la aparición del problema mediante herramientas como diagrama de Ishikawa y diagrama de flujo. 3. Crear acciones o medidas para resolver los problemas mediante manuales de procedimientos y organización. 4. Evaluar y supervisar las medidas implementadas mediante diagramas de control e indicadores. 32 1. Pasos para implementar el ciclo Deming Jiménez (31) menciona 5 pasos para desarrollar el ciclo Deming: a) Formación en la mejora continua: resulta fundamental que el líder de la organización, ya sea el gerente o el propietario, así como, el equipo directivo, reciban formación en esta área para generar conciencia en cuanto a la utilización de los instrumentos y adquirir las destrezas requeridas para su adecuada implementación. b) Estructuración para la mejora: el líder de la empresa, ya sea el gerente o el propietario, debe liderar el esfuerzo de mejora continua y se sugiere establecer un grupo de mejora con responsabilidades que abarquen la evaluación, el monitoreo y la provisión de recursos. Se recomienda conformar grupos compuestos por 2 a 5 colaboradores, donde una persona pueda asumir el papel de coordinador, encargándose de la capacitación, la organización y el respaldo al personal. c) Evaluación de datos en busca de mejoras (planificación): los equipos de colaboradores deben hallar elementos de mejora potencial y estructurarlas en categorías según perspectivas relevantes. Es esencial valorar estas oportunidades y establecer prioridades basadas en criterios como su influencia en la eficiencia de los procesos, posibles ahorros o satisfacción del cliente. Finalmente, se deben seleccionar y aprobar las mejoras según estos criterios de priorización. d) Ejecución de proyectos o iniciativas de mejora (hacer): las posibilidades de mejora son abordadas mediante la administración de proyectos, que pueden variar en complejidad y duración, desde aquellos que son breves y simples hasta otros que son más complicados y extensos. En una pequeña empresa, resulta fundamental que todas las personas se involucren en la gestión de proyectos, sin importar su magnitud. e) Supervisión, análisis y valoración de las mejoras (verificación y acción): en esta etapa, se establecen los estándares para evaluar la efectividad y eficacia del proceso global de mejora. Esto incluye aspectos como la participación del personal, las oportunidades de mejora, la eficacia de las soluciones implementadas, los progresos logrados y los ahorros generados, así como, la satisfacción del personal con respecto a los procesos de mejora. 33 2. Herramientas del ciclo Deming Para desarrollar el ciclo Deming se desarrollan diversas herramientas que ayudan al análisis interno efectivo de una empresa. a. Diagrama de Ishikawa El diagrama de Ishikawa es un método utilizado para encontrar la raíz del problema, de modo que al encontrar la raíz del problema, su manejo pueda ser correcto y no causar desperdicio. De tal modo, si el diagrama se usa con habilidad permiten resolver el 95 % de los problemas dentro de un lugar de trabajo y que solo se requieren estadísticas avanzadas alrededor del 5 % de todos los problemas (32). b. Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto consta de un gráfico de barras y un gráfico de líneas que ilustra una comparación de cada tipo de datos de problema con sus causas generales, mostrando dónde está el problema y el nivel de impacto. El orden comienza desde los problemas más comunes hasta los menos comunes. De tal modo, la función de este diagrama es mostrar las causas de un problema o hechos aplicables; proporcionar una presentación gráfica de información efectiva y fácil de entender, porque las prioridades de enfoque son claramente visibles; muestra el nivel de mejora después de tomar medidas correctivas y hace que sea más fácil verificar los resultados y ver los logros antes y después de implementar contramedidas (33). c. Metodología «5S» Según Correa y Montoya (34), la metodología 5S se presenta como una técnica de mejora que tuvo sus inicios en Japón. Su enfoque se centra en la clasificación, organización y limpieza, así como, en la estandarización de procesos y la promoción de la disciplina. De esta manera, se orienta a la formación de rutinas en los lugares de trabajo con el objetivo de lograr mejoras mediante la aplicación de este enfoque. Esta metodología desarrolla 5 pasos: Seiri (eliminar): Implica la diferenciación entre elementos esenciales y superfluos, seguida de su ubicación en el sitio apropiado, y la posterior eliminación de elementos obsoletos o vencidos. Seiton (orden): El concepto de orden implica lograr la eficiencia, lo que significa la capacidad de llevar a cabo las tareas necesarias de manera oportuna y eficientes manteniendo un orden o al desarrollar un servicio. De esta forma, se reducen al mínimo las demoras. 34 Seiso (limpieza): En esta etapa, se involucra a toda la organización, ya que se trata de un compromiso para promover la limpieza en las instalaciones. Esto es esencial porque los empleados deben comprender la relevancia de mantener su lugar de trabajo limpio, lo que ayuda a prevenir pérdidas de materiales y mejora la imagen de la empresa. Seiketsu (higiene): Implica mantener la limpieza y la organización como parte fundamental debido a los altos estándares de calidad exigidos en la ejecución de servicios ofrecidos. Cumplir con estos estándares contribuye de manera positiva al desarrollo de la reputación de la empresa. Shisuke (compromiso y disciplina): Implica la determinación de llevar a cabo las tareas de manera correcta y, al mismo tiempo, mejorar la implementación de las cuatro «S» mencionadas anteriormente. d. Kanban Es un sistema que emplea un método visual para supervisar el progreso del trabajo mientras se desplaza mediante el flujo de valor. Por lo general, se utiliza un tablero o panel con tarjetas adhesivas que ofrecen claridad sobre las tareas realizadas, además de proporcionar métricas como la velocidad para cada actividad. El enfoque Kanban, debido a su esencia, permite aplazar las decisiones tanto en la priorización de nuevos trabajos como en la entrega de trabajos ya existentes (35). e. Método de los 5 porqué Los cinco porqué son métodos que sirven para determinar la causa raíz de un problema preguntando repetidamente por qué y se utilizan para profundizar en un problema, asimismo, la causa raíz es el modo de falla del nivel más bajo que se puede eliminar para prevenir la falla y en el cual existe control sobre el modo de falla. Por ello, declarar una causa de falla como la causa raíz sin utilizar 5 porqué puede resultar en abordar solo un síntoma y no la causa raíz subyacente. La forma más sencilla de interpretar los 5 porqué es preguntar repetidamente «¿Por qué sucede esto? », cada vez que se responde una pregunta (36). f. Mapa de procesos Es una representación gráfica que muestra visualmente las etapas y actividades de un proceso específico en una organización. Este mapa se utiliza como una herramienta visual para comprender y analizar cómo funciona un proceso en particular, identificar posibles áreas de mejora y facilitar la toma de decisiones informadas, asimismo, ayuda a optimizar el proceso y alcanzar los objetivos de calidad y eficiencia deseados (37). 35 3. La subcontratación La subcontratación se convierte en una herramienta esencial cuando se necesita delegar la ejecución de un trabajo a otra entidad. En este sentido, los suministradores pueden sobresalir por atributos singulares y concretos vinculados con la excelencia. Por lo tanto, es fundamental que los proveedores de servicios entiendan los requerimientos del público meta, así como, la génesis del mecanismo mediante el cual los usuarios forman sus expectativas de calidad. En épocas actuales, la tecnología de comunicación y las formas de comunicarse han evolucionado de manera significativa, permitiendo hoy en día disponer de instrumentos de recolección de información de los clientes para examinar sus inclinaciones (38). 4. Auditoría interna y externa Pizarro et al. (39) explican que la revisión interna es un procedimiento sistemático que, mediante la obtención de información, permite evaluar la fiabilidad y la situación del cumplimiento de las labores efectuadas, en relación con los estándares de auditoría, exigencias, tácticas, programación y operaciones instauradas por la entidad con el propósito de perfeccionar sus métodos, alcanzar sus metas y acrecentar la eficacia en el manejo de riesgos, la supervisión y la administración. Esta actividad es llevada a cabo por profesionales especializados en el campo, que desempeñan sus labores de acuerdo con las competencias y habilidades requeridas por las normas internacionales de auditoría y aseguramiento, lo que asegura la calidad y la garantía de su trabajo. Loor-Quimiz y Concha-Ramírez (40) mencionan que la auditoría externa es un proceso independiente de revisión y evaluación de la información financiera y operativa de una entidad por parte de un auditor externo o firma de auditoría independiente. De tal modo, esto implica una revisión minuciosa y organizada llevada a cabo por auditores externos o independientes, quienes son especialistas en contabilidad y auditoría. Dependiendo del tipo de auditoría realizada a una empresa, estos expertos aplican su juicio y criterio para evaluar y emitir una opinión sobre la auditoría que se realiza a cada cliente. Kumar et al. (41) afirman que la auditoría operativa implica un examen independiente de los procedimientos de una organización, realizado de manera evaluativa, imparcial y metódica, con el objetivo de determinar si una tarea o función puede ser realizada de manera más eficaz y productiva, reduciendo al mismo tiempo el uso de recursos. El propósito de la auditoría operativa es identificar las áreas críticas que requieren mejoras para optimizar los recursos, fortalecer los procesos operativos y aumentar la productividad, con el fin de respaldar los objetivos investigados. Esto implica un enfoque en mejorar la eficiencia en el uso de recursos físicos y económicos mediante cambios, actualizaciones en las tácticas, controles 36 operativos y medidas correctivas. También se utilizan técnicas para identificar factores operativos y señalar indicadores que pueden ser perjudiciales en la gestión. 2.2.2. Homologación Rúa (42) expresa que cuando se realiza la homologación de algo, se está forzando su evaluación por parte de una entidad competente para determinar si cumple o no con las leyes o regulaciones obligatorias. La homologación de proveedores es un procedimiento corporativo que otorga una capacidad de evaluar las competencias profesionales que caracterizan a los suministradores en el desempeño de sus funciones. Esta práctica se convierte en un instrumento fundamental para determinar las ventajas y desventajas vinculadas a colaborar con compañías proveedoras que satisfacen los criterios definidos. Además, las ventajas de validar proveedores son evidentes para la organización contratista, ya que van desde la ampliación de su cartera de clientes para la comercialización de sus productos y servicios hasta la posibilidad de establecer acuerdos a largo plazo. Mediante este proceso de calificación, se fortalecen las relaciones de confianza entre clientes y proveedores, lo que minimiza los peligros en el proceso de suministro. Ser un proveedor validado brinda un estándar más confiable para las contrataciones y, en consecuencia, conlleva un precio más conveniente (43). 2.2.2.1. Homologación de proveedores La homologación del proveedor proporciona cierta seguridad de que el proveedor cuenta con los procesos adecuados para realizar entregas a tiempo y con la calidad necesaria. Si el objetivo es avanzar hacia un sistema de suministro con estándares de calidad acordados, no se debe de limitar a un proceso de evaluación general. La homologación del proveedor debe estar vinculada a la compatibilidad de sus sistemas, recursos de producción, calidad y gestión específicamente con respecto a un producto particular (44). Implica verificar las capacidades y recursos de una empresa que suministra productos o servicios, de acuerdo con ciertos estándares previamente definidos, con el propósito de determinar su idoneidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Se evalúan los proveedores utilizando criterios objetivos que han sido establecidos de antemano en colaboración con el cliente. Para asegurar la imparcialidad y evitar que el cliente utilice sus recursos en esta tarea, la homologación de proveedores suele ser llevada a cabo por una entidad independiente (45). 37 López (44) considera que este proceso requiere disponer de personal con formación en organización, procesos y calidad. Luego del proceso de homologación se obtiene una calificación, que puede ser: − Proveedor apto. El proveedor es capaz de proporcionar el producto después de completar las pruebas requeridas. − Proveedor apto con reparos. El suministrador debe efectuar ciertas adaptaciones, ya sea en sus establecimientos, operaciones o metodologías, que podrían impactar la excelencia de los artículos sin poner en riesgo su fiabilidad. − Proveedor rechazado. Se establece que este suministrador no puede implementar las transformaciones fundamentales requeridas en un tiempo admisible, por lo que se le excluye de las solicitudes de oferta durante un periodo en el cual se espera que realice las modificaciones requeridas. En la evaluación de proveedores, se consideraron aspectos cruciales como la calidad y las competencias técnicas necesarias para su desempeño. Además, se tuvieron en cuenta factores influyentes como la durabilidad, la confiabilidad, la capacidad, los objetivos y la estabilidad de los productos al seleccionar un proveedor. En consonancia con los principios de costos, se evaluaron elementos como el precio base, la solidez de los costos, los ajustes y las condiciones económicas ofrecidas por los proveedores (46). 2.2.3. Sistema de gestión de calidad 2.2.3.1. Gestión de calidad total (TQM) Se dice que el TQM (gestión de la calidad total) es un enfoque hacia los consumidores en lo que respecta a los cambios que ocurren en la gestión de manera sistemática, y estas mejoras se realizan desde diversos aspectos, como productos o servicios dentro de la organización. El objetivo principal del TQM es la mejora continua para obtener resultados, es decir, lograr un buen desempeño (47). Los productos son el punto central de los objetivos y logros organizativos; la calidad en los productos no es posible sin excelencia en el proceso. La calidad en el proceso no es posible sin la organización adecuada. La organización adecuada carece de sentido sin un liderazgo adecuado. Un compromiso sólido, desde abajo hacia arriba, es un pilar de apoyo para todos los demás. Cada pilar depende de los otros cuatro componentes, y si uno es débil por sí 38 mismo, los demás también lo son. Los principios en el sistema de TQM deben provenir desde la alta dirección y operar desde la base hacia arriba si se desea que todo funcione de manera excelente (48). Existen principios que deben aplicarse a la TQM. Estos principios son la satisfacción del cliente, el respeto hacia todos, la gestión basada en hechos, y la mejora continua. Para aplicar el concepto de TQM, es necesario contar con el respaldo del propietario de la empresa. El compromiso de todos los empleados de la empresa fortalecerá el concepto de TQM que se lleva a cabo. La implementación del concepto de TQM consta de tres elementos: estrategia de valor para el cliente, sistema organizativo, y mejora continua de la calidad (49). El principio del TQM se centra en el cliente. El enfoque en el cliente implica situar al cliente en el centro de la actividad y ya no considerarlo como una empresa orientada a la producción. Hacerlo bien (primer término) es necesario para mejorar continuamente y convertir la calidad en una actitud de la que todos deben ser responsables. Comunicar y capacitar (segundo término). Comunicar implica informar a los empleados sobre lo que está ocurriendo (48). 2.2.3.2. ISO 9001 El conjunto de estándares ISO 9000 se considera como marcos de referencia para establecer modelos de administración de la calidad, representando un acuerdo internacional sobre metodologías eficientes de gestión con el objetivo de asegurar que los artículos satisfagan las exigencias de los clientes y se enfoquen en la mejora continua (50). La Organización Internacional de Normalización (ISO) es el organismo encargado de elaborar, examinar y publicar los estándares ISO. Estas directrices pueden ser implementadas por entidades de distintas naciones interesadas o que participen como miembros constituyentes de ISO. En el ejemplo particular del estándar ISO 9001, se somete a evaluación cada 6 a 8 años, habiendo experimentado modificaciones previas en el 2000 y 2008. Al analizar las transformaciones históricas efectuadas en las actualizaciones del estándar ISO 9001, se puede constatar que cada dos ciclos de revisión, ISO implementa cambios significativos en la norma, como ocurrió en la edición de 2015 de ISO 9001 (51). Además, estas normas sirven como base para diseñar, implementar, evaluar, especificar y certificar sistemas de calidad, introduciendo un lenguaje estandarizado a nivel internacional. Actualmente, cumplir con estas normas es un requisito esencial para que una empresa pueda mantenerse en el mercado. Los resultados demuestran que factores como la relación con los 39 clientes, la gestión de recursos humanos, la planificación estratégica de calidad y los costos relacionados con la calidad son más cruciales que las relaciones con los proveedores y la gestión de procesos (50). Para garantizar el logro en la aplicación de ISO 9001, se sugiere que se establezca de manera documentada lo siguiente: el esquema jerárquico de la compañía, una relación de las funciones y obligaciones vinculadas a cada departamento o área mencionados en la estructura organizativa, la ejecución de la técnica de las 5S en todos los espacios laborales con el propósito de optimizar la disposición en los despachos, depósitos y zonas de fabricación, un inventario minucioso de los procedimientos, y lineamientos o criterios para implementar equipos de mejora en todos los niveles de la organización (51). 2.2.3.3. ISO 9001 versión 2015 La acreditación ISO 9001 llegó a 1 138 155 globalmente durante 2014 y la totalidad de entidades deben adaptarse a las modificaciones en los requerimientos. En septiembre de 2015, se publicó una actualización que, de manera inédita, requería el «saber corporativo» como activo y «establecer el conocimiento indispensable para el funcionamiento de sus operaciones». Esta incorporación es relevante e indica el reconocimiento de que el saber contribuye al rendimiento integral de calidad de una entidad, generando una ventaja competitiva. Por consiguiente, la ISO 9001:2015 se modernizó para considerar diversos elementos que comprenden: incrementar la adaptabilidad de los registros, la unificación de normas, la dirección, conservar la pertinencia y ofrecer un fundamento constante para el porvenir, proporcionando un mayor reconocimiento de los sectores de servicios y los espacios de trabajo, incluyendo las oficinas virtuales y remotas, y el razonamiento fundamentado en riesgos y oportunidades (52). 2.2.4. Gestión de personal El concepto de gestión de recursos humanos (HRM) tiene tres significados. En primer lugar, las personas que trabajan en una organización son consideradas como una fuente valiosa, lo que implica que es necesario invertir tiempo y esfuerzo en su desarrollo. En segundo lugar, los recursos humanos tienen características especiales y no pueden tratarse como otros recursos. Y, en tercer lugar, los recursos humanos no se centran realmente en los empleados como individuos, sino también en otras realidades sociales, unidades y procesos de las organizaciones. La gestión de recursos humanos es proactiva en lugar de reactiva, es decir, espera lo que se debe hacer y luego lo hace, en lugar de esperar a que le digan qué hacer (53). 40 2.2.4.1. Reclutamiento El reclutamiento se puede describir como el procedimiento destinado a identificar las fuentes de recursos humanos que compensarán las necesidades de personal y a implementar estrategias efectivas para atraer a dichos recursos humanos en la cantidad adecuada, con el fin de facilitar la selección eficaz de un equipo de trabajo competente. Algunas personas utilizan el término «reclutamiento» para referirse a la contratación. La contratación es solo uno de los pasos de todo el proceso de empleo. Otros utilizan el término reclutamiento para referirse a la selección. Estos dos términos tampoco son lo mismo (53). 2.2.4.2. Análisis de perfiles latentes Su finalidad radica en identificar categorías o grupos de individuos que presentan diversos conjuntos de características personales o ambientales. El análisis del perfil latente considera la pertenencia a uno de estos perfiles como una variable categórica no visible, en que el valor asignado indica la probabilidad de que un individuo pertenezca a un perfil específico. Después de decidir cuidadosamente la solución del perfil final, un último paso dentro del proceso de investigación del análisis del perfil latente es interpretar la solución elegida. Los investigadores deben inspeccionar el contenido de los grupos individuales y asignar etiquetas a los perfiles individuales. Dichos nombres pueden estar directamente relacionados con los indicadores incluidos y los niveles dentro de los perfiles, o apuntar a capturar la esencia de los respectivos perfiles (54). 2.2.4.3. Programa de capacitación El comportamiento humano no se rige exclusivamente por razones económicas, ya que también está impulsado por diversas necesidades inherentes a su naturaleza como ser social. En este contexto, la interacción, el reconocimiento y el desarrollo personal juegan un papel esencial en su desempeño. Por otro lado, en el entorno empresarial contemporáneo, se ha vuelto ampliamente reconocido que contar con un equipo de trabajo bien capacitado constituye un pilar fundamental para alcanzar el éxito organizacional. Como se desprende de esta declaración, otro factor que influye en el éxito de las empresas es la buena preparación de los empleados. Para lograrlo, son de gran importancia las actividades de formación que se llevan a cabo en las empresas. Las empresas en el punto de partida deben tener en cuenta factores de formación y motivación. Además, la formación puede lograrse aumentando la productividad individual y organizacional, uno de los propósitos fundamentales de la administración de recursos humanos radica en garantizar la eficiencia y efectividad en la gestión del talento dentro de una organización (55). 41 2.2.5. Mantenimiento y calibración 2.2.5.1. Programa de mantenimiento correctivo El mantenimiento preventivo ofrece evidentes beneficios en comparación con el correctivo, como la reducción de costos y el aumento de la disponibilidad operativa del equipo. De tal modo, es fundamental llevar a cabo la introducción de un plan de mantenimiento preventivo que incluya la programación de tareas destinadas a conservar y evaluar el adecuado rendimiento de los equipos, y si es necesario, anticiparse a las correcciones necesarias, evitando así sorpresas por fallos inesperados (56). 2.2.5.2. Calibración de equipos Es el proceso de ajustar y verificar la precisión y el rendimiento de los instrumentos y herramientas utilizados en proyectos de construcción. Esto se realiza para garantizar que los equipos estén midiendo y operando de acuerdo con las especificaciones y normas establecidas. La calibración es esencial para asegurar la calidad y la precisión en las mediciones y evaluaciones realizadas durante el proceso de construcción (56). 2.2.6. Compra, recepción y almacenes 2.2.6.1. Selección de proveedores La elección de proveedores puede basarse en diversos criterios, ya sea debido a la falta de opciones disponibles al iniciar operaciones o por la necesidad de mejorar los servicios proporcionados por proveedores existentes. El objetivo es buscar una mayor calidad de servicio que satisfaga las necesidades, ampliando así las posibilidades para aumentar la productividad (57). 2.2.6.2. Desempeño de proveedores Contar con proveedores de alta calidad no solo implica disponer de recursos de excelencia y la capacidad de brindar artículos superiores, sino también la posibilidad de sostener gastos reducidos y la garantía de disponer de un abastecimiento permanente de mercancías. En consecuencia, siempre que se deba seleccionar a los abastecedores, resulta crucial invertir tiempo en analizar meticulosamente las distintas opciones disponibles. Esta elección es esencial para obtener productos y prestaciones que ayuden a potenciar el rendimiento de la productividad. Es evidente que se debe elegir a proveedores que cumplan con los estándares de calidad requeridos para las materias primas utilizadas en el proceso de producción, lo que permitirá satisfacer las necesidades tanto de la organización como del consumidor final (el cliente) (57). 42 2.2.6.3. Certificados de calidad Los certificados de calidad representan la certeza de que un producto ha sido sometido a una evaluación conforme a los criterios definidos en una normativa, que surge como resultado de un proceso de consenso entre fabricantes, autoridades y clientes. Estos documentos son emitidos por entidades de supervisión que certifican y respaldan las especificaciones y los métodos de producción del producto o servicio. Los certificados incluyen un periodo durante el cual son válidos y ofrecen detalles significativos que ayudan a los compradores a tomar decisiones informadas, generando confianza en los proveedores y, en consecuencia, aumentando las oportunidades de venta (58). 2.2.6.4. Ficha técnica de los productos La ficha técnica de un producto o materia prima tiene como objetivo suministrar al cliente o consumidor la información necesaria conforme a las normativas en vigencia. En este documento se detallan las características del producto, como sus ingredientes y materiales, las indicaciones de uso, el periodo de vigencia, los estándares de calidad y otros aspectos pertinentes (59). 2.2.6.5. Inventario La gestión eficiente y el control preciso de los inventarios constituyen pilares esenciales para el fortalecimiento tanto de las operaciones como de la estrategia empresarial. Estos aspectos no solo garantizan la disponibilidad de productos y recursos necesarios para el funcionamiento continuo de la organización, sino que también contribuyen significativamente a optimizar los procesos logísticos, reducir costos y mejorar la rentabilidad. Esto conlleva a un mejor rendimiento tanto en la calidad del servicio como en los aspectos financieros, especialmente en el área encargada de garantizar el flujo de productos. En este contexto, es esencial que las organizaciones dispongan de las herramientas necesarias para mantener un sistema de inventario eficiente (59). 2.2.7. Procesos productivos 2.2.7.1. Planeamiento y programación de obras civiles Se refiere al calendario que establece la planificación de la ejecución de una obra, considerando tanto el tiempo necesario como el seguimiento del progreso del proyecto. En otras palabras, implica conocer lo que se ha estimado o planeado con el fin de definir los plazos de inicio y finalización de manera inicial y definitiva. De igual manera, se identifican y seleccionan las alternativas más adecuadas con el objetivo de optimizar la gestión del tiempo en las actividades planificadas. Este proceso incluye no solo la organización eficiente de las tareas a 43 realizar, sino también la anticipación y análisis de los posibles riesgos que podrían presentarse durante la ejecución del proyecto (60). 2.2.8. Seguridad, salud ocupacional y medioambiente 2.2.8.1. Seguridad y salud ocupacional Chinchilla (61), en cuanto a la seguridad, menciona a la seguridad en el trabajo como el soporte capaz, ya que es una especialidad fundamentada en la prevención de riesgos con el fin de hacerse cargo de las medidas en el trabajo, para el desenvolvimiento de actividades seguras. La seguridad en el trabajo es el conjunto de vías que engloba a la prevención de accidentes como objetivo principal. Asimismo, Arellano y Rodríguez (62); revelan que la salud ocupacional es el desarrollo decisivo que se va a disponer anticipadamente y vigilar tanto las enfermedades ocupacionales como los accidentes que podrían ocurrir dentro o fuera de la empresa. Arias (63), establece que una sólida relación entre seguridad ocupacional y salud, donde si se optimizan las condiciones de seguridad en el trabajo esto se verá reflejado en una buena energía y mejor ambiente laboral dentro de la organización. Por ello, se debe llevar a cabo una verificación histórica en salud ocupacional que le permite visualizar que las enfermedades se contraen en el lugar de trabajo y causan daño a la salud. De tal modo, la salud ocupacional abarca la promoción y preservación de la condición física y psicológica, además del confort colectivo de los empleados en todos los oficios. En este marco, los criterios esenciales del sistema de valoración y administración de peligros profesionales se fundamentan en la identificación, detección, evaluación y mitigación de los riesgos que emanan del entorno global o que están relacionados con él, y que pueden afectar negativamente la salud (64). 2.2.8.2. Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo El sistema de gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo consiste en un conjunto de herramientas lógicas y adaptables que se ajustan al tamaño y tipo de actividad de la instalación. Se enfoca en los riesgos y peligros asociados tanto a entidades públicas como privadas. Esta combinación incluye requisitos más sencillos para empresas que operan a pequeña escala con un solo producto, donde la identificación de riesgos y peligros es más sencilla. Además, este enfoque encuentra aplicación en sectores industriales caracterizados por la presencia de múltiples riesgos inherentes, tales como la minería, la energía nuclear, la manufactura y la 44 construcción. Estas industrias, debido a su alta complejidad y naturaleza crítica, requieren herramientas y metodologías especializadas que permitan identificar, evaluar y mitigar los riesgos asociados a sus operaciones (64). Butrón (65) se basa en el desarrollo de un proceso estructurado y progresivo que sigue un enfoque racional dividido en fases, centrado en la mejora continua dentro de la organización. Este proceso incluye la planificación estratégica, la formulación de políticas específicas, la implementación de medidas correctivas, la realización de auditorías periódicas y la identificación y gestión de riesgos. Todo ello está orientado a proteger la seguridad y salud de los trabajadores, minimizando cualquier impacto negativo que pueda afectar tanto al bienestar del personal como al desempeño general de la empresa. Los sistemas de gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo se consideran como la óptima estrategia para mantener un estándar en las prácticas de seguridad y salud laboral, permitiendo alcanzar un enfoque proactivo en la consecución de objetivos (66). Según el International Labour Organization (64) el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo garantiza lo siguiente: − Ejecución de medidas de prevención y protección de manera eficiente y consistente − Definición de políticas apropiadas − Cumplimiento de responsabilidades − Considerar todos los componentes del lugar de trabajo para analizar los posibles peligros y riesgos − Tomar en consideración todos los componentes de la posición. − Involucramiento de la dirección junto con los trabajadores en el proceso, cada uno desempeñando sus respectivas responsabilidades. La ley 29783 de seguridad y salud en el trabajo comprende las directrices generales en todo lo referido a salud ocupacional y seguridad en el trabajo, que se aplica en organismos del estado como en empresas privadas. Tomando como referencia el artículo 1.° de la ley, este dice que el fin de la ley es fomentar una cultura de prevención de riesgos e incidentes laborales en todo el territorio peruano (67). 45 Los principios fundamentales establecidos por la ley incluyen diversos enfoques clave: la prevención como eje central para anticiparse a posibles riesgos; el compromiso y la asunción de responsabilidades tanto individuales como organizacionales; la cooperación y coordinación entre las partes involucradas; la gestión integral orientada a abordar los aspectos de manera holística; la capacitación continua para fortalecer habilidades y conocimientos; la atención integral de salud enfocada en el bienestar físico y mental; la protección como garantía de seguridad; el principio de primacía de la realidad que prioriza la observación de los hechos sobre las formalidades; y, finalmente, la participación activa y consulta como mecanismos esenciales para la toma de decisiones inclusivas y transparentes (67). 2.2.9. Gestión ambiental 2.2.9.1. Responsabilidad social empresarial Se describe como la responsabilidad que las compañías asumen con la sociedad en busca de fomentar el desarrollo sostenible, lo que implica lograr un equilibrio entre el progreso económico y el bienestar social. El objetivo es formular una estrategia de responsabilidad social que mejore la equidad entre las ganancias económicas y la preservación del entorno, con el propósito de generar un mayor beneficio social en general. Este principio es de gran relevancia en la actualidad y debe ser adoptado por todas las empresas que aspiren a un crecimiento sostenible (68). La auditoría externa de los informes de responsabilidad social corporativa es esencial para asegurar la autenticidad del contenido y la representación precisa de las prácticas socialmente responsables. Aunque la preparación de estos informes es voluntaria, la verificación debe llevarse a cabo por profesionales imparciales que tengan experiencia tanto en la verificación de informes como en los aspectos tratados en los informes de responsabilidad social (69). 2.2.9.2. ISO 14001 El objetivo de esta Norma Internacional es ofrecer a las empresas una guía para preservar el entorno natural y ajustarse a las variaciones en las circunstancias ecológicas, manteniendo un balance con las exigencias económico-sociales. Esta regulación establece los requerimientos que deben cumplir las organizaciones con el fin de alcanzar los objetivos que han establecido para su sistema de gestión ambiental (70). 2.2.10. Gestión comercial La gestión comercial ocupa un lugar clave en la estructura de los sistemas empresariales, ejerciendo una influencia considerable en el desarrollo de las economías 46 nacionales. Este concepto abarca las actividades destinadas a analizar y dirigir las interacciones entre la organización y su entorno de mercado. Además, se encarga de garantizar que los productos y servicios ofrecidos lleguen de manera efectiva a los consumidores finales, promoviendo una relación de intercambio basada en el valor económico. Este enfoque estratégico no solo busca satisfacer las necesidades de los clientes, sino también fortalecer la posición competitiva de la empresa en un entorno dinámico y en constante evolución (71). 2.3. Definición de términos básicos 2.3.1 Ciclo Deming Se refiere a sistematizar la identificación y medición de problemas, esclarecer las causas, proponer planes de acción, analizar y medir los resultados obtenidos y estandarizar las medidas tomadas (12). 2.3.2 Homologación La homologación de proveedores constituye un procedimiento completo en el cual se lleva a cabo un examen exhaustivo, una investigación y una valoración en múltiples áreas, tales como comercial, recursos humanos, finanzas, legal, calidad, medio ambiente, seguridad, salud ocupacional y responsabilidad social de los proveedores (8). 2.3.3 Gestión de calidad Es una variedad de técnicas implícitas en una empresa que proporciona beneficios para aumentar las ganancias de la empresa y mejorará la calidad de los recursos de la empresa (49). 2.3.4 ISO 9001 Es una certificación que aumentan las competencias directivas y proporcionan calidad en la comunicación, ayudan a los empleados a sobresalir con base en estos estándares, facilitan el acceso al mercado y conducen a la orientación al cliente. Cada uno de estos factores influye de manera considerable en la capacidad de una empresa para competir y destacar en el mercado. Su efecto se refleja directamente en el rendimiento global de la organización, afectando aspectos clave como la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y la capacidad de adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio (72). 2.4 Información sobre la empresa Consitop Perú S. A. C. 2.4.1 Datos básicos La empresa está constituida bajo el RUC 20610405020, su razón social es Consitop Perú S. A. C. Con domicilio fiscal Urb. Unicreto Mz. J3 Lt. 64, Nuevo Chimbote, mientras que 47 su local comercial se ubica en la av. Carretera Central Mz. A Lt. 09 – C. P. Chalhuapuquio, San Ramón. La empresa inició su actividad comercial el 30/12/2022 en el campo nacional. 2.4.2 Rubro de negocio La empresa está enfocada en el rubro de la construcción civil, específicamente en terminación y acabados de edificaciones y, así como, otras tareas relacionadas con la instalación y construcción de líneas de transmisión de energía eléctrica en diferentes niveles de tensión, que abarcan baja, media y alta tensión. 48 CAPÍTULO III METODOLOGÍA 3.1. Enfoque, tipo, nivel y diseño 3.1.1. Enfoque de la investigación Tuvo un enfoque cuantitativo, dado que los resultados fueron evaluados mediante valores numéricos y analizados mediante métodos estadísticos. Sánchez (73) menciona que al ser cuantitativo se fundamenta en datos numéricos y emplea métodos estadísticos para analizarlos con la finalidad de generar datos empíricos objetivos que puedan ser cuantificados y expresados en términos numéricos. 3.1.2. Tipo de investigación La investigación se llevó a cabo debido a su enfoque en la aplicación práctica del conocimiento adquirido, orientada hacia un propósito o uso concreto. Este tipo de investigación se realiza con el objetivo de emplear dicho conocimiento como una herramienta para abordar y resolver problemas específicos que surgen en contextos particulares (74). 3.1.3. Nivel de investigación Fue de nivel explicativo, ya que, en este tipo de investigación, se recopiló información de manera sistemática y se presenta de manera objetiva para ofrecer una imagen completa y comprensible de lo que se está estudiando (75). 3.1.4. Diseño de investigación Fue de diseño preexperimental, ya que, dado que la variable independiente fue adecuadamente controlada con el fin de producir un impacto en la variable dependiente (76). 49 Se presenta el siguiente esquema: Donde: G = empresa Consitop Perú S. A. C. O1 = pretest del proceso de homologación X = aplicación del ciclo de Deming O2 = postest del proceso de homologación después de la aplicación del ciclo Deming 3.2. Población y muestra 3.2.1. Población Una población, ya sea finita o infinita, se describe como un conjunto de objetos reales o potenciales que comparten idénticas características o una combinación de características similares (77). De tal modo, la población estuvo conformada por 20 trabajadores de la empresa Consitop Perú S. A. C. 3.2.2. Muestra A. Unidad de análisis Son los c