Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 2.5 Perú ii Asesor: Mg. Pedro Bernabé Venegas Rodríguez iii Agradecimientos A la Facultad de ciencias de la empresa Escuela Académica de Administración de la Universidad Continental. Por dejar conocimientos sólidos en la formación académica para servir profesionalmente al desarrollo de nuestro país. Al asesor MBA Pedro Bernabé Venegas Rodríguez, por haber confiado en mi persona, por la paciencia y la dirección de este trabajo. iv Dedicado a Dios por haberme dado la fuerza necesaria para continuar y lograr mis objetivos; y a mi familia, por su apoyo incondicional. v Tabla de contenido Tabla de contenido ..................................................................................................................... v Lista de tablas ............................................................................................................................ x Lista de figuras ......................................................................................................................... xii Resumen Ejecutivo ................................................................................................................ xiii Abstract ................................................................................................................................... xiv Capítulo I: Introducción.......................................................................................................... 1 1.1. Planteamiento del Problema de la Investigación ................................................................ 1 1.2. Formulación del Problema de la Investigación................................................................... 3 1.2.1. Problema General. ............................................................................................................ 3 1.2.2. Problemas Específicos. ..................................................................................................... 3 1.3. Justificación e importancia de la Investigación .................................................................. 4 1.4. Objetivos de la Investigación .............................................................................................. 4 1.4.1. Objetivo General. ............................................................................................................. 4 1.4.2. Objetivos específicos. ....................................................................................................... 4 1.5. Hipótesis de la Investigación .............................................................................................. 5 1.5.1. Hipótesis General. ............................................................................................................ 5 1.5.2. Hipótesis Especificas. ....................................................................................................... 5 1.6. Variables ............................................................................................................................. 5 1.6.1. Variables independientes. ................................................................................................ 6 1.6.2. Variables dependientes. ................................................................................................... 6 vi 1.7. Marco Teórico..................................................................................................................... 6 1.7.1. Cultura organizacional. .................................................................................................... 6 1.7.2. Sub Cultura. ..................................................................................................................... 7 1.7.3. Formas de medición. ........................................................................................................ 9 1.7.4. Modelo de valores en competencia. ................................................................................. 9 1.7.5. El Instrumento de evaluación de Cultura Organizacional. .............................................. 9 1.7.6. Cultura Clan. .................................................................................................................. 10 1.7.7. Cultura Adhocrática. ...................................................................................................... 10 1.7.8. Cultura Jerárquica. ......................................................................................................... 10 1.7.8. Cultura Mercado. ........................................................................................................... 11 1.8. Definición de términos básicos ......................................................................................... 11 1.8.1. Definición de Cultura. .................................................................................................... 11 1.8.2. Definición de organización. ........................................................................................... 12 1.8.3. Intermediación financiera. ............................................................................................. 12 1.8.4. Sistema Financiero. ........................................................................................................ 12 1.8.5. Sistema Financiero No Bancario. .................................................................................. 13 1.8.6. Definición de Cooperativa de Ahorro y Crédito. ........................................................... 13 1.8.7. Definición de Género. .................................................................................................... 13 1.8.8. Definición de Función.................................................................................................... 13 1.8.9. Definición de Antigüedad laboral. ................................................................................. 13 1.9. Supuestos de la investigación ........................................................................................... 14 vii 1.10. Limitaciones de la investigación ..................................................................................... 14 1.11. Delimitaciones de la investigación ................................................................................. 14 Capítulo II: Revisión de literatura ....................................................................................... 16 2.1. Antecedentes ..................................................................................................................... 16 2.2. Revisión de literatura ........................................................................................................ 19 Capítulo III: Metodología ..................................................................................................... 24 3.1. Método de la investigación ............................................................................................... 24 3.2. Tipo de la investigación .................................................................................................... 24 3.3. Nivel de la investigación ................................................................................................... 24 3.4. Diseño de la Investigación ................................................................................................ 25 3.5. Población de la Investigación ........................................................................................... 25 3.6. Consentimiento informado................................................................................................ 26 3.7. Confidencialidad ............................................................................................................... 26 3.8. Ubicación Geográfica ....................................................................................................... 26 3.9. Instrumentación................................................................................................................. 26 3.10. Recolección de Datos ...................................................................................................... 29 3.11. Análisis de Datos ............................................................................................................ 29 3.12. Validez y Confiabilidad .................................................................................................. 30 Capítulo IV: Presentación y Análisis de resultados ............................................................ 32 4.1. Perfil de los Informantes ................................................................................................... 32 4.2. Presentación y Discusión de los Resultados ..................................................................... 33 viii 4.2.1. Análisis de la percepción de la cultura organizacional según el género de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. ............................................................................. 33 4.2.2. Análisis de la percepción de la cultura organizacional debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. ...................................... 37 4.2.3. Análisis de la percepción de la cultura organizacional debido a la antigüedad laboral de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. ....................................................................... 41 4.2.4. Análisis de la percepción de la cultura organizacional actual respecto a la deseada, entre los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. .............................................................. 45 4.2.5. Análisis de la percepción de la cultura organizacional entre los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. .......................................................................................................... 47 Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones.................................................................... 49 5.1. Conclusiones ..................................................................................................................... 49 5.2. Recomendaciones ............................................................................................................. 52 5.3. Sugerencias para futuras investigaciones.......................................................................... 54 Referencias.............................................................................................................................. 55 Apéndice A .............................................................................................................................. 59 Apéndice B............................................................................................................................... 60 Apéndice C............................................................................................................................... 61 Apéndice D .............................................................................................................................. 62 Apéndice E ............................................................................................................................... 64 Apéndice F ............................................................................................................................... 65 Apéndice G .............................................................................................................................. 66 ix Apéndice H .............................................................................................................................. 68 Apéndice I ................................................................................................................................ 72 Apéndice J ................................................................................................................................ 73 Apéndice K .............................................................................................................................. 74 Apéndice L ............................................................................................................................... 75 x Lista de tablas Tabla 1 Instrumentos para evaluar la cultura organizacional .................................................. 8 Tabla 2 Modelos Metodológicos precedentes para el estudio de la cultura organizacional .. 21 Tabla 3 Global de Empleados en la Cooperativa Magdalena ................................................. 26 Tabla 4 Prueba de Confiabilidad de Alfa de Cronbach para Cooperativa Magdalena .......... 30 Tabla 5 Muestra clasificada de los trabajadores por Género, Grados académicos y Antigüedad laboral....................................................................................................... 32 Tabla 6 Valores de Media y Desviación Estándar para la Percepción de la Cultura Actual en Cooperativa Magdalena según el Género de los Trabajadores .................................. 34 Tabla 7 Prueba de Distribución Normal para la Percepción de la Cultura Actual en la Cooperativa Magdalena según el Género de los Trabajadores .................................. 36 Tabla 8 Prueba de Homogeneidad de Varianzas de la Hipótesis H........................................ 36 Tabla 9 Prueba de Mann-Whitney de la Hipótesis H1 ............................................................ 36 Tabla 10 Contraste de la Hipótesis H1 .................................................................................... 36 Tabla 11 Valores de Media y Desviación Estándar para la Percepción de la Cultura Actual en la Cooperativa Magdalena según función ............................................................ 37 Tabla 12 Prueba de Distribución Normal para la Percepción de la Cultura Actual en la Cooperativa Magdalena según la función de los Trabajadores ............................... 39 Tabla 13 Prueba de Homogeneidad de Varianzas de la Hipótesis H2.................................... 40 Tabla 14 Prueba de Kruskal-Wallis de la Hipótesis H2 .......................................................... 40 Tabla 15 Contraste de la Hipótesis H2 .................................................................................... 40 Tabla 16 Valores de Media y Desviación Estándar para la Percepción de la Cultura Actual en la Cooperativa Magdalena según la antigüedad laboral de los Trabajadores .... 42 Tabla 17 Prueba de Distribución Normal para la Percepción de la Cultura Actual en la Cooperativa Magdalena según antigüedad laboral de los Trabajadores ................. 43 xi Tabla 18 Prueba de Homogeneidad de Varianzas de la Hipótesis H3.................................... 44 Tabla 19 Prueba de Kruskal-Wallis de la Hipótesis H3 .......................................................... 44 Tabla 20 Contraste de la Hipótesis H3 .................................................................................... 44 Tabla 21 Valores de Media y Desviación Estándar para la Percepción de la Cultura Actual y Deseada en la Cooperativa Magdalena .................................................................... 45 Tabla 22 Prueba de Wilcoxon de la Hipótesis H4 ................................................................... 46 Tabla 23 Contraste de la Hipótesis H4 .................................................................................... 47 Tabla 24 Resumen de la Validación de las Hipótesis Planteadas ........................................... 47 xii Lista de figuras Figura 1. Representación Gráfica OCAI Tomado y adaptado de Cameron, K. & Quinn, R. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture (Revised ed.). San Francisco, CA: Jossey – Bass ........................................................................... 28 Figura 2. Ejemplo Representación Gráfica OCAI Tomado y adaptado de Cameron, K. & Quinn, R. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture (Revised ed.). San Francisco, CA: Jossey – Bass ........................................................................... 28 Figura 3. Percepción de la cultura actual de acuerdo al género. ............................................. 35 Figura 4. Percepción de la cultura actual de acuerdo al grado academico. ............................. 38 Figura 5. Percepción de la cultura actual de acuerdo a la antigüedad laboral de los trabajadores. ............................................................................................................ 42 Figura 6. Percepción de la cultura actual y deseada. ............................................................... 46 Figura 7. Cotejo de la percepción de la cultura según género. ................................................ 49 Figura 8. Cotejo de la percepción de la cultura según función. .............................................. 50 Figura 9. Cotejo de la percepción de la cultura según antigüedad laboral. ............................. 51 Figura 10. Cotejo de la percepción de la cultura según la cultura actual y la cultura deseada 52 xiii Resumen Ejecutivo La Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena es una organización sin fines de lucro, que tiene como rol promover y contribuir en el desarrollo económico, social, cultural y educativo de sus asociados por ello es necesario que sea efectiva y eso depende de muchos factores, pero existen algunos muy importantes como la identidad, pertenencia, valores, etc., de sus trabajadores, de ahí la importancia de investigar y estudiar las diferencias de la percepción de la cultura organizacional. La presente investigación tiene como objetivo identificar si existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena. Para ello en el estudio se aplicó el método científico, el tipo de investigación aplicada, el nivel de investigación fue el estudio descriptivo, el diseño de investigación no experimental transaccional y la técnica de recolección de datos fue la encuesta. La población analizada fueron todos los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena de la agencia Huancayo, para el estudio no se incluyó al personal tercerizado. La recolección de datos se hizo a través del Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI) basado en los Modelos de Valores en Competencia de Cameron y Quinn (2006). Las variables consideradas independientes fueron: (a) Género, (b) Función, y (c) Antigüedad Laboral; y como variable dependiente se tiene a la cultura organizacional, representada por las cuatro culturas propuestas: (a) Jerárquica, (b) Mercado, (c) Clan, y (d) Adhocrática. Los principales resultados encontrados fueron que con respecto a la variable (a) género, (b) función y percepción de la cultura actual respecto a la percepción de la cultura deseada existen diferencias significativas, y solo en la variable (c) antigüedad laboral no existen diferencias significativas por lo que se concluyó que si existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo. xiv Abstract The Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena is a nonprofit organization whose role is to promote and contribute to the economic, social, cultural and educational development of its members, reason why it must be effective, depending on many factors. Nonetheless, there are also some very important factors such as the identity, belonging, values, and so on of their workers, hence the importance of investigating and studying the organizational culture’s differences’ perception. The objective of this research is to identify whether there are differences in the perception of the organizational culture of the Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena. In order to reach this goal, the scientific method was applied in the study, the research’s type was the “applied”, the level was the descriptive study, the design was non-experimental transactional and data’s collection technique was the survey. The analyzed population were all Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena workers in the agency of Huancayo, for the study the outsourced personnel was not included. Data collection was done using the Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), based on the Competition Values Models of Cameron and Quinn (2006). The independent variables were: (a) Gender, (b) Function, and (c) Work Antiquity; and as a dependent variable we have the organizational culture, represented by the four proposed cultures: (a) Hierarchy, (b) Market, (c) Clan, and (d) Adhocracy. The principal results found in this research were that there are significant differences regarding to the variable (a) gender, (b) function and perception of the current culture with respect to the perception of the desired culture, and only in the variable (c) seniority, do not exist significant differences; hence it was concluded that there are differences in the perception of the organizational culture in the Cooperativa de Ahorro y Credito Santa María Magdalena Agencia Huancayo. 1 Capítulo I: Introducción La cultura organizacional es importante en el entorno empresarial, el fortalecimiento del conocimiento en el tema es de gran interés para el desarrollo de las organizaciones. La forma en que las personas interactúan en una organización, las actitudes predominantes, los supuestos fundamentales, las aspiraciones y los asuntos relevantes en las interacciones entre los miembros forman parte de la cultura de la organización (Chiavenato, 2004, p. 164). Dentro de las empresas existen diferencias significativas tanto en la forma de actuar como en la forma de pensar, estas diferencias pueden darse entre las distintas áreas que existen dentro de una organización, entre personas de distinto (a) género, (b) función y (c) antigüedad laboral. La Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena no es ajena a estas diferencias que muchas veces son causantes de improductividad e incluso de incumplimiento de objetivos, provocando que sean inefectivos. 1.1. Planteamiento del Problema de la Investigación Las organizaciones se caracterizan por tener culturas organizacionales propias y específicas. El formar parte de una organización significa asimilar su cultura; vivir en una organización, trabajar en ella, participar en sus actividades, desarrollar una carrera en ella es participar íntimamente de su cultura organizacional; la forma en que las personas interactúan en una organización, las actitudes predominantes, los supuestos fundamentales, las aspiraciones y los asuntos relevantes en las interacciones entre los miembros forman parte de la cultura de la organización (Chiavenato, 2004). Para Schein, (1982, p. 28) “Toda la organización puede ser vista como un sistema de medios y fines concatenados” y aunque este se refiere a las diferencias encontradas entre fines organizacionales e individuales, está claro que a través de la división del trabajo en cada departamento se establecen medios para llegar a determinadas metas que le fueron encomendadas a ese departamento, lo importante es que esta suborganización que se forma y que tiene propuesta una misión como unidad, esté 2 alineada con los objetivos organizacionales como parte de un todo coherente. De esta manera, pueden llegar a establecerse diferencias en la percepción de la cultura, que, según Gibson, (2006), contiene los valores, creencias y directrices que son compartidas por todos los miembros de la organización y varias subculturas que pueden llegar a establecerse a razón de equipos, proyectos, divisiones, regiones y unidades funcionales (p. 38 citando a Schein 1997) Cameron y Quinn (1999, p. 15) señalan que “dentro de una organización, las subunidades como los departamentos, los niveles jerárquicos e incluso los equipos, pueden igualmente reflejar su propia cultura única”. Así mismo, ellos afirman que, estas diferencias culturales, pueden representar un obstáculo cuando la integración y la coordinación de diferentes áreas funcionales son necesarias. Más aun, estas diferencias culturales podrían fragmentar una cultura y hacer que los altos niveles de efectividad deseados por todas las organizaciones sean inalcanzables. A pesar de que los gerentes y encargados de agencias de las cooperativas de ahorro y crédito son conscientes de la importancia de diagnosticar el tipo de cultura que predomina en la entidad y las diferencias de la percepción de la cultura organizacional que pueda existir en ellas. Estas no cuentan con la metodología concreta para medirla, por lo tanto, les resulta difícil evaluarla y cualquier iniciativa o estrategia planteada no resulta efectiva. La Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena no es ajena a la realidad descrita anteriormente, el no identificar el tipo de cultura que predomina en la institución y las diferencias que puedan existir en la forma de percibir de los colaboradores ya sea por género, antigüedad u otras variables que puedan surgir en el desempeño diario es parte de la institución. Este desconocimiento puede generar el desvió del cumplimiento de los objetivos de la organización. Por consiguiente, el problema está basado en estudiar las diferencias de los componentes de la cultura organizacional que prevalece en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo que será referida en la investigación 3 como Cooperativa Magdalena, desde la percepción de sus trabajadores a través del Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) (En español Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional) herramienta propuesta por Cameron y Quinn (2006) que permitirá conocer el tipo de cultura que predomina en la entidad y las diferencias de la percepción que tienen los colaboradores. 1.2. Formulación del Problema de la Investigación Para dar inicio a la investigación se requiere conocer las diferencias de la percepción de la cultura organizacional que tienen los colaboradores de la entidad en la que se aplicó el estudio, ya que al conocer la percepción de la organización puede cambiar, mejorar o reorientar los objetivos que plantee. Para determinar ello se plantean las siguientes preguntas: 1.2.1. Problema General. Esta investigación plantea el siguiente problema general: ¿Existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo? 1.2.2. Problemas Específicos. Los problemas específicos propuestos son: (a) ¿Existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional según el género de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo, (b) ¿Existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo, (c) ¿Existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional debido a la antigüedad laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo, y (d) ¿Existen diferencias entre la percepción de la cultura organizacional actual y la deseada, entre los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo. 4 1.3. Justificación e importancia de la Investigación La cultura organizacional es un factor clave para la implementación exitosa de estrategias, así como para la adaptación a un entorno cada vez más cambiante al que enfrentan las organizaciones actualmente (Cameron & Quinn, 2006). La importancia de conocer las diferencias de la percepción de la cultura organizacional en la Cooperativa Santa María radica en que los líderes de la organización pueden proponer soluciones más eficientes pues en medida que existan culturas altamente consensuadas es posible generar un clima laboral más positivo, de la misma manera si se encontrara diferencias entre la percepción de la cultura actual y deseada entonces los lideres podrían intervenir para moldear la cultura que consideran apropiada. 1.4. Objetivos de la Investigación Las preguntas propuestas anteriormente son la base para plantear los objetivos del estudio, a continuación, se proponen los objetivos: 1.4.1. Objetivo General. Identificar las diferencias de la percepción de la cultura organizacional en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo. 1.4.2. Objetivos específicos. Los objetivos específicos planteados son: (a) identificar diferencias de la percepción de la cultura organizacional según el género de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo, (b) identificar diferencias de la percepción de la cultura organizacional debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo, (c) identificar diferencias de la percepción de la cultura organizacional debido a la antigüedad laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo, y (d) identificar diferencias entre la percepción de la cultura 5 organizacional actual y la deseada, entre los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo. 1.5. Hipótesis de la Investigación Para la presente investigación se proponen las siguientes hipótesis para responder tentativamente al problema planteado: 1.5.1. Hipótesis General. No existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo. 1.5.2. Hipótesis Especificas. Las hipótesis específicas que se plantean en la investigación son: (a) no existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional según el género de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo, (b) no existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo, (c) no existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional debido a la antigüedad laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo, y (d) no existen diferencias entre la percepción de la cultura organizacional actual y la deseada, entre los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena Agencia Huancayo. 1.6. Variables A continuación, se menciona cuáles son las variables dependientes e independientes de la presente investigación, estas son detalladas en la matriz de operacionalización de variables. (Ver Apéndice B) 6 1.6.1. Variables independientes. La presente investigación considera como variables independientes o demográficas a las variables ocupacionales: (a) Género (b) Función, y (c) Antigüedad Laboral. 1.6.2. Variables dependientes. La variable dependiente es la cultura organizacional, que es medida mediante las cuatro culturas o componentes propuestos: (a) Jerárquica, (b) Mercado, (c) Clan, y (d) Adhocrática 1.7. Marco Teórico Esta investigación tiene como tema central conocer las diferencias de la percepción de la cultura organizacional en la Cooperativa Santa María Magdalena a través del Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) (En español Instrumento de Evaluación de Cultura Organizacional) Propuesto por Cameron y Quinn (2006), estos autores asumen que ningún marco es completo, correcto o incorrecto, mientras se demuestre lo contrario a ello, debido a esto proponen que la investigación debe basarse en evidencia empírica (Cameron y Quinn, 2006). A continuación, se presenta los términos más usados en el estudio. 1.7.1. Cultura organizacional. Golden (1992), se refiere a la cultura organizacional como un esquema interpretativo, históricamente desarrollado y socialmente mantenido que los miembros del equipo utilizan para dar sentido y estructurar sus propias acciones y las de otros. Stoner et., al (1984), definen a la cultura organizacional como “la serie de entendidos importantes como las normas, valores, actitudes y creencias compartidas por todos los miembros de la organización” (p. 198). Koontz (2007, p. 202), al referirse a la cultura corporativa afirma que “en lo que atañe a las organizaciones, la cultura es el modelo general de conducta, ideas y valores que 7 comparten sus integrantes. La cultura se infiere a partir de los que dicen las personas, lo que hacen y lo que piensan en un ambiente organizacional” Para Griffin y Moorhead (2010) cultura organizacional: … es el conjunto de valores compartidos, que a menudo se dan por hecho, que ayudan a las personas a entender cuáles acciones se consideran aceptables y cuáles no. Con frecuencia, estos valores se comunican por medio de historias y otros medios simbólicos. (p. 470) 1.7.2. Sub Cultura. Los autores Deal y Kennedy, (1985, p. 162) señalan que “todas las compañías tienen subculturas porque las diferencias funcionales, ya se trate de ventas, investigación y desarrollo o manufactura, particularizan los aspectos especiales del ambiente del negocio”. Sánchez (2003) describe a las subculturas organizacionales, como un conjunto de supuestos, valores y normas cuyos significados son colectivamente compartidos en una unidad social determinada (el equipo) y un momento determinado. Una subcultura organizacional es un subconjunto de miembros de la organización que interactúan con regularidad, que se identifican a sí mismo como un grupo distinto de los demás al interior de la organización, que comparten una serie de problemas específicos del grupo, y que toman acciones rutinarias con base en significados compartidos únicamente en el grupo (Sánchez, 2006 citando a Van Maanen & Barley 1985). En este sentido, Schein (2004), explica que: …a medida que las organizaciones crecen y maduran, no sólo desarrollan sus propias culturas en general, también se diferencian en muchas subculturas basadas en ocupaciones, líneas de productos, funciones, geografías y escalones en la jerarquía. Además, indica que en algunas organizaciones las subculturas son tan fuertes como o más fuerte que la cultura general de la organización. (Schein, 2004, p. 5) 8 Tabla 1 Instrumentos para evaluar la cultura organizacional Nombre Dimensiones Culturales y Resultados Obtenidos N° de Ítems Naturaleza de la Escala/ Argumentos Competing Values Framework Cameron y Freeman 1991 Gerowitz et al. 1995 Gerowitz 1998 Clima del Staff o Empleados Estilos de liderazgo Sistema de creación de nexos Priorización de objetivos. Los resultados se expresan en cuatro tipos de cultura: Clan, adhocrática, Jerárquica y Mercad. Las organizaciones usualmente tienen más de uno de esos tipos. 16 Describe las características dominantes para cada tipo de cultura. Los encuestados dividen 100 puntos en varios escenarios dependiendo de qué tan similar es cada escenario a su propia organización. Quality Improvement Implementation Survey Shortell et al. 2000 Carácter de la organización Estilo gerencial Cohesión Priorización de objetivos Recompensas Los resultados de la evaluación se expresan en cuatro tipos diferentes de cultura: grupal de desarrollo, jerárquica y racional 20 Describe las características dominantes para cada tipo de cultura. Los encuestados dividen 100 puntos en varios escenarios dependiendo de qué tan similar es cada escenario a su propia organización. Organization al Culture Inventory Cook y Lafferty 1987 Thomas et al. 1990 Seago 1997 Ingersoll et al 2000 Las normas compartidas y expectativas que guían el comportamiento y el razonamiento de los miembros, resultan en 12 escalas de pensamiento de los individuos dentro de un grupo: aprobación, relación, dependencia, evasión, oposición, poder, competición, perfección, servicio, afiliación, logro y autorrealización 120 Escala de Likert 5 puntos Harrison´s Organizational Ideology Questionnaire Harrison 1975 Ott 1989 Liwinenko y Cooper 1994 Evalúa la ideología de la organización basado en 16 declaraciones que se ordenan según se parecen a la organización y al encuestado. Provee cuatro tipos de culturas en términos de orientación al poder, roles, tareas e individuos. 16 Los encuestados responden a declaraciones que se clasifican dependiendo de qué tan representativos son de las actitudes y de las creencias de a) la organización y b) del encuestado. Escala de 6 puntos Mackenzie´s Culture Questionnaire Mackenzie 1995 Compromiso del empleado actitudes y creencias sobre la innovación, actitudes frente al cambio, resolución de conflictos innovación, actitudes frente al cambio, de resolución de conflicto, estilo de dirección, liderazgo y confianza, trabajo en equipo y cooperación, orientación de acción, orientación de recursos humanos, orientación del consumidor, dirección de la organización. 76 Los respondientes le dan el visto bueno a la declaración que consideran es ampliamente cierto en su organización. Nota. Tomado del elaborado por Scott et al. (2003) 9 El término de subcultura es un concepto bastante usado para diferenciar las múltiples culturas que pueden existir y ser reconocidas en una organización, relacionadas fuertemente a las actividades productivas del hombre, siendo esta una variable de gestión medible y que se pueden relacionar con otras. Cameron y Quinn (2006) también coinciden con esta postura, y mencionan que: “dentro de una organización las subunidades tales como los departamentos funcionales, grupos de producción, niveles jerárquicos, incluso los equipos también pueden reflejar culturas únicas” (p. 17). 1.7.3. Formas de medición. En las últimas décadas se han generado, revisado y actualizado otros modelos e instrumentos para diagnosticar la cultura de las organizaciones, En la Tabla 1, se muestra un resumen de algunos de estos instrumentos. 1.7.4. Modelo de valores en competencia. El OCAI se fundamenta en un modelo teórico propuesto por Cameron y Quinn (2006) conocido como Modelo de Valores en Competencia, Competing Values Framework [CVF] por sus siglas en inglés, donde indicaron que es útil para identificar los principales enfoques sobre el diseño organizacional, las frases de desarrollo del ciclo de vida, la calidad organizacional, las teorías de efectividad. 1.7.5. El Instrumento de evaluación de Cultura Organizacional. La herramienta que se empleó en este estudio es el Instrumento de evaluación de Cultura Organizacional, Organizational Culture Assessment Instrument [OCAI] por sus siglas en inglés, elaborado por Cameron y Quinn (2006) que indicaron: “Su intención es ayudar a identificar la cultura actual de la organización… el mismo instrumento ayuda a identificar la cultura que los miembros de la organización piensan que debería ser…” (p. 23). Este instrumento, permite entender los cuatro componentes en estudio para la presente investigación, como: 10 1.7.6. Cultura Clan. Según Cameron y Quinn (2006) este componente se caracteriza por: …ser un lugar agradable para trabajar donde la gente comparte mucho de sí mismo. Es como una gran familia. Los líderes son considerados como mentores y tal vez incluso como figuras parentales. La organización se mantiene unida, por la lealtad y la tradición. El compromiso es alto. La organización hace hincapié en el beneficio del desarrollo individual a largo plazo, con la cohesión alta y la moral de mucha importancia. El éxito se define en términos del clima interno y la preocupación por las personas. La organización hace especial hincapié en el trabajo en equipo, la participación y el consenso. (pp. 42-43) 1.7.7. Cultura Adhocrática. Según Cameron y Quinn (2006) este componente se caracteriza por ser un ambiente de trabajo dinámico, emprendedor y creativo. La gente es aventurera y toma riesgos. El liderazgo efectivo es visionario, innovador y orientado al riesgo. El lazo que mantiene la organización unida es el compromiso con la experimentación y la innovación. El énfasis está en estar a la vanguardia de los nuevos conocimientos, productos y servicios. Preparación para el cambio y afrontar nuevos retos son importantes. La organización a largo plazo da énfasis al rápido crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa producir productos y servicios únicos y originales. (p. 45). 1.7.8. Cultura Jerárquica. Según Cameron y Quinn (2006) este componente se caracteriza por …ser un lugar de trabajo formalizado y estructurado. Los líderes efectivos son buenos coordinadores y organizadores. El mantenimiento de una organización que funcione sin problemas o sorpresas es importante. Las preocupaciones a largo plazo de la 11 organización son la estabilidad, la previsibilidad y la eficiencia. Las reglas formales y las políticas mantienen la organización en conjunto. (p. 38). 1.7.8. Cultura Mercado. Según Cameron y Quinn (2006) este componente se caracteriza por …ser un lugar de trabajo orientado hacia los resultados. Los líderes son productores y competidores dedicados. Son duros y exigentes. El lazo que mantiene a la organización unida es el énfasis en ganar. La preocupación a largo plazo es en acciones competitivas y alcanzar los objetivos ambiciosos. Suceso se define en términos de cuota de mercado y penetración. Superando a la competencia y el liderazgo en el mercado son importantes. (p. 40) 1.8. Definición de términos básicos 1.8.1. Definición de Cultura. Se enuncian algunas definiciones del término cultura en su sentido más amplio. Según Schein (2004), la cultura es un fenómeno dinámico que nos rodea en todo momento, constantemente es divulgada y creada por nuestras interacciones con los demás y conforma un liderazgo del comportamiento, y un conjunto de estructuras, rutinas, reglas y normas que guían y limitan la conducta. Para Chiavenato (2004, p. 158) define a la cultura de una sociedad como “los valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, tradiciones y objetivos que se aprenden de las generaciones anteriores, que son impuestos por los miembros actuales de la sociedad y que son transmitidos sucesivamente a las nuevas generaciones” Cameron y Quinn (2006), postulan que “cada cultura se refleja en general, por un idioma único, símbolos, reglas y sentimientos etnocéntricos” (p. 17). Las particularidades de una cultura son el resultado de ciertos valores, supuestos y prioridades que se hacen dominantes en la organización y cómo aborda los retos y se adapta a los cambios. Estas 12 culturas dominantes ayudan a la organización a ser más consistente y estable, así como más adaptable y flexible para hacer frente a su entorno que cambia rápidamente (p. 139) 1.8.2. Definición de organización. Para Mintzbert (1991) la “organización significa acción colectiva para realizar una misión común, una manera elegante de decir que un puñado de gente se ha reunido bajo un nombre común… para producir algún producto o servicio”. (p. 14). Cruz Cordero (2001), comenta que las organizaciones pueden ser vistas como un sistema de relaciones sociales que son coordinadas bajo una estructura, cuya función se basa en el trabajo de equipos a partir de objetivos comunes a alcanzar, sobre la base de utilización de recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno. Chiavenato (2006), dice que una organización es una “entidad social compuesta por personas y recursos, estructurada y orientada deliberadamente hacia un objetivo común”. (p. 21). Para Daft (2011) las organizaciones “son entidades sociales que están dirigidas a metas, están diseñadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y están vinculadas al entorno” (p. 11). 1.8.3. Intermediación financiera. Es el proceso por el cual una entidad, traslada los recursos de los ahorristas (personas con excedente de dinero, superavitarios o excedentarios) directamente a las empresas o personas que requieren de financiamiento (personas que necesitan dinero o deficitarios). (SBS, 2012). 1.8.4. Sistema Financiero. Según la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (2012) …el sistema financiero es el conjunto de organizaciones públicas y privadas por medio de las cuales se captan, administran y regulan los recursos financieros que se 13 negocian entre los diversos agentes económicos del país. Además, recibe el ahorro o excedente producido por las personas, empresas e instituciones y posibilita que se traslade hacia otras empresas y personas que requieran esos fondos, así como al propio Estado, también para proyectos de inversión o financiación de gastos de corto plazo y planes de consumo. (p. 11) 1.8.5. Sistema Financiero No Bancario. “Conjunto de instituciones financieras no clasificadas como bancos y que participan en la captación y canalización de recursos como: el Sistema Cooperativo de Ahorro y Crédito, Compañías de Seguros, COFIDE, entre otros”. (SBS, 2012, p. 16). 1.8.6. Definición de Cooperativa de Ahorro y Crédito. Según la Ley General de Cooperativas: Se denominarán cooperativas de ahorro y crédito las cooperativas de servicio que tengan por objeto brindar servicios de intermediación financiera en beneficio de sus socios. (Decreto supremo N° 074-90- TR, 1990) 1.8.7. Definición de Género. Según el diccionario de la Real Academia Española (2017): El género es el grupo al que pertenecen los seres humanos de cada sexo, entendido este desde un punto de vista sociocultural en lugar de exclusivamente biológico. 1.8.8. Definición de Función. Según el diccionario de la Real Academia Española (2017): Función es la tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas. 1.8.9. Definición de Antigüedad laboral. Según el diccionario de la Real Academia Española (2017): Antigüedad, es el tiempo que alguien ha permanecido en un cargo o empleo y laboral es definido como perteneciente o relativo al trabajo, en su aspecto económico, jurídico y social. Por lo que se define Antigüedad laboral como el tiempo total que tiene un trabajador prestando sus servicios para 14 una empresa, patrón o unidad económica determinada, independientemente de que el trabajador durante dicho tiempo haya cambiado sus funciones, su puesto o que fuere reubicado en una nueva área. 1.9. Supuestos de la investigación El instrumento OCAI permite medir la cultura organizacional actual y deseada a través de un cuestionario y se obtiene a partir de la evaluación de seis dimensiones claves de la cultura organizacional. Otro supuesto es que las respuestas fueron sinceras por parte de los encuestados y por ende los resultados obtenidos son de utilidad para los fines de la investigación. También se consideró como otro supuesto que las personas son capaces de definir e identificar la cultura en la cual están inmersos. 1.10. Limitaciones de la investigación Para esta investigación se tuvo como principal limitación la cantidad de trabajadores encuestados pese a que se decidió considerar a toda la población de la agencia de Huancayo no es un número significativo. También es considerada como limitación que las encuestas hayan sido desarrolladas en horas de trabajo, por lo que se hizo todo lo posible para que las respuestas sean sinceras. Así mismo el hecho de que los trabajadores pudieron no haber dado respuestas verídicas por temor a que se sepa los puntos de vista personales de cada uno de ellos fue otra limitación. 1.11. Delimitaciones de la investigación El estudio se delimito al personal de la Cooperativa Magdalena de la agencia Huancayo. La investigación se limitó a encuestar trabajadores que no tenían personal a su mando para disminuir el factor multinivel y obtener información sin influencia o presión de hacer ver que su trabajo está aparentemente bien. Se consideró a los trabajadores que son contratados directamente por la Cooperativa y no se tomó personal tercerizado. La presente investigación forma parte de un proyecto que engloba los resultados de distintas entidades 15 para determinar el perfil de cultura organizacional del sector no bancario, por lo que las variables analizadas están alineadas a las propuestas en el proyecto global. 16 Capítulo II: Revisión de literatura La revisión de literatura se basó en estudios desarrollados a partir del año 2008 y existentes en las bases de datos: ProQuest Scielo, así mismo también se consultó algunos trabajos encontrados en, Redalyc y Google Académico. La búsqueda incluyó palabras como: Cultura organizacional, Modelo de Valores en Competencia, Cameron y Quinn, y OCAI. 2.1. Antecedentes Rodríguez y Romo, (2013) presentan la investigación denominada Caracterización y comparación de la cultura organizacional en dos empresas manufactureras multinacionales en el estado de Aguascalientes, México. Esta investigación tuvo como objetivo comparar y determinar si existen similitudes significativas entre ambas empresas. La cultura organizacional es esencial para cualquier empresa y permite comprender el significado que los trabajadores dan a su realidad organizacional. Para esta investigación se utilizó el método de estudio de caso; se aplicó una encuesta a una muestra de trabajadores de nivel operativo de 270 y 171 personas en cada una. La investigación muestra que el tipo de cultura dominante es la de mercado; pero existen diferencias estadísticas significativas en los tipos de culturas de las empresas analizadas. La cultura organizacional dominante de tipo mercado, concuerda con la cultura organizacional que se presenta en las empresas manufactureras multinacionales. Gálvez, Edgar; García, Domingo (2011) presentan Cultura organizacional y rendimiento de las MIPYMEs de mediana y alta tecnología: un estudio empírico en Cali, Colombia. El objeto de esta investigación fue verificar empíricamente la relación existente entre la cultura organizacional de la empresa y su rendimiento. Para ello se realizó un estudio con 60 MIPYMEs de mediana y alta tecnología de Cali, Colombia. Los resultados muestran que las culturas de tipo clan y la de tipo innovación tienen un impacto positivo sobre el rendimiento de las empresas, mientras que la de tipo jerárquico de manera negativa. Estos 17 resultados, que refuerzan la teoría de que la cultura organizacional es determinante para el logro de la competitividad de las empresas, son de gran utilidad para los propios empresarios y para las entidades que promueven su conocimiento y desarrollo, incluyendo las organizaciones de fomento y la academia. Núñez, Mercado y Banegas, (2015) presentaron la investigación Relación entre Cultura Organizacional (flexible y rígida) y Capital Intelectual Conciencia Tecnológica. México. El objetivo de la investigación fue analizar la relación de la cultura organizacional flexible y rígida con el capital intelectual. Aunque la cultura está presente en los modelos de capital intelectual todavía no ha quedado clara la forma en que se asocian dichas variables ni cuál tipo de cultura, ya sea flexible o rígida favorece más al capital intelectual, para este estudio la prueba empírica se realizó con una muestra de 39 empresas tequileras del estado de Jalisco. Los resultados que se encontraron fueron: una asociación significativa entre las variables del estudio, mediante el empleo de ecuaciones estructurales y correlación de Spearman. Shaaban y Conrad, (2013), presentaron la investigación Democracy, culture and information security: a case study in Zanzibar, Reino Unido. El propósito de este trabajo fue investigar el impacto de la cultura sobre seguridad de la información en el desarrollo de la visión de país. La metodología que se utilizó para la investigación fue dos cuestionarios adoptados por la GLOBE proyectos y OCAI, se utilizaron para recopilar datos cuantitativos sobre la cultura nacional y organizativa. También, una entrevista cara a cara semiestructurada, se utilizó para obtener una idea de los problemas profundamente arraigados en relación con la seguridad de información en el ambiente de estudio. Además, se utilizó un estudio anterior para encontrar correlación de los datos en este estudio. Los resultados obtenidos muestran que la cultura nacional tiene más influencia que la cultura organizacional en la información seguridad encontramos que las dimensiones que influyen en la seguridad 18 de la información son la energía Distancia, Incertidumbre Evitar, En-Grupo El colectivismo, y Futuro de Orientación. Xiaoxia Zhang y Bing Li (2013) presentaron la investigación Organizational Culture and Employee Satisfaction: An Exploratory Study, School of Foreign Languages, Shanxi University. Taiyuan. China. La cultura organizacional se ha considerado como una de las competencias centrales importantes de una organización. Las personas, grupos y la organización en su conjunto trabajan bajo su cultura, aunque es casi intangible. Este artículo intenta describir la cultura organizacional y explorar la relación entre la cultura organizacional y la satisfacción de los empleados bajo el caso de una empresa familiar china. Como resultados, se proporciona un enfoque cuantitativo para apoyar las decisiones administrativas sobre los cambios de cultura con el fin de mejorar la efectividad organizacional. Franco, Paitán, Risco y Santillán, (2014) presentaron la investigación Percepción de la Cultura Organizacional en tres Clínicas de la ciudad de Huancayo, Perú. En la que mencionan que las clínicas son establecimientos que contribuyen a desarrollar el sistema nacional de salud en el Perú. Por ello es necesario que estas sean efectivas y eso depende de muchos factores, pero existen algunos muy importantes como la identidad, pertenencia, valores, etc., de sus trabajadores, de ahí la importancia de investigar y estudiar la cultura organizacional en las instituciones. La presente investigación pretende diagnosticar la percepción de la cultura organizacional actual y deseada de las clínicas de Huancayo mediante la aplicación del Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI) basado en el Modelo de Valores en Competencia de Cameron y Quinn (2006), de esta manera contribuir en mejorar el rendimiento de su gestión. El estudio se aplicó en tres clínicas con un enfoque cuantitativo y de tipo descriptivo. Las variables consideradas independientes son: (a) Género, (b) Funciones, y (c) Antigüedad Laboral; y como variable dependiente se tiene a la 19 cultura organizacional, representada por las cuatro culturas propuestas por el OCAI: (a) Jerárquica, (b) Mercado, (c) Clan, y (d) Adhocrática. La delimitación de la investigación en la población se circunscribió a los trabajadores que no tenían personal a su mando. Se aplicó un muestreo no probabilístico y por conveniencia, se contó con la participación de 34 individuos por clínica que reunieron las siguientes características: (a) Funciones de los trabajadores que tuvieran la condición laboral sin mando, y (b) por Género. Los principales resultados son que existen diferencias significativas en la percepción de la cultura organizacional en las tres clínicas tomando en cuenta(a) el Género, (b) las Funciones, (c) antigüedad laboral, y (d) la cultura actual y deseada. 2.2. Revisión de literatura Cameron y Quinn (1999), aducen que son muchos los atributos y dimensiones que se le han adjudicado a la cultura en las organizaciones, ellos indican que esto podría deberse a la amplitud que tiene el concepto, y la globalidad de factores interrelacionados que comprende, motivo por el que resultaría casi imposible considerar todos los factores que se consideran importantes en un diagnóstico. En esta sección se presenta un resumen de los factores o características que algunos investigadores señalan deben ser considerados para evaluar la cultura organizacional. Las ciencias sociales consideran cuatros elementos como fundamentales para la cultura: la primera es la técnica, el uso de los instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad; segundo es el código simbólico que es plasmado en el lenguaje; el tercer elemento son los modelos de la realidad las ideas generales que dan explicación de la vida y de los modos de actuar, y por último el mundo normativo que son el conjunto de creencias, valores, normas y sanciones. (Marin, 1997) Schein, menciona que la cultura de una organización tiene tres capas. La capa I incluye artefactos y creaciones que son visibles, pero a menudo no interpretables. En la capa 20 II están los valores y las cosas que son importantes para las personas. En la capa III están las suposiciones básicas que guían el comportamiento de los trabajadores, esta capa incluye las suposiciones que indican a los individuos como percibir, pensar y sentir acerca del trabajo, las metas de desempeño, las relaciones humanas y el desempeño de los compañeros de trabajo. (Chiavenato, 2004, p31 citando a Schein) Gelinier, menciona que al hablar de cultura se debería referir al comportamiento común, las visiones claves de los problemas, los métodos de trabajo y el lenguaje común. (en Lucas Marín, 1997, p. 74) Deal y Kennedy (1985), definen cuatro elementos a tomar en consideración para estudiar las culturas corporativas: el primero los valores como médula de la cultura: Los valores son los cimientos de cualquier cultura corporativa. Los valores promocionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario. Segundo los héroes, estos personifican los valores y sintetizan la fuerza de la organización. Tercero los ritos y rituales, que guían el comportamiento dentro de la empresa y son en efecto, la dramatización de los valores culturales básicos de la compañía. Y por último las comunicaciones, además del trabajo que realiza cada colaborador desempeñan otro tipo de empleo como espías, murmuradores y narradores de las historias y mitos de la organización. (p. 24), Para Serna (2003), los elementos que conforman las cultura y según menciona son factores determinantes en su formación son: los fundadores, el estilo de dirección, la claridad de los principios organizacionales, autonomía individual, valores y creencias compartida, a estructura, el sistema de apoyo, sistema de recompensa, el estímulo de riesgo y el talento humano. 21 Al observar las enumeraciones anteriores, resalta el hecho de que, al estudiar la cultura de una organización, muchas son las variables o elementos que pueden incluirse en el estudio, tal y como se muestra en la Tabla 2 la preferencia por unos y otros factores, para evaluar la cultura organizacional depende del tipo de estudio y del interés particular del investigador. Tabla 2 Modelos Metodológicos precedentes para el estudio de la cultura organizacional Autor(es) Características Aspectos claves Limitaciones/Ventajas Edgar Schein (1985) El enfoque que sigue este investigador se refiere a la entrevista clínica reiterada. Esta supone una serie de encuentros y entrevistas entre el investigador y los sujetos que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. -Relación de la empresa con el entorno. -Naturaleza de la realidad y la verdad. -Naturaleza del género humano. -Naturaleza de la actividad humana. -Naturaleza de las relaciones humanas. No es muy amplio en la gama de instrumentos a utilizar para realizar el diagnostico de cultura. Define los niveles en que se manifiesta la cultura: -Artefactos visibles -Valores -Presunciones básicas. Analiza la cultura desde una perspectiva profunda e integral. Lorsch (1986) Propone cuestionarios a ser contestados por los directivos de la empresa, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de estos hacia un conjunto de aspectos claves de la empresa. -Creencias acerca de los objetivos. -Creencias acerca de las competencias. -Creencias acerca de Recursos Humanos. -Creencias acerca de los comportamientos de los productos-mercado. No define explícitamente un conjunto de indicadores que permitan diagnosticar la cultura de la organización. El análisis queda a nivel de creencias y no llega a niveles más profundos como los paradigmas. Provee las herramientas para el diagnóstico. Boyer y Equibey (1986) Identifica la cultura recopilando datos mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización. Utiliza datos previamente elaborados por la organización. -Historia: dirigentes, estructuras, relaciones empresa- entorno, grupos de poder. -Fundadores: formación, procedencia, motivación -Signos y símbolos: ritos slogans, actitudes, comportamientos, historia. -Valores: declarados, aparentes. -Oficio No define los niveles en que se manifiesta la cultura y el grado de profundidad en que el investigador debe indagar en cada uno de los niveles. El análisis se queda a nivel de los valores. Se centra en el lado humano de la organización. Relaciona un conjunto de variables que caracterizan la cultura organizacional. Propone los instrumentos para llevar a cabo el diagnostico. Continúa 22 Cardona (1986) Fundamenta el estudio de la cultura de la organización en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos. Se centra en siete aspectos claves: -Como se define la estrategia. -Como se toman las decisiones. -Como se distribuye el poder. -Como son las relaciones internas. -Conceptos que se tienen de las personas. -Como se realiza la promoción de los empleados. -Qué aspectos son difíciles de cambiar No define los niveles en que se manifiesta la cultura y el grado de profundidad en que el investigador debe indagar en cada uno de estos niveles. El análisis se queda a nivel de los valores. No reconoce las variables para el diagnóstico, se basa en preguntas muy generales. No define los instrumentos a utilizar. Incluye elementos de gestión y cambio, así como del comportamiento organizacional. Incluye la proyección de la cultura deseada. Robbins (1987) Evalúa las características centrales que definen la cultura de una organización. -Identidad de los miembros.-Énfasis en el grupo.El enfoque hacia las personas.-Integración en entidades.-El control.- Tolerancia al riesgo.- Perfil hacia los fines o los medios.-Enfoque hacia un sistema abierto. No define los niveles en que se manifiesta la cultura y el grado de profundidad en que el investigador debe indagar en cada uno de estos niveles.El análisis se queda a nivel de las percepciones comunes.Reconoce un conjunto amplio de variables que identifican la cultura.Es un instrumento sencillo, pero de largo/amplio alcance. Calori, Livian y Sanin (1989) Proponen un cuestionario que incluye 60 ítems. Incluyen preguntas sobre la gestión gerencial. Una vez obtenida la información se procede a la identificación de los componentes de la cultura. -Los valores morales y relacionales; integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respeto a las reglas, competencia, individualismo, cooperación espíritu de equipo, actitud ante el cambio y la innovación entre los más importantes. -Los valores económicos: relaciones con los clientes, proximidad, dedicación compromiso y saber hacer del personal, desempeño de la empresa, rentabilidad y productividad. No definen los niveles en que se manifiesta la cultura y el grado de profundidad en que el investigador debe indagar en cada uno de estos niveles. El análisis considera solo el nivel de los valores. La clasificación de los valores se hace únicamente en dos categorías. Toma en cuenta elementos de la gestión gerencial. Analiza criterios de eficiencia, preocupación por el cliente y conocimientos del personal. Continúa 23 Pérez Narbona (1991) Utiliza la observación y la entrevista para indagar acerca de una amplia gama de aspectos. Los jefes, las personas, el tiempo, el espacio, las potencialidades de las personas, relaciones entre personas, relaciones empresariales de autoridad, relaciones empresariales de autoridad, relaciones informales, tecnologías, captaciones sobre el entorno, subculturas existentes. No definen los niveles en que se manifiesta la cultura y el grado de profundidad en que el investigador debe indagar en cada uno de estos niveles. No establece la utilización de instrumentos de diagnóstico. Considera el nivel de presunciones, elementos de gestión empresarial, así como un conjunto importante de variables que caracterizan la cultura organizacional. Thevenet (1992) Se basa en la búsqueda de una hipótesis y la verificación de la misma a través del trabajo grupal. Hace énfasis en el DO como método de intervención. -Fundador -Historia -Oficio -Valores -Signos Define métodos e instrumentos. Define las etapas en que se manifiesta la cultura. Es amplio en el análisis de los elementos para la auditoria cultural. García y Shimon (1997) Proponen un procedimiento para poner en práctica la dirección por valores, diferenciando cuatro fases en el proceso. Fase 0: existencia de liderazgo.Fase I: valores esenciales compartidos. Fase II: desarrollo de equipos de proyectos.Fase III: Política de personal basada en valores.Fase IV: Auditoria de valores operativos, también denominada auditoria cultural. En esta última fase se mide la coherencia del discurso directivo sobre la filosofía de la empresa y los datos obtenidos de la realidad sobre tal discurso. El análisis se queda a nivel de los valores y no llega nivel de los paradigmas.Definen los niveles en que se manifiesta la cultura: Nivel observable o explícito. Nivel nuclear o implícito. Reconoce el papel fundamental del liderazgo en la formación de la cultura y durante los procesos de cambio. Nota. Tomado de Alabart & Portuondo (2002) 24 Capítulo III: Metodología En este capítulo se expone el método utilizado en el presente estudio, también se menciona el tipo de investigación, la población en la que se aplicó la investigación. Asimismo, se describe el instrumento utilizado y de qué manera se realizó el análisis de datos y como se determinó la validez y confiabilidad de la herramienta. 3.1. Método de la investigación En esta investigación, se utilizó el método científico como método general. Según Tamayo, (2003), “el método científico es un procedimiento para descubrir las condiciones en que se presentan sucesos específicos, caracterizado generalmente por ser tentativo, verificable, de razonamiento riguroso y observación empírica.” (p. 28) 3.2. Tipo de la investigación Esta investigación es del tipo aplicada. Según Valderrama (2004), “la investigación aplicada denominada también activa o dinámica, busca conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar, le preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad concreta”. (p. 29). La investigación aplicada recibe el nombre de “investigación práctica o empírica”, que se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos adquiridos, a la vez que se adquieren otros, después de implementar y sistematizar la práctica basada en investigación. El uso del “conocimiento y los resultados de investigación que da como resultado una forma rigurosa, organizada y sistemática de conocer la realidad.” (Vargas, 2009 citando a Murillo 2008, p. 159) 3.3. Nivel de la investigación El nivel de investigación es descriptivo. Según Arias (2006 a), “los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables y aun cuando no se formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos de investigación”. El nivel de la investigación viene a ser descriptivo, debido a que la investigación busca conocer de 25 manera precisa y sin alteraciones las diferencias de la percepción de la cultura organizacional de la Cooperativa Magdalena. (p. 25) 3.4. Diseño de la Investigación La investigación se realizó bajo un enfoque cuantitativo, debido a que tuvo como meta recolectar y analizar datos para explicar las percepciones asociadas a la cultura organizacional. Así mismo es de tipo no experimental ya que se observó el fenómeno de la cultura organizacional en forma natural sin hacer ninguna variación en forma intencional, transeccional ya que para la descripción de las variables y su relación en la investigación las observaciones se recolectaron en un momento único en el tiempo. Los alcances de la investigación son descriptivos, porque permitió conocer las diferencias de la percepción de la cultura organizacional de los trabajadores existentes en la cooperativa de ahorro y crédito (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). 3.5. Población de la Investigación Tamayo, (2002), define a la población como: “La totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis o entidades de población que integran dicho fenómeno y que deben cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de entidades que participan de una determinada característica, y se le denomina población por constituir la totalidad del fenómeno adscrito a un estudio o investigación”. Se aplicó un muestreo no probabilístico y por conveniencia, por consiguiente, los resultados fueron generalizables a la muestra en sí y no a la población. La población se circunscribió al personal que labora directamente para la Cooperativa Magdalena, ya que no se tomó personal tercerizado. En la Tabla 3 se observa el global de empleados. 26 Tabla 3 Global de Empleados en la Cooperativa Magdalena Funciones Genero Total Masculino Femenino Recibidor-Pagador 1 0 1 Asesor de crédito 5 6 11 Soporte 1 1 2 Total 7 7 14 3.6. Consentimiento informado Antes de realizar las encuestas, se solicitó verbalmente a los participantes su consentimiento para participar en forma voluntaria en la investigación. Al finalizar la encuesta se les invito a firmar el consentimiento informado. Este documento es donde cada participante de la encuesta deja constancia de su apoyo voluntario y autoriza el uso de la información proporcionada exclusivamente para el estudio, este documento no se asocia a la encuesta la cual es anónima. El formato del consentimiento se presenta en el Apéndice C. 3.7. Confidencialidad En la investigación no se divulga la identidad de los participantes y sus respuestas fueron trabajadas de manera confidencial, con el fin de mantener en reserva su identidad. 3.8. Ubicación Geográfica La investigación fue realizada en la Provincia de Huancayo, Departamento de Junín en Perú, con 503,139 habitantes según el Instituto Nacional de Estadística e Informática. 3.9. Instrumentación El instrumento OCAI está compuesto de seis dimensiones: (a) Características dominantes, (b) Liderazgo en mi organización, (c) Estilo gerencial, (d) Unión en la organización, (e) Énfasis estratégico, y (f) Criterio para el éxito, que contienen los arquetipos de las cuatro culturas: (a) Jerárquica, (b) Mercado, (c) Adhocrática, y (d) Clan (Ver Apéndice 27 D). Cada dimensión tiene cuatro alternativas, una por cada cultura, en los cuales se divide entre 100 puntos entre estas, dependiendo del grado en que cada alternativa se refleja más a la propia organización (Cameron y Quinn, 2006). El OCAI indica poner el mayor número de puntos a la alternativa que más se parece a la organización. Por ejemplo, en la dimensión características dominantes, si se cree que la alternativa A sucede con mayor frecuencia en su organización, es posible brindarle 60 puntos, si las alternativas B y D suceden con una frecuencia media se les puede brindar 15 puntos a cada una, y si la alternativa C apenas sucede se le califica con 10. La regla es asignarle un puntaje a cada una de las alternativas para que sumen 100 y que cumplan con reflejar las frecuencias con la que ocurren (Cameron y Quinn, 2006). Para calificar el OCAI se requiere cálculos matemáticos básicos. Primero sumar todas las respuestas A en la columna "Actual" y dividir entre 6, es decir calcular un promedio de las alternativas A en la columna "Actual". Se repite este cálculo para las alternativas B, C y D (Cameron & Quinn, 2006). El segundo paso es repetir el proceso de sumar todas las respuestas A pero ahora en la columna "Deseado" y dividirlas entre 6. De la misma manera se replica el cálculo para las alternativas B, C y D. Cada uno de estos resultados se ubican en los cuadrantes de la Figura según los puntajes obtenidos que hacen referencia a los tipos de cultura organizacional: (a) Jerárquica o jerarquizada; (b) Mercado; (c) Adhocrática o Ad-hoc; y (d) Clan. La Figura 1 muestra de manera gráfica la cultura de mayor y menor intensidad. La Figura 2 es un ejemplo que identifica la cultura Clan como la de mayor dominio y también muestra la distribución de los puntajes para cada cultura con los siguientes resultados: 1. La cultura Clan es el puntaje del promedio de A, 32.41. 2. La cultura Ad-Hoc es el puntaje del promedio de B, 22.23. 3. La cultura Mercado es el puntaje del promedio de C, 29.13. 28 4. La cultura Jerárquica es el puntaje del promedio de D, 24.87. Figura 1: Representación Gráfica OCAI Tomado y adaptado de Cameron, K. & Quinn, R. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture (Revised ed.). San Francisco, CA: Jossey – Bass Para obtener el puntaje de un grupo de cuestionarios se saca la media, este resultado representa los puntos en cada cuadrante y por lo tanto, identifica la intensidad de cada cultura del grupo. Figura 2: Ejemplo Representación Gráfica OCAI Tomado y adaptado de Cameron, K. & Quinn, R. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture (Revised ed.). San Francisco, CA: Jossey – Bass 29 3.10. Recolección de Datos La recolección de datos se dio el año 2016 después de la autorización dada por el gerente de la oficina principal de la Cooperativa Magdalena se organizó una reunión, en la que se le explico de que trataba la investigación, en qué consistía el proceso de aplicación del cuestionario – OCAI y que se lograría con ello. La aceptación para efectuar la investigación en la entidad se formalizo mediante la firma de una carta de autorización. Luego se pidió información acerca del número de trabajadores en la oficina de la provincia de Huancayo y coordinó el día y el horario en el que se efectuaría la aplicación del cuestionario. Los días de aplicación los trabajadores desarrollaron el cuestionario voluntariamente y cuando finalizaban se les solicitaba firmar el consentimiento informado donde el trabajador daba a conocer que había resuelto el cuestionario voluntariamente y daba la autorización para utilizar la información brindada exclusivamente para la investigación. El tiempo promedio que duro la aplicación del cuestionario fue de 10 minutos para completar tanto la columna que trata de la Cultura Organizacional Actual; como la columna que trata de la Cultura Organizacional Deseada. Luego de ello se pasó a verificar que el cuestionario estaba completo y rellenado correctamente. 3.11. Análisis de Datos Al finalizar la recolección de datos, se pasó a revisar las encuestas para poder comprobar que todas ellas estén completas y las dimensiones sumen 100 puntos. Todas las encuestas se codificaron y organizaron en una base de datos para luego ser analizadas a través del programa SPSS. Una vez concluida la base de datos se realizó la evaluación de consistencia a todos los datos obtenidos, identificando respuestas atípicas mediante el diagrama de caja y bigotes la cual según Llinás Solano, H. y Rojas Álvarez, C. (2006) “es una herramienta de análisis exploratorio de datos que permite estudiar la simetría de los datos, detectar los valores 30 atípicos y vislumbrar un ajuste de los datos a una distribución de frecuencias determinada”. El apéndice E muestra el diagrama de caja de la Cultura actual y deseada de la Cooperativa Magdalena. Así mismo se realizó el análisis de confiabilidad de resultados con el Alfa de Cronbach para cada tipo de cultura (Clan, Adhocrática, Mercado y Jerárquica) los cuales dieron resultados superiores a .5. Finalmente se hizo el análisis de validez de la encuesta la cual se realizó mediante la aplicación del análisis factorial. 3.12. Validez y Confiabilidad Para determinar la confiabilidad interna del instrumento OCAI utilizado en la investigación de la cultura organizacional, se calculó el coeficiente Alfa de Cronbach (α) para cada cultura, asumiendo que están altamente correlacionadas. Este índice considera valores entre 0 y 1, siendo lo más aceptable valores de alfa que se acerquen a 1, que indican una mayor consistencia de los ítems analizados. La Tabla 4 muestra los resultados de confiabilidad para la institución en estudio. Los resultados muestran valores superiores a .5 por lo que según Briggs and Cheek (1986) idealmente, el coeficiente Alfa de Cronbach de una escala debería estar por encima de .7. Sin embargo los valores del Alfa de Cronbach son bastante sensibles al número de ítems de la escala. Por lo que en escalas con menos de diez ítems es común encontrar valores bajos. Tabla 4 Prueba de Confiabilidad de Alfa de Cronbach para Cooperativa Magdalena Clan Adhocratica Mercado Jerárquica .672 .612 .667 .693 Después de haber determinado la confiabilidad del instrumento OCAI, se aplica el análisis factorial para validar la escala planteada. Para ver la validez del constructo se analizaron las 24 preguntas de las 14 encuestas. La matriz de correlaciones obtenida se 31 muestra en el Apéndice F, e indica que ésta matriz no es cierta positiva, por lo que se determinó que no era necesario realizar el análisis factorial, ya que la escala de resultados utilizada es de tipo ipsativa; por lo que los resultados están interrelacionados. Por ende, se afirma que al ser la matriz no cierta positiva se asume que el instrumento empleado es válido. Sin embargo, para poder observar alguna relación estadísticamente significativa entre las variables culturales, se consideró efectuar el test de correlación de Spearman y determinar si existe algún tipo de relación entre ellas. Según Triola, (2004) la prueba de correlación de Spearman se usa para probar una asociación entre dos variables. Además, el Apéndice G muestra la representación gráfica, a través del diagrama de dispersión de puntos, la cual también según Triola, (2004) sirve para determinar si hay alguna relación entre dos variables. En estos diagramas se puede observar cierta asociatividad directa entre las variables; pero según el análisis descriptivo obtenido de la prueba de Spearman mostrado en el Apéndice H, se obtienen coeficientes de correlación con valores reducidos, lo cual nos muestra no necesariamente que no exista correlación, ya que estas pueden presentar una relación no lineal. 32 Capítulo IV: Presentación y Análisis de resultados En este capítulo, se presentan y analizan los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento OCAI para medir la percepción de cada componente de la cultura organizacional, los cuales fueron procesados con el programa estadístico IBM® SPSS® Statistics versión 22. A partir del análisis de los datos se presentan las diferencias de la percepción que los encuestados tienen sobre la cultura organizacional. Así mismo, se analiza si existen diferencias significativas en la percepción de la cultura, teniendo como variables independientes al (a) Género, (b) Función, y (c) Antigüedad laboral. Por último, se analizaron los resultados entre los elementos de la cultura organizacional encontrada para la situación actual y deseada. 4.1. Perfil de los informantes Tabla 5 Muestra clasificada de los trabajadores por Género, Grados académicos y Antigüedad laboral Clasificación Grupo f° % Genero Femenino 7 50.00 Masculino 7 50.00 Total 14 100.00 Función Recibidor pagador 1 7.14 Asesor de crédito 11 78.57 Soporte 2 14.29 Total 14 100.00 Antigüedad laboral < a un año 2 14.29 De 1 a 3 años 7 50.00 De 4 a 6 años 5 35.71 Total 14 100.00 Colaboraron con sus respuestas un total de 14 trabajadores de la Cooperativa Magdalena los cuales no tienen personal a su cargo. Las composiciones de las variables utilizadas en la investigación fueron esenciales para analizar la influencia que tienen estas en 33 el estudio, considerando para ello: (a) Género, (b) Funciones y (c) Antigüedad laboral. La distribución de las variables se puede apreciar en la Tabla 5. 4.2. Presentación y Discusión de los Resultados A continuación, se presentan los resultados obtenidos para la investigación, los cuales evalúan las hipótesis planteadas en el Capítulo I acerca de las diferencias de la percepción de los encuestados sobre la cultura organizacional en la Cooperativa Magdalena usando el instrumento OCAI. Para el estudio de las diferencias de percepción de la cultura, inicialmente se realizó el análisis descriptivo de los datos obtenidos basados en las medias y desviación estándar, con la finalidad de conocer las características de las muestras y la variabilidad que puedan presentar. Posteriormente, para validar la normalidad, se efectuó la prueba de distribución normal de Kolmogórov-Smirnov y/o Shapiro-Wilk, cuyos valores no significativos (p>.05) indican la homogeneidad de la muestra, además de conocer si es aplicable el uso de pruebas paramétricas o no paramétricas en el estudio. Seguidamente, con la finalidad de conocer si las muestras poseen varianzas similares y saber si estas provienen de una misma población, se realizó el test de Levene, la misma que con valores de significancia (p>.05) indican que los grupos estudiados no son diferentes, son homogéneos y por lo tanto, poseen homocedasticidad. De igual manera, para no rechazar o rechazar las hipótesis planteadas, se utilizaron pruebas no paramétricas considerado, para dos muestras independientes, el test de U de Mann-Whitney y para dos muestras relacionadas el test de Wilcoxon, y finalmente para más de dos muestras independientes el test de Kruskal Wallis. A continuación, se analizaron una a una las hipótesis para ver si no se rechazan o se rechazan. 4.2.1. Análisis de la percepción de la cultura organizacional según el género de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. 34 La H1 señala que no existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional según el género de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. A continuación, se muestra la evaluación de la hipótesis 1 en el escenario actual. H1: No existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional según el género de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. Tabla 6 Valores de Media y Desviación Estándar para la Percepción de la Cultura Actual en Cooperativa Magdalena según el Género de los Trabajadores Gen ero Medida Cultura actual Clan Adhocrática Mercado Jerárquica Masculino Media 25,24 18,14 28,45 28,17 Desviación estándar 12,78 10,05 11,13 13,71 Femenino Media 18,21 23,10 28,81 29,88 Desviación estándar 7,56 10,76 10,64 8,45 Al analizar la variable género para la percepción de la cultura actual en la Cooperativa Magdalena, en la Tabla 6, tomando en cuenta la media, se puede observar que la cultura que prevalece en el género femenino es la cultura Jerárquica y la cultura Mercado en el género masculino. La distribución gráfica de las medias según género se muestra en la Figura 3. Para conocer las dimensiones de las culturas que prevalecen en ambos géneros, se realizó un análisis de las medias según género para cada dimensión, las cuales se muestran en el Apéndice J. Se puede apreciar que en el género femenino donde prevalece la cultura Mercado, las dimensiones más fuertes son Estilo Gerencial y Énfasis Estratégico, mientras en el género masculino la cultura que prevalece es la cultura Mercado, la dimensión con mayor puntaje es el Estilo Gerencial. Además, se observa que existe mayor variación es en el componente Clan en dos de sus dimensiones. 35 Figura 3: Percepción de la cultura actual de acuerdo al género. Para la prueba de normalidad se utilizó el método Kolmogorov-Smirnov y Shapiro- Wilk, de acuerdo al tamaño de la muestra según género, de los cuales se obtuvo niveles de significancia menores a .05 (ver Tabla 7), lo que indica que los componentes culturales clasificados según género no poseen una distribución normal, por lo que para la validación de la hipótesis planteada H1 es conveniente el uso de pruebas no paramétricas. Asimismo, la Tabla 8 permite concluir que el valor p- asociado al estadístico de Levene es mayor a .05 en dos de los componentes Adhocrática y Mercado, aceptando su homogeneidad. Sin embargo, en el componente Clan y Jerárquica se obtuvo niveles de significancia por debajo de .05, rechazando la homogeneidad entre sus varianzas. Para validar lo propuesto en la hipótesis H1, se procedió a usar la prueba no paramétrica de Mann-Whitney, con la finalidad de conocer si la percepción de cultura actual debido al género posee diferencias. Según los resultados que se muestran en la Tabla 9, se determina niveles de significancia mayores a .05 solo en las culturas Mercado y Jerárquica, lo que hace que se rechace la hipótesis H1. En la Tabla 10 se muestra la validación de la hipótesis para cada componente cultural tomando como referencia el género. 36 Tabla 7 Prueba de Distribución Normal para la Percepción de la Cultura Actual en la Cooperativa Magdalena según el Género de los Trabajadores Cultura Actual Género Kolmogorov-Smirnov a Shapiro-Wilk Posee distribución normal Estadístico Gl Sig. Estadístico gl Sig. Clan Masculino .943 42 .036 No Femenino .921 42 .007 No Adhocrática Masculino .831 42 .000 No Femenino .949 42 .061 Si Mercado Masculino .942 42 .034 No Femenino .930 42 .013 No Jerárquica Masculino .926 42 .009 No Femenino .949 42 .057 Si Tabla 8 Prueba de Homogeneidad de Varianzas de la Hipótesis H1 Tipo de cultura actual Estadístico de Levene df1 df2 Sig. Se acepta homogeneidad de varianzas Clan 11.798 1 82 .001 No Adhocrática .578 1 82 .449 Si Mercado .058 1 82 .810 Si Jerárquica 17.875 1 82 .000 No Tabla 9 Prueba de Mann-Whitney de la Hipótesis H1 Medida Cultura actual Clan Adhocrática Mercado Jerárquica U de Mann-Whitney 589.000 609 832 827.500 Sig. asintótica (bilateral) .008 .013 .647 .621 Tabla 10 Contraste de la Hipótesis H1 37 Cultura Hipótesis Nula Clan No existen diferencias de la percepción actual de la cultura Clan según el género de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena Rechazar Hipótesis Nula Adhocrática No existen diferencias de la percepción actual de la cultura Adhocrática según el género de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena Rechazar Hipótesis Nula Mercado No existen diferencias de la percepción actual de la cultura Mercado según el género de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena No Rechazar Hipótesis Nula Jerárquica No existen diferencias de la percepción actual de la cultura Jerárquica según el género de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena No Rechazar Hipótesis Nula 4.2.2. Análisis de la percepción de la cultura organizacional debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. La H2 señala que no existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. Para un buen análisis se evaluó la hipótesis 2 en el escenario actual. H2: No existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa Magdalena Para poder determinar las diferencias de percepción de la cultura actual según las funciones de los trabajadores, se realizó un análisis descriptivo de las medias, y se determinó que existen ciertas diferencias, ya que en el caso de los colaboradores que desempeñan la función de asesor de crédito tienen inclinación hacia la cultura Jerárquica, el personal que desempeña la función de soporte tienen inclinación hacia la cultura Mercado y en el caso de los participantes que desempeñan la función de recibidor- pagador tienen mayor inclinación por cultura Clan. En la Tabla 11, se observan los resultados. Tabla 11 38 Valores de Media y Desviación Estándar para la Percepción de la Cultura Actual en la Cooperativa Magdalena según función Función Medida Cultura actual Clan Adhocrática Mercado Jerárquica Recibidor- Pagador Media 31.67 18.33 25.00 25.00 Desviación estándar 7.53 9.83 10.49 16.43 Asesor de crédito Media 20.45 20.86 28.64 30.05 Desviación estándar 11.53 11.31 11.08 11.30 Soporte Media 23.75 20.42 30.42 25.42 Desviación estándar 6.08 7.22 9.88 8.11 Gráficamente los resultados de las medias según las funciones que desempeñan los trabajadores se muestran en la Figura 4 Figura 4: Percepción de la cultura actual de acuerdo al grado academico. 39 Del análisis de las medias según las funciones, por cada dimensión de los componentes culturales, se encontró que para la función recibidor-pagador la cultura que predomina es la cultura Clan con la dimensión Liderazgo en la organización, en la función de asesor de crédito predomina la cultura jerárquica con la dimensión Características dominantes y para la función de soporte predomina la cultura Mercado con la dimensión Liderazgo en la organización. (Ver Apéndice K). La validación de la normalidad de acuerdo a las funciones que desempeñan los trabajadores se realizó con el método Kolmogorov-Smirnov y Shapiro- Wilk, los datos se muestran en la tabla 12, e indican que no poseen una distribución normal, por lo que para la validación de la hipótesis planteada H2 se utilizó pruebas no paramétricas. Tabla 12 Prueba de Distribución Normal para la Percepción de la Cultura Actual en la Cooperativa Magdalena según la función de los Trabajadores Cultura Actual Función Kolmogorov-Smirnov a Shapiro-Wilk Posee distribución normal Estadístico Gl Sig. Estadístico gl Sig. Clan Recibidor- Pagador .866 6 .212 Si Asesor de crédito .228 66 .000 No Soporte .858 12 .046 No Adhocrática Recibidor- Pagador .775 6 .035 No Asesor de crédito .227 66 .000 No Soporte .878 12 .083 Si Mercado Recibidor- Pagador .960 6 .820 Si Asesor de crédito .170 66 .000 No Soporte .856 12 .044 No Jerárquica Recibidor- Pagador .863 6 .201 Si Asesor de crédito .180 66 .000 No Soporte .955 12 .705 Si La Tabla 13 muestra la homogeneidad de varianzas según función de los trabajadores, se determina niveles de significancia mayores a .05 por lo que se acepta esta homogeneidad de varianzas. 40 Tabla 13 Prueba de Homogeneidad de Varianzas de la Hipótesis H2 Tipo de cultura actual Estadístico de Levene df1 df2 Sig. Se acepta homogeneidad de varianzas Clan 1.963 2 81 .147 Si Adhocrática .830 2 81 .440 Si Mercado .048 2 81 .953 Si Jerárquica 2.177 2 81 .120 Si Tabla 14 Prueba de Kruskal-Wallis de la Hipótesis H2 Medida Cultura actual Clan Adhocrática Mercado Jerárquica Chi-cuadrado 9.361 0 1 2.952 Gl 2 2 2 2 Sig. Asintótica .009 .784 .682 .229 Tabla 15 Contraste de la Hipótesis H2 Cult ura Hipótesis Nula Clan No existen diferencias de la percepción actual de la cultura Clan debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. Rechazar Hipótesis Nula Adhocrática No existen diferencias de la percepción actual de la cultura Adhocrática debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. No Rechazar Hipótesis Nula Mercado No existen diferencias de la percepción actual de la cultura Mercado debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. No Rechazar Hipótesis Nula Continúa 41 Jerárquica No existen diferencias de la percepción actual de la cultura Jerárquica debido a las diferentes funciones a las que pertenecen los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. No Rechazar Hipótesis Nula Para validar la hipótesis H2, se utilizó la prueba no paramétrica Kruskal-Wallis, con la finalidad de conocer si la percepción de cultura actual según la función de los trabajadores presenta diferencias significativas. De los resultados mostrados en la Tabla 14, se observa que solo en la cultura Clan se rechaza la hipótesis nula y en las otras tres culturas no se rechaza la hipótesis nula por lo que se determina que se acepta la hipótesis H2. La Tabla 15 muestra la validación de la hipótesis para cada componente cultural tomando como referencia las funciones de los trabajadores. 4.2.3. Análisis de la percepción de la cultura organizacional debido a la antigüedad laboral de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. La H3 señala que no existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional debido a la antigüedad laboral de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. Se realizó una evaluación de la hipótesis 3 en el escenario actual. H3: No existen diferencias de la percepción de la cultura organizacional debido a la antigüedad laboral de los trabajadores de la Cooperativa Magdalena. De las muestras analizadas respecto a la percepción de la cultura actual según el tiempo que lleva laborando el trabajador en la Cooperativa Magdalena, en la Tabla 16 se aprecia que en los trabajadores con tiempo de trabajo < a 1 año y de 4 a 6 años predomina la cultura Mercado y los colaboradores con tiempo de servicio de 1 a 3 años predomina la cultura Jerárquica. 42 Tabla 16 Valores de Media y Desviación Estándar para la Percepción de la Cultura Actual en la Cooperativa Magdalena según la antigüedad laboral de los Trabajadores Antigüeda d laboral Medida Cultura actual Clan Adhocrática Mercado Jerárquica < a un año Media 23.33 17.08 30.00 29.58 Desviación estándar 11.55 9.16 10.22 12.87 De 1 a 3 años Media 20.71 18.45 29.52 31.31 Desviación estándar 8.74 6.85 10.17 9.88 De 4 a 6 años Media 22.50 25.07 26.83 25.60 Desviación estándar 13.63 13.91 12.00 12.17 En la Figura 5 se muestran gráficamente las medias según tiempo que llevan trabajando los colaboradores. Figura 5: Percepción de la cultura actual de acuerdo a la antigüedad laboral de los trabajadores. 43 Para validar donde se encuentran las mayores diferencias de percepción de la cultura actual según la antigüedad laboral debido a las dimensiones que componen cada cultura, en el Apéndice L se aprecia que las mayores diferencias se dan en el componente Jerárquico en la dimensión Estilo Gerencial y en el componente Adhocrático en la dimensión Unión en la organización. Para el análisis de normalidad se utilizó el método Kolmogorov-Smirnov y Shapiro- Wilk, de acuerdo al tamaño de la muestra según antigüedad laboral, de los cuales se obtuvo niveles de significancia variables respecto a .05 (ver Tabla 17), lo que indica que no hay una distribución normal por lo que se harán pruebas no paramétricas para la prueba de hipótesis Tabla 17 Prueba de Distribución Normal para la Percepción de la Cultura Actual en la Cooperativa Magdalena según antigüedad laboral de los Trabajadores Cultura Actual Antigüedad laboral Kolmogorov-Smirnov a Shapiro-Wilk Posee distribución normal Estadístico Gl Sig. Estadístico gl Sig. Clan < a un año .859 12 .048 No de 1 a 3 años .950 42 .062 Si de 4 a 6 años .823 30 .000 No Adhocrática < a un año .840 12 .028 No de 1 a 3 años .931 42 .014 No de 4 a 6 años .948 30 .145 Si Mercado < a un año .940 12 .503 Si de 1 a 3 años .961 42 .154 Si de 4 a 6 años .951 30 .176 Si Jerárquica < a un año .928 12 .359 Si de 1 a 3 años .959 42 .136 Si de 4 a 6 años .921 30 .029 No La Tabla 18 muestra la homogeneidad de varianzas según antigüedad laboral de los trabajadores, donde solo en la cultura Adhocrática no se acepta la homogeneidad. 44 Tabla 18 Prueba de Homogeneidad de Varianzas de la Hipótesis H3 Tipo de cultura actual Estadístico de Leven