FACULTAD DE INGENIERÍA Escuela Académico Profesional de Ingeniería Empresarial Tesis Impacto de la gestión por procesos en la satisfacción del cliente del Área de Ventas del Grupo Romero Caja SAC, Huancayo, 2023 Jhenyfer Edith Terreros Briceño Jesus Juvenal Sedano Rojas Para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial Huancayo, 2024 Esta obra está bajo una Licencia "Creative Commons Atribución 4.0 Internacional" . INFORME DE CONFORMIDAD DE ORIGINALIDAD DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN A : Decano de la Facultad de Ingeniería DE : Ing. Jorge Martín Vega Rosales Asesor de trabajo de investigación ASUNTO : Remito resultado de evaluación de originalidad de trabajo de investigación FECHA : 28 de Agosto de 2024 Con sumo agrado me dirijo a vuestro despacho para informar que, en mi condición de asesor del trabajo de investigación: Título: Impacto de la Gestión por Procesos en la Satisfacción del Cliente del Área de Ventas del Grupo Romero Caja SAC, Huancayo 2023 Autores: 1. Jhenyfer Edith Terreros Briceño – EAP. Ingeniería Empresarial 2. Jesus Juvenal Sedano Rojas – EAP. Ingeniería Empresarial Se procedió con la carga del documento a la plataforma “Turnitin” y se realizó la verificación completa de las coincidencias resaltadas por el software dando por resultado 19 % de similitud sin encontrarse hallazgos relacionados a plagio. Se utilizaron los siguientes filtros: • Filtro de exclusión de bibliografía SI NO X • Filtro de exclusión de grupos de palabras menores SI NO X Nº de palabras excluidas (en caso de elegir “SI”): • Exclusión de fuente por trabajo anterior del mismo estudiante SI NO X En consecuencia, se determina que el trabajo de investigación constituye un documento original al presentar similitud de otros autores (citas) por debajo del porcentaje establecido por la Universidad Continental. Recae toda responsabilidad del contenido del trabajo de investigación sobre el autor y asesor, en concordancia a los principios expresados en el Reglamento del Registro Nacional de Trabajos conducentes a Grados y Títulos – RENATI y en la normativa de la Universidad Continental. Atentamente, La firma del asesor obra en el archivo original (No se muestra en este documento por estar expuesto a publicación) iv AGRADECIMIENTOS A Dios, por guiarnos a lo largo de nuestra carrera, por nuestra fortaleza en nuestros momentos de debilidad, y por brindarnos una vida llena de aprendizajes. A nuestros padres, por apoyarnos siempre, por los valores que nos enseñaron y habernos dado la oportunidad de una excelente educación. v DEDICATORIA A nuestras familias, amigos y mentores, gracias por su apoyo constante. Esta tesis es un reflejo de nuestro compromiso y pasión por el conocimiento. Que estas páginas inspiren futuras exploraciones y contribuyan a un mundo en constante evolución. vi ÍNDICE DE CONTENIDO Agradecimientos ...................................................................................................................... iv Dedicatoria ............................................................................................................................... v Índice de contenido ................................................................................................................. vi Lista de tablas ........................................................................................................................ viii Lista de figuras ........................................................................................................................ ix Resumen .................................................................................................................................... x Abstract .................................................................................................................................... xi Introducción ........................................................................................................................... xii Capítulo I ................................................................................................................................ 13 Planteamiento del estudio ...................................................................................................... 13 1.1. Planteamiento y formulación del problema ..................................................................... 13 1.1.1. Problema general ................................................................................................... 15 1.1.2. Problemas específicos ............................................................................................ 15 1.2. Objetivos .......................................................................................................................... 15 1.2.1. Objetivo general ..................................................................................................... 15 1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................................. 16 1.3. Justificación e importancia ............................................................................................... 16 1.4. Delimitación del estudio .................................................................................................. 17 1.4.1. Delimitación espacial ............................................................................................. 17 1.4.2. Delimitación temporal ........................................................................................... 17 1.4.3. Delimitación conceptual o temática ....................................................................... 17 1.5. Hipótesis y variables ........................................................................................................ 18 1.5.1. Hipótesis general .................................................................................................... 18 1.5.2. Hipótesis específicas .............................................................................................. 18 1.5.3. Variables ................................................................................................................ 18 Capítulo II .............................................................................................................................. 20 Marco teórico ......................................................................................................................... 20 2.1. Antecedentes de la investigación ..................................................................................... 20 2.1.1. Internacionales ....................................................................................................... 20 2.1.2. Nacionales .............................................................................................................. 21 2.1.3. Locales ................................................................................................................... 22 2.2. Bases teóricas ................................................................................................................... 22 2.2.1. Gestión por procesos (GP) ..................................................................................... 22 2.2.2. Satisfacción del cliente .......................................................................................... 27 Capítulo III ............................................................................................................................. 29 vii Metodología ............................................................................................................................ 29 3.1. Método, tipo o alcance de la investigación ...................................................................... 29 3.2. Materiales y métodos ....................................................................................................... 30 Capítulo IV ............................................................................................................................. 37 Resultados y discusión ........................................................................................................... 37 4.1. Presentación de resultados ............................................................................................... 37 4.1.1. Análisis de la gestión de los procesos del Área de Ventas de la empresa.............. 37 4.1.1.1. Evaluación del cumplimiento de los procesos .......................................... 37 4.1.1.2. Evaluación de la gestión documental de las conformidades de las ventas 38 4.1.1.3. Evaluación del cumplimiento de capacitaciones al personal del Área de Ventas, pretest ........................................................................................... 39 4.1.2. Impacto de la gestión por procesos en la fiabilidad del servicio del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ............................................................... 40 4.1.3. Impacto de la gestión por procesos en la seguridad del servicio del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ............................................................... 42 4.1.4. Impacto de la gestión por procesos en la tangibilidad del servicio del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ................................................... 44 4.1.5. Impacto de la gestión por procesos en la capacidad de respuesta del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ................................................... 45 4.1.6. Impacto de la gestión por procesos en la empatía del servicio del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ............................................................... 47 4.1.7. Impacto de la gestión por procesos en la satisfacción del cliente del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ................................................... 48 4.1.8. Análisis inferencial ................................................................................................ 49 4.1.8.1. Corroboración de la hipótesis general ....................................................... 49 4.1.8.2. Normalidad de los datos ............................................................................ 49 4.1.8.3. Corroboración de la hipótesis específica 1 ................................................ 50 4.1.8.4. Corroboración de la hipótesis específica 2 ................................................ 51 4.1.8.5. Corroboración de la hipótesis específica 3 ................................................ 52 4.1.8.6. Corroboración de la hipótesis específica 4 ................................................ 53 4.1.8.7. Corroboración de la hipótesis específica 5 ................................................ 53 4.2. Discusión de resultados .................................................................................................... 54 Conclusiones ........................................................................................................................... 58 Recomendaciones ................................................................................................................... 59 Referencias ............................................................................................................................. 60 Anexos ..................................................................................................................................... 64 viii LISTA DE TABLAS Tabla 1. Matriz de operacionalización de variables ................................................................. 19 Tabla 2. Índice de confianza .................................................................................................... 31 Tabla 3. Instrumentos............................................................................................................... 32 Tabla 4. Criterios considerados en la técnica AHP .................................................................. 34 Tabla 5. Escalas ponderativas .................................................................................................. 34 Tabla 6. Tiempo de implementación ....................................................................................... 34 Tabla 7. Costos por implementar ............................................................................................. 35 Tabla 8. Competencias para la mejora del área ....................................................................... 35 Tabla 9. Repercusión en el servicio y en los reprocesos .......................................................... 35 Tabla 10. Impacto en la Satisfacción del cliente ...................................................................... 35 Tabla 11. Análisis de criterios ................................................................................................. 36 Tabla 12. Ponderaciones de cada metodología de mejora ....................................................... 36 Tabla 13. Resultados de la guía de verificación de procesos ................................................... 37 Tabla 14. Resultados del análisis documental ......................................................................... 38 Tabla 15. Cumplimiento de las capacitaciones ........................................................................ 39 Tabla 16. Análisis de fiabilidad ............................................................................................... 40 Tabla 17. Análisis descriptivo de la fiabilidad ......................................................................... 41 Tabla 18. Análisis de la seguridad del servicio ........................................................................ 42 Tabla 19. Análisis descriptivo de la seguridad ........................................................................ 43 Tabla 20. Análisis de la tangibilidad ........................................................................................ 44 Tabla 21. Análisis descriptivo de la tangibilidad ..................................................................... 45 Tabla 22. Análisis de la capacidad de respuesta ...................................................................... 45 Tabla 23. Análisis descriptivo de la capacidad de respuesta ................................................... 46 Tabla 24. Análisis de la empatía .............................................................................................. 47 Tabla 25. Análisis descriptivo de la empatía ........................................................................... 48 Tabla 26. Análisis de la satisfacción del cliente ...................................................................... 48 Tabla 27. Análisis descriptivo de la satisfacción del cliente .................................................... 49 Tabla 28. Prueba Kolmogórov-Smirnov .................................................................................. 49 Tabla 29. T-Student para la satisfacción del cliente ................................................................ 50 Tabla 30. T-Student para la fiabilidad ..................................................................................... 51 Tabla 31. T-Student para la seguridad ..................................................................................... 51 Tabla 32. T-Student para la tangibilidad .................................................................................. 52 Tabla 33. T-Student para la capacidad de respuesta ................................................................ 53 Tabla 34. T-Student para la empatía ........................................................................................ 54 ix LISTA DE FIGURAS Figura 1. Ejemplo del diagrama de Ishikawa ........................................................................... 25 Figura 2. Diagrama de Pareto .................................................................................................. 25 Figura 3. Diseño del mapa de procesos.................................................................................... 26 Figura 4. Esquema de un formato de proceso .......................................................................... 26 Figura 5. Esquema de un diagrama de flujo ............................................................................. 27 Figura 6. Cumplimiento de los procesos del Área de Ventas .................................................. 38 Figura 7. Índice de reclamaciones............................................................................................ 39 Figura 8. Comparativa del cumplimiento de las capacitaciones .............................................. 40 Figura 9. Fiabilidad pretest ...................................................................................................... 41 Figura 10. Fiabilidad postest .................................................................................................... 41 Figura 11. Seguridad pretest .................................................................................................... 42 Figura 12. Seguridad postest .................................................................................................... 43 Figura 13. Tangibilidad pretest ................................................................................................ 44 Figura 14. Tangibilidad postest ................................................................................................ 44 Figura 15. Capacidad de respuesta pretest ............................................................................... 46 Figura 16. Capacidad de respuesta postest ............................................................................... 46 Figura 17. Empatía pretest ....................................................................................................... 47 Figura 18. Empatía postest ....................................................................................................... 47 x RESUMEN La presente investigación tuvo por objetivo determinar el impacto de la Gestión por procesos en la Satisfacción del cliente del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC, para tal fin se efectuó un análisis de la realidad de la empresa y se aplicó una metodología explicativa, preexperimental, tomando como muestra a 242 clientes concurrentes a la empresa a los cuales se les aplicó un cuestionario en la escala Servqual. De esta forma, se obtuvo que los procesos en el área de Ventas de la empresa llegaron a un cumplimiento del 60.86 % con un índice de inconformidad de los pedidos en las ventas del 12.88 %, generando que la percepción del cliente con respecto al servicio prestado se viese afectado con un índice de satisfacción del 20.39 %. En esta forma, tras efectuar una matriz de decisión se aplicaron las herramientas de la Gestión por procesos para optimizar las actividades en el área, para ello se utilizó un mapa de procesos, formatos, diagramas de flujo, gestión de la información y un plan de capacitaciones. Es así como, en el postest se evaluó la percepción del cliente obteniendo un índice de satisfacción del 56.74 %, representando una mejora del 36.65 %, luego en un análisis estadístico descriptivo e inferencial, se obtuvo el valor de una significancia valor p = 0.000 < 0.05, con ello se llegó a la conclusión: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la satisfacción del cliente de la empresa Grupo Romero Caja SAC. Palabras claves: calidad de servicio, gestión por procesos, operaciones, satisfacción del cliente, ventas xi ABSTRACT The objective of this research was to determine the impact of process management on customer satisfaction in the Sales area of the company Grupo Romero Caja SAC. For this purpose, an analysis of the reality of the company was carried out and an explanatory, pre- experimental methodology was applied, taking as a sample of 242 concurrent clients of the company to whom a questionnaire on the Servqual scale was applied. In this way, it was obtained that the processes in the Sales area of the company reached a compliance of 60.86% with a non-conformity index of sales orders of 12.88%, generating that the customer's perception regarding the service provided was affected with a satisfaction rate of 20.39%. In this way, after deciding matrix, the tools of Process Management were applied to optimize activities in the area, for this a process map, formats, flow charts, information management and a plan were used. trainings. Thus, in the postest, the customer's perception was evaluated, obtaining a satisfaction index of 56.74%, representing an improvement of 36.65%, then in a descriptive and inferential statistical analysis, the value of a significance p-value = 0.000 was obtained < 0.05, with this the conclusion was reached: Process Management significantly increases customer satisfaction of the company Grupo Romero Caja SAC. Keywords: customer satisfaction, operations, process management, sales, service quality xii INTRODUCCIÓN El desarrollo de las actividades de una empresa comercial especializada en la venta y asesoría de equipos tecnológicos siempre estará relacionado con la satisfacción del cliente, en esa forma es trascendente que la atención brindada cumpla con los requerimientos y expectativas del servicio prestado, para con ello poder fidelizar al usuario y de esta manera pueda repercutir en el crecimiento organizacional. Ante lo mencionado, la presente investigación analiza la problemática de la empresa Grupo Romero Caja SAC, ya que tras evidenciarse deficiencias en los procesos del área de Ventas se está registrando inconformidades por parte de los clientes, ante ello, se busca aplicar una metodología que mejore las actividades de esta área y que impacte en la satisfacción del cliente. Para tal fin se optó por emplear las teorías de la Gestión por procesos, ya que es una metodología que se enfoca en el control de las actividades principales (claves) de una organización sin importar su rubro y que toma como base la optimización de los procesos. Además, a través de la ejecución de la investigación se busca demostrar que la aplicación de esta metodología es viable para una empresa comercial, dado que se puede adaptar a la realidad de la organización, generándose así un referente para investigaciones futuras que se realicen en empresas del mismo sector y afines. Por otra parte, con el desarrollo metodológico, se estructuraron herramientas e instrumentos que puedan facilitar el análisis de la situación de la satisfacción del cliente con respecto al tipo de servicio brindado en la organización, en tal sentido, con métodos estadísticos de confiabilidad como el alfa de Cronbach, se demostró que es viable emplear estas metodologías en la realidad de la empresa. En suma, con el análisis pretest y postest de la satisfacción del cliente, se demostró que la aplicación de metodologías estandarizadas en una empresa del rubro comercial impacta de manera significativa en la satisfacción de los clientes. 13 CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. Planteamiento y formulación del problema El sector empresarial, está tomando más notoriedad con la aparición de nuevas formas de hacer negocio, así mismo, estas organizaciones, para poder cumplir con la demanda de sus clientes, buscan la aplicación de nuevas metodologías y tecnologías que permitan optimizar sus procesos y que repercuta en la satisfacción de las necesidades del usuario final (1). No obstante, errores en el desarrollo de los procesos de atención y en la información de un producto o servicio puede repercutir de forma negativa en la percepción del cliente, tal es el caso de un informe presentado por la Oficina de Atención al Usuario de Telecomunicaciones y Servicios Digitales de España (OAUT), en el que se reporta que, hasta el cierre del 2023, la operadora Vodafone registró un incremento en las reclamaciones de hasta un 9.17 %, por errores en el servicio, mal información, productos electrónicos con fallas y demoras en la atención, generando calificaciones negativas en el portal de usuarios (2). En esta forma, es importante que las organizaciones empresariales mejoren el desarrollo de sus procesos de atención y en la satisfacción del cliente para poder cumplir con sus necesidades. Bajo esta premisa se tiene a las empresas del rubro comercial, dedicadas a la venta y distribución de equipos tecnológicos como PC, laptops y artículos afines, que a nivel mundial, según un estudio del Mercado Mundial de Portátiles, representan un valor de USD 147.45 mil millones de dólares, registrados en el periodo 2023, significando un aporte importante a la economía mundial (3). De esta manera, es importante que este sector tenga alineados sus procesos de distribución y de ventas para evitar incumplimientos en los requerimientos del cliente, ya que en el 2023 se reportó una disminución en el volumen de ventas de equipos portátiles (laptops) y accesorios tecnológicos de hasta un 10.8 % con respecto al periodo 14 anterior, todo ello generado por desinformación al cliente sobre los precios finales y el tipo de producto vendido con respecto al ofertado (4), evidenciándose que la deficiencia en los procesos de información y ventas generó insatisfacción en el cliente, lo que repercutió en la disminución del índice de ventas, es por ello, la importancia de que este tipo de empresas apliquen metodologías en la gestión de sus procesos en su área crítica y así mejorar el tipo de servicio prestado al cliente. Mientras que en Latinoamérica la realidad del sector es más crítica debido a que se registró una caída en las ventas de estos equipos de hasta un 13.7 % en el 2023, reportándose la más preocupante en los últimos 3 años (5), esto debido a deficiencias en los procesos de atención al cliente como la información del producto, demoras en la capacidad de respuesta y tiempos de entrega, además de deficiencias en la atención posventa, generando una negativa percepción del cliente, en tal forma, se tienen que implementar mejoras en los procesos de atención al cliente, en el marketing y en el uso de tecnologías de información, caso contrario el escenario podría ser el mismo, ya que mientras el cliente se muestre insatisfecho con el servicio recibido optará por otros medios para adquirir los productos tecnológicos que necesite, perjudicando el crecimiento de las empresas de este rubro. Así mismo, en el Perú, este sector ha tenido las mismas repercusiones negativas que en el resto de la región, ya que hasta el cierre del periodo 2023 las importaciones de los equipos tecnológicos han tenido una disminución del 37.50 %, dado que según un informe del Instituto de Investigación y Desarrollo de Comercio Exterior (Idexam) de la Cámara de Comercio de Lima, en el 2023 se comercializaron 0.6 millones de unidades menos que en el periodo 2022 (6), esto debido a las deficiencias en la atención e información del tipo de productos, falta de publicidad, incremento en los precios de los dispositivos y altas tasas de aranceles, en ese sentido, la baja calidad de la atención al cliente se ha reflejado en los niveles de satisfacción, tal es el caso que a inicios del 2024, diversas empresas del rubro fueron denunciadas por clientes insatisfechos dado que no se les daba garantías ni aseguraban la calidad del producto, se observaban incumplimientos en el tiempo de respuesta y envío, además, no se atendían oportunamente las reclamaciones perjudicando la imagen y estabilidad de este tipo de empresas (7). Es así como, mejorar los procesos por medio de metodologías estandarizadas como la Gestión por procesos y herramientas tecnológicas (softwares) de información al cliente pueden evitar inconformidades que repercuten en la calidad del servicio y la satisfacción de los clientes. Bajo esta realidad, en la ciudad de Huancayo, está ubicada la empresa Grupo Romero Caja SAC dedicada a la importación, venta y distribución de Laptops y artículos tecnológicos con más de 14 años en el sector comercial. La organización actualmente cuenta con la presencia 15 de 12 colaboradores distribuidos en el área Administrativa, Ventas, Soporte Técnico y Logística, además, cuenta con una certificación para el proceso de importación, compra y venta de estos equipos, lo que garantiza la calidad hacia sus clientes. Sin embargo, en el último periodo 2023 se han registrado deficiencias en el área de Ventas, ya que, según la Gerencia, se han reportado reclamaciones por errores en la información de los productos lo que ha repercutido negativamente en la satisfacción de los clientes, además, se observó que esta área de la empresa no cuenta con métodos de gestión de sus procesos, ya que no cuenta con formatos para la ejecución de sus actividades, no dispone de un mapa de procesos, no tiene una guía de venta o diagrama de flujo de la atención al cliente, no dispone de indicadores de desempeño y no efectúa un análisis de la satisfacción de los clientes. Generando un índice bajo de aceptación del cliente con respecto a la atención que recibe, ya que, según un reporte previo de la Gerencia, indicó que existe un cumplimiento del 58 % en el tipo de atención, lo que de seguir así puede perjudicar la estabilidad empresarial de la organización. En suma, en la presente investigación se pretende aplicar la metodología de la Gestión por procesos para mejorar la ejecución de las actividades del área de Ventas y que repercuta en la satisfacción del cliente. 1.1.1. Problema general ¿Cuál es el impacto de la gestión por procesos en la satisfacción del cliente del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023? 1.1.2. Problemas específicos • ¿Cuál es el impacto de la gestión por procesos en la fiabilidad del servicio del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023? • ¿Cuál es el impacto de la gestión por procesos en la seguridad del servicio del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023? • ¿Cuál es el impacto de la gestión por procesos en la tangibilidad del servicio del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023? • ¿Cuál es el impacto de la gestión por procesos en la capacidad de respuesta del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023? • ¿Cuál es el impacto de la gestión por procesos en la empatía mostrada en el servicio del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023? 1.2. Objetivos 1.2.1. Objetivo general Determinar el impacto de la gestión por procesos en la satisfacción del cliente del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. 16 1.2.2. Objetivos específicos • Determinar el impacto de la gestión por procesos en la fiabilidad del servicio del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. • Determinar el impacto de la gestión por procesos en la seguridad del servicio del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. • Determinar el impacto de la gestión por procesos en la tangibilidad del servicio del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. • Determinar el impacto de la gestión por procesos en la capacidad de respuesta del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. • Determinar el impacto de la gestión por procesos en la empatía mostrada en el servicio del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. 1.3. Justificación e importancia Desde el punto de vista teórico, la presente investigación busca aplicar las teorías referentes a la gestión por procesos y adaptarlas a la realidad de una empresa comercializadora y distribuidora de equipos y artículos tecnológicos, de esta forma se amplía el campo del conocimiento, ya que se está analizando los procedimientos de este tipo de empresas lo que servirá como referente para futuros estudios que se efectúen en el mismo sector empresarial y afines. Desde el punto de vista práctico, dado que en la presente investigación se estructuraron instrumentos de recolección de datos para el análisis de las variables de estudio y herramientas de ingeniería para mejorar los procesos del área de Ventas de la empresa, esto servirá para que la organización Grupo Romero Caja SAC pueda evaluar sus procedimientos de forma continua y con ello optimizar el desarrollo de sus actividades lo que a su vez generará una mejor percepción del cliente con respecto al tipo de servicio que recibe. Desde el punto de vista económico, dado que se busca mejorar la satisfacción del cliente en la empresa Grupo Romero Caja SAC por medio de la mejora de los procesos en el área de Ventas, esto generará una mejor aceptación y por ende una mayor afluencia de público y de potenciales compradores, es así como, a mayores clientes satisfechos, mayores ingresos económicos para la empresa y una mejor estabilidad comercial. Desde el punto de vista social, con la aplicación de herramientas de mejora en los procesos del área Ventas el cliente estará mejor atendido, mejor informado y por ende más 17 satisfecho con sus requerimientos, cambiando la imagen de la empresa ante la sociedad, como una organización que cumple lo que le informa a sus clientes, además, con el uso de las metodologías de mejora de los procesos, los colaboradores tendrán un mejor percepción con respecto al tipo de trabajo que realizan, ya que seguirán un estándar de ejecución de sus funciones, esto influenciará en una mejora en el clima laboral de la empresa. Ante lo mencionado, la presente investigación es importante dado que brinda los lineamientos para que empresas de este rubro optimicen sus actividades, mejoren la calidad del servicio de atención que prestan y cumplan con los requerimientos del cliente, en tal sentido, el presente estudio efectuó actividades de diagnóstico de los procesos del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC, evaluó el índice de satisfacción del cliente con respecto al servicio de atención que recibe al momento de comprar algún tipo de producto tecnológico, analizó el tipo de metodología que mejor se adapte para mejorar los procesos del área crítica y evaluó la satisfacción del cliente después de la mejora de los procesos. De esta forma, demostró el tipo de impacto de la aplicación en la percepción del cliente para con ello generar un precedente y así quedar como un manual de consulta para otras empresas del mismo rubro o afines, que deseen también mejorar sus procesos y que influya en sus clientes. 1.4. Delimitación del estudio 1.4.1. Delimitación espacial El lugar de la investigación es en la ciudad de Huancayo, provincia de Huancayo, departamento de Junín. 1.4.2. Delimitación temporal El desarrollo de la investigación comprende al periodo 2023. 1.4.3. Delimitación conceptual o temática Durante el desarrollo de la presente investigación se consideró abarcar todos los procesos del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC, así mismo, observar las actividades de los colaboradores y operarios del área en estudio de las áreas involucradas. Por otra parte, se tomó en cuenta la participación de los clientes, previo análisis muestral, que ingresen a efectuar alguna compra, dejando de lado a clientes que ingresen por otro motivo, esto para evitar incomodidades y que obstaculice el normal desarrollo de las actividades durante el horario laboral de la organización. 18 1.5. Hipótesis y variables 1.5.1. Hipótesis general La gestión por procesos incrementa de forma significativa la satisfacción del cliente en el área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. 1.5.2. Hipótesis específicas • La gestión por procesos incrementa de forma significativa la fiabilidad del servicio en el área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. • La gestión por procesos incrementa de forma significativa la seguridad del servicio en el área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. • La gestión por procesos incrementa de forma significativa la tangibilidad del servicio en el área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. • La gestión por procesos incrementa de forma significativa la capacidad de respuesta en el área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. • La gestión por procesos incrementa de forma significativa la empatía mostrada en el servicio en el área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. 1.5.3. Variables Las variables del presente estudio son: Variable independiente: Gestión por procesos Variable dependiente: Satisfacción del cliente 19 Tabla 1. Matriz de operacionalización de variables Variable Definición Conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala Variable Independiente: Gestión por procesos Es una metodología enfocada en mejorar los lineamientos operativos de una organización tomando como base los procesos, a las partes involucradas en la ejecución de cada actividad productiva y comercial, no obstante, la GP siempre está en la búsqueda de la mejora continúan de las actividades operativas ya sea en la generación de productos o en la presentación de servicios (14). La GP es medida según el índice de cumplimiento de los procesos claves u operativos de un sistema, además, comprende la revisión de registros y el índice de conocimiento del personal involucrado en el proceso. Procesos % cumplimiento de actividades Razón Gestión documental % registro de ventas conformes Gestión de capacitaciones % cumplimiento de capacitaciones Variable Dependiente: Satisfacción del cliente Comprende a la percepción de una persona, usuaria de un bien o servicio, con respecto a la atención recibida o producto brindado, es la sensación, positiva o negativa, de un cliente con respecto al cumplimiento de sus necesidades o requisitos (27). Esta variable puede ser medida según el tipo de servicio recibido siguiendo los parámetros de la fiabilidad en la atención, seguridad, concordancia con los elementos visibles, el nivel de respuesta ante las dudas y el tipo de empatía hacia el cliente, todo ello determina si un cliente está satisfecho con el servicio. Fiabilidad % percepción del cliente Razón Seguridad Elementos tangibles Capacidad de respuesta Empatía 20 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la investigación 2.1.1. Internacionales Martínez et al. (8) en su investigación aplicó la gestión por procesos para mejorar el tipo de servicio prestado hacia los clientes de una organización pública de La Habana, para tal fin empleó una metodología cuantitativa, descriptiva, considerando como muestra a 30 encuestados entre clientes internos y externos, además, para recopilar la información se utilizó una encuesta de satisfacción la cual fue validada por medio del alfa de Cronbach. Obteniendo una satisfacción del cliente del 16 %, mientras que el 29 % de los encuestados calificó la atención como regular, el 2 % como bueno y un preocupante 53 % se mostró disconforme con el servicio prestado. Con este resultado se implementó la metodología de la Gestión por procesos utilizando herramientas como formatos de procesos, diagramas de flujo, esquemas de interrelación de áreas y rediseño del área de atención y del almacén. Posteriormente, en un análisis postest evidenciaron una mejora en la satisfacción del cliente del 30 %, además, por medio de la estadística inferencial obtuvieron una significancia valor p de 0.031 al ser menor que el 0.05 se asume que existe una influencia positiva entre la gestión por procesos y la satisfacción del cliente con respecto al servicio prestado en la empresa analizada. Cevallos y Esquivel (9) en su trabajo realizado en una empresa distribuidora y comercializadora de productos de consumo masivo del Ecuador, tuvieron por objetivo analizar la Gestión por procesos y la Satisfacción de los clientes para evaluar su relación, en esta forma utilizaron una metodología cuantitativa, aplicada, no experimental, longitudinal, sobre una muestra conformada por todos los clientes en un periodo de un mes, a los cuales se les aplicó una encuesta en la escala de Likert. Obteniendo que un cumplimiento de los procesos operativos del 63.9 %, además, los resultados de la encuesta arrojaron que la Satisfacción del cliente llegó 21 a una conformidad del 41.3 %, de esta forma se pudo determinar que el desarrollo de las actividades operativas en la empresa tiene una relación con respecto al tipo de servicio brindado a los clientes, por ende, mientras mejor desarrolle la Gestión de los procesos mejor será la atención y por ende se incrementará la Satisfacción del cliente. 2.1.2. Nacionales Vidal (10) en su estudio planteó establecer cómo la gestión por procesos en el proceso de atención crediticia mejora la satisfacción del cliente en la empresa Caja Cuzco, con este objetivo empleó una metodología aplicada, cuantitativa, preexperimental, sobre una muestra conformada por los registros de conformidades de los clientes durante un periodo de 10 días. Obteniendo una insatisfacción del cliente con respecto a la atención en la empresa del 54 %, todo ello porque existían demoras excesivas en la atención, es así como implementaron la Gestión por procesos por medio de las herramientas mapa de procesos, formatos de control de procesos, diagramas de operaciones y estandarización del tiempo operativo de la atención. Luego, en el postest se pudo observar una mejora de la satisfacción del cliente con un índice del 100 %, evidenciándose un incremento del 46 %, luego, con la prueba de corroboración de la hipótesis por medio de la estadística inferencial se obtuvo una significancia valor p < 0.05, concluyendo que la Gestión por procesos mejora la satisfacción del cliente en la empresa Caja Cuzco. Philco (11) en su investigación dedicada a la implementación de módulos informáticos tuvo por objetivo implementar la Gestión por procesos para mejorar la satisfacción del cliente en la atención de soluciones modulares, en esta forma utilizó una metodología cuantitativa, aplicada, cuasiexperimental, considerando como muestra a los registros de las reclamaciones de los clientes del área de posventa. Obteniendo un registro de 304 reclamaciones en el pretest por equipos con fallas, demoras en la atención al cliente y deficiencias en el área de reparación de equipos, por consiguiente, implementó la Gestión por procesos a través de formatos de control del proceso de atención y mantenimiento de equipos, diagramas de flujo de las actividades y aplicando el tiempo estándar para la ejecución de las operaciones. Luego, en el postest se evidenció una reducción del índice de las reclamaciones con un registro de 183, representado una reducción del 39.80 %. En esta forma, para demostrar la relación de las variables empleó una prueba de normalidad y un análisis inferencial obteniendo una distribución normal con una significancia valor p < 0.05. Concluyendo de esta manera que la implementación de las herramientas de la Gestión por procesos tiene un impacto positivo en la satisfacción del cliente. 22 2.1.3. Locales Torres y Villarreal (12) efectuaron un estudio en el área de atención al cliente de una empresa de soluciones energéticas y construcción de la ciudad de Huancayo con el objetivo de determinar la relación que existe entre la Gestión por procesos y la calidad del servicio con respecto a la percepción del cliente, de esta manera, utilizaron una metodología correlacional, no experimental, transversal, tomando como muestra a 36 clientes, para lo cual se les aplicó una encuesta en la escala Servqual, obteniendo que el cumplimiento de los procesos de atención en los productos y servicios llegó al 41.70 % lo que repercutió en una satisfacción del cliente, por el tipo de servicio, con un índice del 50.10 %, en esta forma, con la aplicación de la estadística descriptiva e inferencial se efectuaron pruebas correlativas obteniendo un coeficiente de correlación de 0.825 (valor positivo y alto) con una significancia de 0.000, concluyendo que existe una relación directa y positiva entre la Gestión por procesos y la calidad de servicio, de esta forma una afecta a la otra, es por ello la importancia de mejorar los procesos de la empresa para mejorar la satisfacción del cliente. Duran y Aponte (13) en su investigación realizada en el área de operaciones de una empresa de transporte de Huancayo, plantearon determinar cómo la Gestión por procesos se relaciona con la Satisfacción del cliente en su proceso de servicio de carga, con este objetivo emplearon una metodología aplicada, correlacional, no experimental, sobre una muestra conformada por 70 clientes, para lo cual se les aplicó un cuestionario Servqual. Obteniendo que los procesos de atención al cliente y servicio de carga llegaron a un cumplimiento del 34.29 %, generando que la satisfacción del cliente llegara a un índice del 14.29 % según la percepción de los clientes encuestados. De esta manera, se efectuaron pruebas estadísticas descriptivas y correlacionales obteniendo un índice de correlatividad de 0.737 con una significancia bilateral de 0.05, concluyendo de esta forma que la Gestión por procesos de la empresa se relaciona significativa y directamente con la Satisfacción del cliente en el proceso de servicio de carga. Con ello se demuestra que es necesario mejorar el tipo de servicio prestado a los clientes para poder incrementar el nivel de percepción y aceptación. 2.2. Bases teóricas 2.2.1. Gestión por procesos (GP) Definición Es una metodología enfocada en mejorar los lineamientos operativos de una organización tomando como base los procesos, tomando en cuenta las partes interesadas en el desarrollo de la actividad productiva y comercial, no obstante, la GP siempre está en la búsqueda de la mejora continúan de las actividades operativas ya sea en la generación de productos o en la presentación de servicios (14). 23 Así mismo, tomando como referencia a los procesos, estos vienen a ser secuencias lógicas en el desarrollo y ejecución de actividades que buscan transformar las entradas en salidas de un determinado sistema de producción (15). En esta forma, esta metodología busca controlar y optimizar estas actividades para un correcto cumplimiento de las metas productivas en una organización. La gestión basada en procesos implica gestionar organizaciones e instituciones agregando constantemente valor a los insumos, logrando resultados y satisfaciendo las necesidades de los clientes con productos en óptimas condiciones (16). Objetivos de la gestión por procesos La GP como toda metodología de mejora, su aplicación tiene los objetivos siguientes: • Alcanzar la calidad de los procesos, por medio de la aplicación de herramientas de control de las actividades claves y de formatos de verificación que permitan alcanzar la calidad idónea y el cumplimiento de los procesos. • Enfocarse en la satisfacción del cliente, dado que las actividades de una empresa están en el ámbito comercial, se busca que los productos terminados cumplan con los requerimientos del cliente, para tal fin, el desarrollo de los procesos productivos debe de estar alineado a satisfacer estas necesidades y requisitos del cliente final (17). • Incrementar la productividad, tomando como base que se busca la mejora de los procesos operativos, esta metodología siempre está en la búsqueda de incrementar los índices de eficiencia, eficacia y productividad, ya que es el fin de todo tipo de gestión en una organización. • Disminuir las demoras operativas, con la optimización de los procesos y el cumplimiento de las actividades operativas se pretende ejecutar los procesos en menor tiempo, evitando los Lead Times y los cuellos de botella (18). • Reducir los costos, dado que se busca optimizar los procesos, por ende, esto influye directamente en el uso de recursos, es decir, a mejor aprovechamiento de los recursos en la ejecución de los procesos menos costos extras. Gestión de los procesos comerciales Los procesos comerciales vienen a ser las actividades relacionadas con el intercambio de bienes y servicios por un activo monetario (19), por consiguiente, la gestión de este tipo de procesos busca mejorar el desarrollo y cumplimiento de las actividades operativas para con ello cumplir con las necesidades del cliente al adquirir un bien o servicio, mientras mejor se efectúen los procesos comerciales mejor será la percepción del cliente con respecto al servicio recibido (20). 24 Normalmente, los procesos comerciales están relacionados al área de ventas de una organización, ya que es en esta parte donde se efectúa el primer contacto con el cliente el cual recibe la información necesaria sobre un producto o servicio, se entera de los beneficios y ventajas y con ello opta por adquirir o comprar un producto terminado o un servicio intangible (21), de esa forma, para poder medir el cumplimiento de este tipo de procesos se tienen los siguientes parámetros: • Cumplimiento de los procesos. Comprende a la medición del cumplimiento de los procesos operativos según un parámetro de evaluación, estos se pueden realizar por medio de hojas de verificación que permitan determinar el índice de avance de las actividades de un proceso. • Gestión documental. Comprende al índice de cumplimiento de los registros tramitados de forma correcta para el proceso de venta de un producto o servicio y que llegue en óptimas condiciones hacia el cliente. • Gestión de capacitaciones. Viene a ser el indicador que determina el nivel de capacitaciones efectuadas en una organización y el índice de conocimiento de los colaboradores, con ello se busca determinar si le están brindado al cliente la información correcta al cliente sobre un bien o servicio. Herramientas de la gestión por procesos Según lo mencionado, existen diferentes herramientas que están relacionadas con la GP, para el interés de la presente investigación, a continuación, se presentan las que más se adaptan a la realidad de la empresa. • Diagrama de Ishikawa Viene a ser un esquema visual que permite evaluar un problema en función a las causas que lo generan, lleva este nombre en honor a su creador, también se le conoce como el diagrama causa-efecto, que presenta una forma de pescado en cuyas espinas o raíces se registran las causas de la principal hasta las subraíces, a estas se les denomina causas raíz de un problema (22). 25 Figura 1. Ejemplo del diagrama de Ishikawa Nota. Adaptada de Khaba (22) • Análisis de Pareto Viene a ser un análisis estadístico en el que se considera una proporción denominada el 80/20, para ello se evalúan los factores que interviene en un fenómeno observado y con base en sus frecuencias se estiman sus porcentajes acumulados, los que sumen o lleguen al 80 % estos serán los factores que más incidan en el fenómeno (23). Figura 2. Diagrama de Pareto Nota. Adaptada de Charpentier (23) • Mapa de procesos Es un esquema que sirve para identificar el tipo de procesos que se desarrollan en una organización, o en un área de esta, y el tipo de actividades que generan el valor agregado en el 26 producto o servicio final (24). Con su estructura se pueden diferenciar los procesos si son estratégicos, operativos (claves) o de soporte (apoyo). Figura 3. Diseño del mapa de procesos Nota. Adaptada de Oliveira (24) • Formato de procesos Son herramientas que permiten estandarizar los procesos claves de una empresa por medio de fichas de funciones en el cual se plasma el objetivo, actividades, entradas, salidas e indicadores de un determinado proceso, con su uso se busca homologar la ejecución y desarrollo por parte de los operarios o responsables del proceso (25). Figura 4. Esquema de un formato de proceso Nota. Adaptada de Torregrosa (25) 27 • Diagramas de flujo Son esquemas visuales en el que se reflejan una guía de ejecución de los procesos según un parámetro lógico de desarrollo, su aplicación es parte de la estandarización de los procesos claves u operativos y permite una mejor comprensión de los colaboradores referente a la función que desempeñan (26). Figura 5. Esquema de un diagrama de flujo Nota. Adaptada de Cuásquer (26) • Software de aplicación en la información Dado que se busca mejorar los procesos en un área comercial, siempre se puede tomar como apoyo algún tipo de aplicación o programa que facilite la información hacia los clientes, para ello se puede implementar software de almacenamiento de información sobre un producto, como por ejemplo, los CRM, que vienen a ser plataformas digitales que muestran toda la información importante de un bien o servicio para luego poder brindar toda la información necesaria al cliente. 2.2.2. Satisfacción del cliente Definición Se define como el índice que mide el cumplimiento de todas las necesidades y requerimientos del cliente con respecto a un servicio o producto adquirido, es decir, es la resultante de la percepción, que puede ser buena o mala, en el consumo de un bien tangible o intangible adquirido por un usuario (27). En tal forma, las empresas del rubro comercial utilizan técnicas e instrumentos para recopilar la información necesaria ya sea por medio de encuestas de satisfacción, comentarios en la web, libros de sugerencias y reclamaciones, etc., con la única finalidad de conocer lo que el cliente necesita, para con ello emplear metodologías que permitan cumplir con sus necesidades. Es así como organizaciones internacionales, invierten en la 28 captación de clientes según la información obtenida del índice de satisfacción para con ello lograr fidelizarlos en función al servicio prestado o producto brindado (28). Medición de la satisfacción del cliente Para medir la satisfacción del cliente necesariamente se tiene que verificar el tipo de calidad de servicio brindado, en tal sentido, una empresa no puede tener a sus clientes satisfechos si no cumple con los parámetros de calidad que incluyen tener una oportuna capacidad de respuesta, ser fiables, dar la sensación de seguridad y mostrar empatía, dado que el cliente constantemente cambia sus tipos de preferencias (29). Según lo mencionado existen 5 dimensiones para medir la satisfacción del cliente: • Fiabilidad, nivel de confiabilidad en la atención de un servicio o despacho de un producto • Seguridad, capacidad de trasmitir de forma correcta la información al cliente sobre un servicio o producto requerido. • Tangibilidad, comprende a los elementos tangibles que cumplen con las necesidades del cliente y son usados para indicar que el servicio o producto es óptimo. • Capacidad de respuesta, nivel de capacidad para resolver las dudas de un cliente ante la prestación de un servicio o adquisición de un producto. • Empatía, capacidad de las personas para ponerse en el lugar del otro tomando en cuenta sus necesidades. Herramienta para medir la satisfacción del cliente Existen diferentes métodos para poder medir esta variable, entre las más usadas se tienen a los cuestionarios o encuestas de satisfacción, que permiten que un cliente o usuario exprese su percepción con respecto a la calidad del servicio o bien recibido. En esa forma se tiene el cuestionario Servqual (Service Quality – Calidad de Servicio), que consta de 22 ítems o interrogantes destinadas a evaluar la satisfacción del cliente (anexo 1), las cuales son evaluadas por medio de una escala ponderativa distribuida según la concordancia y conformidad del cliente que va desde un Totalmente en desacuerdo a Totalmente de acuerdo, las escalas numéricas otorgadas pueden estar en intervalos de 0 a 5 (30). En ese sentido, los cuestionarios de percepción o satisfacción vienen a ser un método de observación indirecta de la realidad de un problema, ya que manifiestan la sensación de un cliente con respecto al tipo de situación de una organización. 29 CAPÍTULO III METODOLOGÍA 3.1. Método, tipo o alcance de la investigación Según su propósito, la presente investigación es aplicada dado que se utilizaron las teorías de la Gestión por procesos en el análisis de la problemática de la empresa Grupo Romero Caja SAC y con ello obtener alternativas de solución. Para Castro et al. (31), las investigaciones aplicadas emplean el conocimiento científico para el estudio de un fenómeno o experimento y con ello determinar posibles escenarios o conclusiones. Según su alcance es explicativa, dado que se evaluó la gestión de la empresa y se observó la influencia en la Satisfacción del cliente, con ello se profundizó la problemática analizada para evidenciar las falencias en el servicio de atención prestado al cliente. Según Galarza (32), las investigaciones explicativas se desarrollan con el fin de prestar una ayuda a los observadores de un fenómeno, en temas específicos que dificulten obtener resultados y con ello entender la situación problemática. Según su enfoque es cuantitativa, ya que se estructuraron instrumentos de recolección de datos que permitieron recopilar la información y cuantificarla para con ello estimar posibles conclusiones de las variables de estudio. Para Jiménez (33), las investigaciones cuantitativas se basan en el análisis numérico de un fenómeno observado y así determinar índices de cumplimiento, de esta forma se busca obtener la información que pueda ser cuantificable y medible para estimar resultados finales. 30 Según su diseño es preexperimental, dado que se manipuló la variable independiente, Gestión por procesos, y se observó el impacto en la variable dependiente, Satisfacción del cliente, en dos instantes de evaluación, pretest y postest. Según Ramos (34), las investigaciones preexperimentales pertenecen al grupo de estudios experimentales con la diferencia que analizan una muestra en un menor tiempo de evaluación, para tal fin emplean dos evaluaciones, antes de aplicar una mejora y después de aplicar una mejora o intervención. M: S1 --- X --- S2 Con ello se tiene que: M: grupo de análisis S1: satisfacción del cliente antes de la aplicación de la mejora. X: aplicación de la gestión por procesos en el área de Ventas. S2: satisfacción del cliente después de la aplicación de la mejora. 3.2. Materiales y métodos 3.2.1. Población Para Oseda (35), viene a ser el conjunto de individuos, personas, objetos, registros, procesos, etc., del que se desea obtener algún tipo de información, también se le conoce como el universo de estudio, ya que comprende al total de los parámetros necesarios para obtener algún tipo de resultado que permita sacar conclusiones de un fenómeno o experimento. La población del estudio fue conformada por todos los clientes que ingresan a la empresa Grupo Romero Caja SAC durante un mes de análisis, que según registros del área de Ventas es un aproximado de 650 clientes. 3.2.2. Muestra Según Sánchez et al. (36), es un subconjunto representativo de la población o universo, que se utiliza para hacer más fácil el análisis de un fenómeno observado. Su tamaño puede ser determinado por medio de análisis estadísticos según el tamaño o tipo de población escogida. Con respecto a la muestra del estudio, fue determinada según el tamaño de la población, dado que es finita se empleó la siguiente notación: n = ________N x Z2 x p x q_______ e2 (N – 1) + Z2 x p x q 31 En el que: Muestra = n Población = N Nivel de confianza = Z Margen de error = e Nivel de acierto = p Nivel de error = q En el caso de la presente investigación el margen de error «e» fue determinado por el 0.05 (5 %), mientras que las probabilidades de acierto y error, «p y q», fue de 0.50 (50 %) respectivamente. Con respecto a Z, dado que el margen de error es del 0.05 (5 %), luego la confianza de la muestra fue de 0.95 (95 %), en ese sentido, el Z para este índice se determinó según la siguiente tabla: Tabla 2. Índice de confianza Índice Evaluación Z 90.00 % 1.645 95.00 % 1.96 98.00 % 2.33 99.00 % 2.575 Nota. Datos obtenidos del análisis estadístico de índices de confianza (37) En esa forma el valor de Z, según la tabla 1, es de 1.96, luego se reemplazan los datos en la fórmula presentada. n = _____650 x 1.962 x 0.5 x 0.5_____ 0.052 (650 – 1) + 1.962 x 0.5 x 0.5 n = 242 Según el cálculo realizado el tamaño de muestra está conformado por 242 clientes. 3.2.3. Métodos Los métodos empleados en el estudio fueron el deductivo-inductivo, es decir, se partieron de ideas generales de la Gestión por procesos para luego plasmarlas en la realidad del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC, en esa forma se estructuraron herramientas de mejora estandarizadas para luego adaptarlas en la problemática del área de estudio y así mejorar la Satisfacción del cliente. 32 3.2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Con respecto a las técnicas de recopilación de datos, según el tipo de estudio e interés por obtener la información necesaria de la empresa se optaron por las siguientes técnicas: La observación. Técnica que permite la obtención de la información mediante el análisis de un fenómeno o experimento y de observar el comportamiento de los individuos involucrados en los procesos. El análisis documental. Emplea un método de análisis a partir de la búsqueda bibliométrica de bases de datos o registros históricos de un experimento, con ello se pretende obtener toda la información necesaria para estimar resultados y plantear conclusiones de un estudio. La encuesta. Viene a ser un método de consulta dirigida a un grupo de personas que participan en un experimento o análisis de una realidad específica. Comprende el uso de preguntas cerradas o con opciones, que de forma didáctica buscan obtener la información de una realidad observada. Según los mencionado se tienen los siguientes instrumentos de recolección de datos: Tabla 3. Instrumentos Técnica Instrumento Justificación Fuentes Observación Guía de verificación de procesos (Anexo 1 – A) Permite la recopilación de los datos por medio de la observación y cumplimiento de las actividades de la empresa en estudio. Procesos claves del área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC. Análisis Documental Formato documental del registro de pedidos (Anexo 1 – B) Facilita la información de los registros de los podidos del cliente para verificar su conformidad. Registros de ventas de equipos o artículos tecnológicos. Encuesta Cuestionario Servqual (Anexo 1 – C) Evalúa la percepción del cliente con respecto al tipo de servicio recibido en el área de Ventas de la empresa. 242 clientes ingresantes a las instalaciones de la empresa Grupo Romero Caja SAC. Nota. Elaborado según registros académicos y desarrollo del Repositorio Institucional No obstante, para poder determinar la confiabilidad del instrumento se empleó el método de juicio de expertos, sin embargo, para el cuestionario Servqual se empleó el método estadístico de validez alfa de Cronbach (a). Para tal fin se tiene la siguiente fórmula: 33 α = ___K___ x __∑Vi (K – 1) Vt Donde: K: preguntas = 22 Vi: sumatoria de las varianzas Vt: varianzas totales de las sumas de los puntajes Según los resultados del cuestionario Servqual (Anexo 8), se efectuó el cálculo del indicador alfa. a = ____22___ x 12.930 (22 – 1) 13.722 a = 0.987 Dado que el valor del alfa del instrumento fue 0.987, un índice cercano a la unidad (100 %), se induce que el instrumento es altamente confiable y válido para el desarrollo de la investigación. 3.2.5. Procesamiento y análisis de la información Para el procesamiento de los datos obtenidos se usó MS Excel versión 2019 y el software SPSS versión 23, de esa forma se estructuraron tablas de doble entrada y gráficos estadísticos para la evaluación cuantitativa de las variables de estudio. Con respecto al análisis de la información procesada se empleó las teorías estadísticas, de esa forma se analizaron los resultados de las valores de las medias, modas, varianzas y desviaciones estándar de la variable de estudio, luego para poder corroborar el planteamiento de las hipótesis, se hizo un análisis inferencial, de esa forma por medio de pruebas de distribución con el uso de la prueba Kolmogórov-Smirnov se determinó el tipo de normalidad de los datos obtenidos, luego por medio de la prueba T-Student se determinó la veracidad de las hipótesis de la investigación. 3.2.6. Evaluación de la metodología de mejora Para poder determinar qué metodología de mejora es la óptima para mejorar los procesos en el área de Ventas y que repercuta en la Satisfacción del cliente, se empleó el método analítico de selección Analytic Hierarchy Process (AHP), implantado por Thomas Saaty, el 34 cual brinda los lineamientos para la toma de decisiones y de selección, para ello utiliza escalas ponderativas, y así considerar la metodología que pueda dar solución a la problemática (38). Tabla 4. Criterios considerados en la técnica AHP Método/criterio Tiempo de implementación (mes) Costos para implementar (S/) Competencias para la mejora del área Repercusión en el servicio y en los reprocesos Impacto en la satisfacción del cliente Gestión por procesos 2 12000.00 Alta Alta Alta Herramientas Lean 4 24000.00 Alta Alta Alta PDCA 6 26000.00 Alta Alta Alta Ingeniería de métodos 6 20000.00 > Media > Media Alta Planeación estratégica 8 12000.00 > Media > Media > Media Para evaluar cuantitativamente cada metodología, se empleó la siguiente ponderación según Thomas Saaty: Tabla 5. Escalas ponderativas Evaluación Consideración Detalle de la evaluación 1 Importante Dos elementos aportan en igual forma en las metas. 3 Medianamente Importante Preferencia moderada entre las opciones. 5 Muy Importante Preferencia sobresaliente de una de las opciones. 7 Importancia fuerte o que se puede demostrar Se demuestra la importancia de una opción con respecto a las demás. 9 Importancia extrema Preferencia absoluta de una opción sobre las demás 2, 4, 6, 8 Calificaciones intermedias. Nota. Adaptada de Kutlu y Kahraman (38) Según los datos de la tabla 5, se evaluó cada metodología de mejora con base en cada criterio ponderativo. Tabla 6. Tiempo de implementación Método Gestión por procesos Herramientas Lean PDCA Ingeniería de métodos Planeación estratégica Normalidad Promedio Gestión por procesos 1 3 3 5 7 0.50 0.62 0.47 0.31 0.26 0.430 Herramientas Lean 0.33 1 2 5 7 0.17 0.21 0.32 0.31 0.26 0.249 PDCA 0.33 0.5 1 5 7 0.17 0.10 0.16 0.31 0.26 0.199 Ingeniería de métodos 0.2 0.2 0.2 1 5 0.10 0.04 0.03 0.06 0.19 0.079 Planeación estratégica 0.14 0.14 0.14 0.2 1 0.07 0.03 0.02 0.01 0.04 0.029 Total 2.009 4.839 6.339 16.199 27.00 Total 1 35 Tabla 7. Costos por implementar Método Gestión por procesos Herramientas Lean PDCA Ingeniería de métodos Planeación estratégica Normalidad Promedio Gestión por procesos 1 7 7 7 1 0.41 0.35 0.28 0.45 0.41 0.379 Herramientas Lean 0.14 1 5 0.2 0.14 0.06 0.05 0.20 0.01 0.06 0.079 PDCA 0.14 0.2 1 0.2 0.14 0.06 0.01 0.04 0.01 0.06 0.039 Ingeniería de métodos 0.14 5 5 1 0.14 0.06 0.25 0.20 0.06 0.06 0.129 Planeación estratégica 1.00 7.00 7.00 7 1 0.41 0.35 0.28 0.45 0.41 0.379 Total 2.39 20.199 25.00 15.399 2.429 Total 1 Tabla 8. Competencias para la mejora del área Método Gestión por procesos Herramientas Lean PDCA Ingeniería de métodos Planeación estratégica Normalidad Promedio Gestión por procesos 1 5 5 7 7 0.59 0.76 0.44 0.38 0.26 0.489 Herramientas Lean 0.20 1 5 5 7.00 0.12 0.15 0.44 0.27 0.26 0.249 PDCA 0.20 0.20 1 5.00 7.00 0.12 0.03 0.09 0.27 0.26 0.149 Ingeniería de métodos 0.14 0.20 0.20 1 5.00 0.08 0.03 0.02 0.05 0.19 0.069 Planeación estratégica 0.14 0.14 0.14 0.20 1 0.08 0.02 0.01 0.01 0.04 0.029 Total 1.69 6.54 11.34 18.20 27.00 Total 1 Tabla 9. Repercusión en el servicio y en los reprocesos Método Gestión por procesos Herramientas Lean PDCA Ingeniería de métodos Planeación estratégica Normalidad Promedio Gestión por procesos 1 4 5 7 7 0.58 0.72 0.44 0.41 0.29 0.489 Herramientas Lean 0.25 1 5 5 7.00 0.14 0.18 0.44 0.29 0.29 0.269 PDCA 0.20 0.20 1 4.00 5.00 0.12 0.04 0.09 0.23 0.21 0.139 Ingeniería de métodos 0.14 0.20 0.25 1 4.00 0.08 0.04 0.02 0.06 0.17 0.07 Planeación estratégica 0.14 0.14 0.20 0.25 1 0.08 0.03 0.02 0.01 0.04 0.039 Total 1.739 5.539 11.449 17.249 24.00 Total 1 Tabla 10. Impacto en la Satisfacción del cliente Método Gestión por procesos Herramientas Lean PDCA Ingeniería de métodos Planeación estratégica Normalidad Promedio Gestión por procesos 1 4 4 4 7 0.53 0.72 0.43 0.26 0.26 0.439 Herramientas Lean 0.25 1 4 5 7.00 0.13 0.18 0.43 0.33 0.26 0.269 PDCA 0.25 0.25 1 5.00 7.00 0.13 0.04 0.11 0.33 0.26 0.169 Ingeniería de métodos 0.25 0.20 0.20 1 5.00 0.13 0.04 0.02 0.07 0.19 0.089 Planeación estratégica 0.14 0.14 0.14 0.20 1 0.08 0.03 0.02 0.01 0.04 0.029 Total 1.889 5.589 9.339 15.199 27.00 Total 1 Una vez que se evaluaron las metodologías, se sigue el mismo método, pero en este caso se enfrentan cada uno de los criterios. 36 Tabla 11. Análisis de criterios Método/Criterio Tiempo de implementación (Mes) Costos para Implementar (S/) Competencias para la mejora del área Repercusión en el servicio y en los reprocesos Impacto en la Satisfacción del cliente Normalidad Promedio Tiempo de Implementación (mes) 1 7 5 0.25 0.25 0.11 0.52 0.23 0.02 0.14 0.20 Costos para Implementar (S/) 0.14 1 5 5 0.20 0.02 0.07 0.23 0.43 0.11 0.17 Competencias para la mejora del área 0.20 0.20 1 0.25 0.14 0.02 0.01 0.05 0.02 0.08 0.04 Repercusión en el servicio y en los reprocesos 4 0.20 4 1 0.20 0.43 0.01 0.18 0.09 0.11 0.16 Impacto en la Satisfacción del cliente 4 5 7 5 1 0.43 0.37 0.32 0.43 0.56 0.42 Total 9.34 13.40 22.00 11.50 1.79 Total 1 Con estos resultados se procede a evaluar los vectores promedio según cada metodología planteada. Tabla 12. Ponderaciones de cada metodología de mejora Método Tiempo de implementación (mes) Costos para implementar (S/) Competencias para la mejora del área Repercusión en el servicio y en los reprocesos Impacto en la satisfacción del cliente Total Gestión por procesos 0.43 0.38 0.49 0.49 0.44 0.44 Herramientas Lean 0.25 0.08 0.25 0.27 0.27 0.23 PDCA 0.20 0.04 0.15 0.14 0.17 0.15 Ingeniería de métodos 0.08 0.13 0.07 0.07 0.09 0.09 Planeación estratégica 0.03 0.38 0.03 0.04 0.03 0.09 Promedio 0.20 0.17 0.04 0.16 0.42 0.28 Con el análisis de la tabla 12 se puede apreciar que, según el método AHP, la metodología que más se adapta para aplicar en el área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC es la Gestión por procesos. 37 CAPÍTULO IV RESULTADOS Y DISCUSIÓN 4.1. Presentación de resultados 4.1.1. Análisis de la gestión de los procesos del Área de Ventas de la empresa El análisis de la gestión de los procesos del Área de Ventas se efectuó en dos etapas, antes y después de aplicar la metodología de mejora de la Gestión por procesos (anexo 10, desarrollo y aplicación de la metodología de mejora), es así como se tienen las siguientes dimensiones evaluadas: 4.1.1.1. Evaluación del cumplimiento de los procesos Con el uso de la técnica de la observación, por medio del instrumento Guía de verificación de procesos (anexo 1 – A), se evaluó el cumplimiento de las actividades de cada proceso tanto en el pretest como en el postest: Tabla 13. Resultados de la guía de verificación de procesos Etapa Cumplimiento (%) Pretest 60.86 Postest 93.04 Mejora (%) 32.18 Nota. El desarrollo del pretest en el anexo 7 y del postest en el anexo 11 38 Figura 6. Cumplimiento de los procesos del Área de Ventas Nota. El desarrollo completo de la guía de verificación se puede observar en los anexos 7 y 11 Como se observa en la tabla 13, el desarrollo de la guía de verificación evidenció que, en el postest, después de aplicar la metodología de la Gestión por procesos en el Área de Ventas, hubo una mejora significativa del 32.18 % en el cumplimiento de los procesos operativos, representando una influencia positiva de la metodología de mejora en las actividades de los colaboradores. 4.1.1.2. Evaluación de la gestión documental de las conformidades de las ventas Para evaluar le gestión documental con respecto a las conformidades de las ventas o pedidos realizados en la empresa se empleó el análisis documental por medio de un formato de registro de pedidos (anexo 1 – B), el cual fue utilizado tanto en la etapa pretest como en el postest, obteniéndose el siguiente resultado: Tabla 14. Resultados del análisis documental Etapa Reclamaciones (%) Pretest 12.88 Postest 3.03 Mejora (%) 9.85 Nota. El desarrollo del pretest en el anexo 7 y del postest en el anexo 11 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% Pretest Postest 60.86% 93.04% 39 Figura 7. Índice de reclamaciones Nota. El desarrollo completo del formato documental se puede observar en los anexos 7 y 11 En la tabla 14 se observa, por medio del análisis documental de los formatos del registro de conformidades de ventas y pedidos, que en la etapa del postest, las reclamaciones por el tipo de servicio brindado al cliente al momento de la venta de los productos se redujeron en un 9.85 %, indicador de que el cliente está más satisfecho con el servicio después de aplicar la Gestión por procesos en el Área de Ventas de la empresa. 4.1.1.3. Evaluación del cumplimiento de capacitaciones al personal del Área de Ventas, pretest Con respecto a la gestión de las capacitaciones en la empresa, en un principio, la empresa no aplicaba ningún tipo de capacitación estructurada al personal del Área de Ventas, por lo que se diseñó un plan de capacitaciones en un periodo de 2 meses (anexo 10), de esa forma se tiene el siguiente resultado del cumplimiento de las capacitaciones en el pretest y en el postest: Tabla 15. Cumplimiento de las capacitaciones Etapa Cumplimiento (%) Pretest 0.00 Post test 100.00 Mejora (%) 100.00 Nota. El desarrollo del pretest en el anexo 7 y del postest en el anexo 11 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% 14.00% Pretest Postest 12.88% 3.03% 40 Figura 8. Comparativa del cumplimiento de las capacitaciones Nota. La evaluación de las capacitaciones se puede observar en los anexos 7 y 11 La tabla 15 muestra que, en la etapa de diagnóstico inicial de la gestión del Área de Ventas de la empresa, no se tenía ningún tipo de plan de capacitaciones (0.00 %), por lo que se consideró como alternativa de mejora implementar un plan de capacitaciones al personal del área (anexo 10), de esa forma se efectuó una verificación del cumplimiento de las capacitaciones programadas evidenciado su cumplimiento al 100 % (anexo 11). Lo que tuvo una repercusión positiva en el método de trabajo del personal, brindando un mejor servicio al cliente. 4.1.2. Impacto de la gestión por procesos en la fiabilidad del servicio del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC Evidenciadas las mejoras en la gestión de los procesos del Área de Ventas de la empresa, se determinó el impacto de la gestión por procesos en la fiabilidad del servicio, se efectuó una evaluación de la satisfacción del cliente por medio del cuestionario Servqual (anexo 1), la medición se efectuó antes y después de la implementación de la metodología de mejora, obteniéndose el siguiente resultado: Tabla 16. Análisis de fiabilidad N.º Criterio Pretest Postest 1 T. desacuerdo 6.61 % 0.00 % 2 En desacuerdo 45.45 % 0.00 % 3 Indiferente 32.07 % 12.81 % 4 De acuerdo 15.62 % 58.02 % 5 T. de acuerdo 0.25 % 29.17 % Nota. Desarrollo completo en los anexos 8 y 12 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% Pretest Postest 0.00% 100.00% 41 Figura 9. Fiabilidad pretest Nota. Desarrollo completo en el anexo 8 Figura 10. Fiabilidad postest Nota. Desarrollo completo en el anexo 12 Como se observa en la tabla 16, en el pretest solo el 0.25 % de los clientes encuestados estuvo totalmente de acuerdo con la fiabilidad del servicio en el Área de Ventas de la empresa, mientras que el 15.62 % se mostró de acuerdo, no obstante, en el postest se puede observar que la fiabilidad mejoró, ya que el 29.17 % de clientes estuvo totalmente de acuerdo y el 58.02 % expresó estar de acuerdo con este atributo del servicio, representando una mejora en la aceptación del cliente del 42.40 %. Tabla 17. Análisis descriptivo de la fiabilidad Estadístico Pretest Postest Media 12.8719008 20.8181818 Error típico 0.1015153 0.0901515 Mediana 13 21 Moda 12 21 Desviación estándar 1.57920738 1.40242824 Varianza de la muestra 2.49389596 1.96680498 Nota. Desarrollo en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% 45.00% 50.00% T. Desacuerdo Desacuerdo Indiferente De acuerdo T. De acuerdo 6.61% 45.45% 32.07% 15.62% 0.25% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% T. Desacuerdo Desacuerdo Indiferente De acuerdo T. De acuerdo 0.00% 0.00% 12.81% 58.02% 29.17% 42 En la tabla 17 se puede apreciar que los indicadores de la media, mediana y moda en los datos de la fiabilidad fueron mayores en el postest que en el pretest, esto significa que hubo una mejor aceptación de esta dimensión después de la mejora del Área de Ventas por medio de las herramientas implementadas, por ende, la gestión por procesos tiene un impacto positivo ya que incrementa la fiabilidad del servicio en la empresa Grupo Romero Caja SAC. 4.1.3. Impacto de la gestión por procesos en la seguridad del servicio del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC Del mismo modo, para determinar el impacto de la gestión por procesos en la seguridad del servicio prestado en la empresa se utilizó el cuestionario Servqual (anexo 1), obteniendo el siguiente resultado: Tabla 18. Análisis de la seguridad del servicio N.º Criterio Pretest Postest 1 T. desacuerdo 0.72 % 0.00 % 2 En desacuerdo 30.28 % 0.00 % 3 Indiferente 39.91 % 17.67 % 4 De acuerdo 27.97 % 50.00 % 5 T. de acuerdo 4.13 % 32.33 % Nota. Desarrollo completo en los anexos 8 y 12 Figura 11. Seguridad pretest Nota. Desarrollo completo en el Anexo 8 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% T. Desacuerdo Desacuerdo Indiferente De acuerdo T. De acuerdo 0.72% 30.28% 39.91% 24.97% 4.13% 43 Figura 12. Seguridad postest Nota. Desarrollo completo en el anexo 12 La tabla 18 muestra que la seguridad en el servicio, antes de la mejora, tuvo a un 4.13 % de clientes totalmente de acuerdo con este atributo, mientras que solo el 24.97 % estuvo de acuerdo, por otra parte, después de la mejora del área de Ventas, se incrementaron estos índices obteniendo un 32.33 % de clientes que estuvieron totalmente de acuerdo con este atributo mostrado en la empresa y un 50 % de acuerdo, significando un incremento del 25.03 %, indicador de que existe una mejora considerable en la percepción del cliente con respecto al servicio prestado. Tabla 19. Análisis descriptivo de la seguridad Estadístico Pretest Postest Media 12.0413223 16.5867769 Error típico 0.0858241 0.09246849 Mediana 12 17 Moda 12 16 Desviación estándar 1.33510964 1.43847211 Varianza de la muestra 1.78251775 2.06920202 Nota. Desarrollo en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12 En la tabla 19 se puede observar que los datos de la media, moda y mediana son mayores en el postest que en el pretest, indicador de que la sensación de seguridad por parte del cliente ha mejorado con el uso de las herramientas de mejora, en consecuencia, se puede decir que la gestión por procesos tiene un impacto positivo, ya que incrementa el índice de aceptación de la seguridad del servicio en la empresa Grupo Romero Caja SAC. 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% 45.00% 50.00% T. Desacuerdo Desacuerdo Indiferente De acuerdo T. De acuerdo 0.00% 0.00% 17.67% 50.00% 32.33% 44 4.1.4. Impacto de la gestión por procesos en la tangibilidad del servicio del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC Tras la evaluación con el cuestionario Servqual (anexo 1) sobre la dimensión de la tangibilidad o elementos tangibles (anexos 8 y 12) se obtuvieron los siguientes resultados: Tabla 20. Análisis de la tangibilidad N.º Criterio Pretest Postest 1 T. desacuerdo 0.00 % 0.00 % 2 En desacuerdo 19.52 % 0.00 % 3 Indiferente 35.54 % 7.64 % 4 De acuerdo 37.50 % 56.92 % 5 T. de acuerdo 7.44 % 35.43 % Nota. Desarrollo completo en los anexos 8 y 12 Figura 13. Tangibilidad pretest Nota. Desarrollado en el anexo 8 Figura 14. Tangibilidad postest Nota. Desarrollado en el anexo 12 Tal como se observa en la tabla 20, en el pretest solo el 7.44 % de los clientes estuvo totalmente de acuerdo con los elementos tangibles mostrados en el Área de Ventas de la empresa, mientras que el 37.50 % solo estuvo de acuerdo, por otra parte, en el postest se puede 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% T. Desacuerdo Desacuerdo Indiferente De acuerdo T. De acuerdo 0.00% 19.52% 35.54% 37.50% 7.44% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% T. Desacuerdo Desacuerdo Indiferente De acuerdo T. De acuerdo 0.00% 0.00% 7.64% 56.92% 35.43% 45 observar que el 35.43 % de los clientes estuvo totalmente de acuerdo con este atributo después de la mejora y el 56.92 % se mostró de acuerdo, representando un incremento del 19.42 %, significando una mejora clara de esta aspecto del servicio prestado al cliente. Tabla 21. Análisis descriptivo de la tangibilidad Estadístico Pretest Postest Media 13.3140496 17.1115702 Error típico 0.10059085 0.07612621 Mediana 13 17 Moda 13 17 Desviación estándar 1.56482633 1.18424583 Varianza de la muestra 2.44868146 1.40243819 Nota. Desarrollado en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12 Según el análisis descriptivo de la tabla 21, la media, mediana y moda en el postest son mayores que en el pretest, indicador de que la tangibilidad del servicio mejoró después de la aplicación de las herramientas de mejora, impactando de forma positiva en el tipo de servicio prestado al cliente. 4.1.5. Impacto de la gestión por procesos en la capacidad de respuesta del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC Con respecto a la capacidad de respuesta del servicio prestado al cliente, según los resultados de la encuesta Servqual, tanto antes (anexo 8) como después (anexo 12) de aplicar la gestión por procesos, se tiene el siguiente análisis: Tabla 22. Análisis de la capacidad de respuesta N.º Criterio Pretest Postest 1 T. desacuerdo 9.71 % 0.00 % 2 En desacuerdo 45.14 % 0.00 % 3 Indiferente 37.81 % 14.77 % 4 De acuerdo 7.33 % 64.36 % 5 T. de acuerdo 0.00 % 20.87 % Nota. Datos obtenidos en la encuesta Servqual, anexos 8 y 12 46 Figura 15. Capacidad de respuesta pretest Nota. Datos obtenidos del anexo 8 Figura 16. Capacidad de respuesta postest Nota. Datos obtenidos del anexo 12 En la tabla 22, se puede observar que en el pretest ningún cliente estuvo totalmente de acuerdo con la capacidad de respuesta en el servicio de la empresa, mientras que solo el 7.33 % estuvo de acuerdo, por otra parte, después de la mejora el 20.87 % de los clientes se mostró estar totalmente de acuerdo y el 64.36 % estuvo de acuerdo, representando un incremento del 57.03 %, indicador de una notable mejora de este atributo después de aplicar las herramientas propuestas. Tabla 23. Análisis descriptivo de la capacidad de respuesta Estadístico Pretest Postest Media 9.7107438 16.2438017 Error típico 0.08026653 0.07775613 Mediana 10 16 Moda 10 16 Desviación estándar 1.24865416 1.20960146 Varianza de la muestra 1.5591372 1.46313569 Nota. Desarrollado en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% 45.00% 50.00% T. Desacuerdo Desacuerdo Indiferente De acuerdo T. De acuerdo 9.71% 45.14% 37.81% 7.33% 0.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% T. Desacuerdo Desacuerdo Indiferente De acuerdo T. De acuerdo 0.00% 0.00% 14.77% 64.36% 20.87% 47 En la tabla 23, se puede observar, según el análisis descriptivo, que la valores de la media, mediana y moda se incrementaron en el postest, significando un impacto positivo de la gestión por procesos en la capacidad de respuesta del servicio. 4.1.6. Impacto de la gestión por procesos en la empatía del servicio del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC Igualmente, para determinar el impacto de la gestión por procesos en el nivel de percepción de la empatía del servicio en la empresa, se efectuó un cuestionario Servqual antes y después de la mejora (anexos 8 y 12), obteniéndose el siguiente resultado: Tabla 24. Análisis de la empatía N.º Criterio Pretest Postest 1 T. desacuerdo 10.58 % 0.00 % 2 En desacuerdo 39.69 % 0.00 % 3 Indiferente 36.20 % 12.07 % 4 De acuerdo 16.53 % 54.38 % 5 T. de acuerdo 0.00 % 33.55 % Nota. Datos obtenidos del desarrollo del cuestionario Servqual, anexos 8 y 12 Figura 17. Empatía pretest Nota. Desarrollo completo en el anexo 8 Figura 18. Empatía postest Nota. Desarrollo completo en el anexo 12 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00% T. Desacuerdo Desacuerdo Indiferente De acuerdo T. De acuerdo 10.58% 36.69% 36.20% 16.53% 0.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% T. Desacuerdo Desacuerdo Indiferente De acuerdo T. De acuerdo 0.00% 0.00% 12.07% 54.38% 33.55% 48 En la tabla 24, se puede apreciar en el pretest que ningún cliente estuvo totalmente de acuerdo con la empatía mostrada en el servicio de la empresa, y solo el 16.53 % estuvo de acuerdo, mientras que en el postest el 33.55 % de los clientes estuvo totalmente de acuerdo con la empatía en el servicio y el 54.38 % se mostró de acuerdo con este atributo, significando un incremento del 37.85 % y una mejora significativa después de aplicar las herramientas de la gestión por procesos en el Área de Ventas. Tabla 25. Análisis descriptivo de la empatía Estadístico Pretest Postest Media 12.9338843 21.0743802 Error típico 0.11316895 0.09752089 Mediana 13 21 Moda 12 21 Desviación estándar 1.76049567 1.51706907 Varianza de la muestra 3.09934502 2.30149858 Nota. Desarrollado en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12 La tabla 25 muestra que los datos de la media, mediana y moda son mayores en el postest que en el pretest, indicador de que la empatía mejoró y se incrementó después de aplicar las herramientas planteadas, de esa forma existe un impacto positivo de la gestión por procesos en la empatía del servicio prestado en la empresa Grupo Romero Caja SAC. 4.1.7. Impacto de la gestión por procesos en la satisfacción del cliente del Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC Con respecto a la satisfacción del cliente, tras aplicar el cuestionario Servqual (anexo 8) se pudo determinar la percepción del cliente con respecto al servicio recibido en el Área de Ventas de la empresa, es así como se tiene el siguiente resultado: Tabla 26. Análisis de la satisfacción del cliente N.º Criterio Pretest Postest 1 T. desacuerdo 5.52 % 0.00 % 2 En desacuerdo 32.91 % 0.00 % 3 Indiferente 36.30 % 12.99 % 4 De acuerdo 20.39 % 56.74 % 5 T. de acuerdo 2.36 % 30.27 % Nota. Desarrollo completo en los anexos 8 y 12 Como se observa en la tabla 26, en el pretest, en promedio, solo el 2.36 % de los clientes estuvo totalmente de acuerdo con el servicio recibido y el 20.39 % se mostró de acuerdo, mientras que en el postest el 30.27 % de los clientes estuvo totalmente de acuerdo con el 49 servicio y el 56.74 % estuvo de acuerdo, significando un incremento del 36.65 % de la satisfacción del cliente. Tabla 27. Análisis descriptivo de la satisfacción del cliente Estadístico Pretest Postest Media 60.1446281 91.8347107 Error típico 0.23873179 0.21727889 Mediana 60 92 Moda 62 94 Desviación estándar 3.71379508 3.38006631 Varianza de la muestra 13.7922739 11.4248483 Nota. Desarrollado en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12 Como se observa en la tabla 27, los indicadores estadísticos como la media, mediana y moda en el postest son mayores que en el pretest, demostrándose que con el uso de la gestión por procesos la satisfacción del cliente tuvo un impacto positivo, ya que se incrementó de forma significativa. 4.1.8. Análisis inferencial 4.1.8.1. Corroboración de la hipótesis general Para corroborar la hipótesis general, en primer lugar, se efectuó un análisis de normalidad para determinar la distribución de los datos de la satisfacción del cliente tanto antes y después de la aplicación de la mejora del Área de Ventas. 4.1.8.2. Normalidad de los datos Hipótesis de decisión: Ha: Los datos de satisfacción del cliente proviene de una distribución normal. Ho: Los datos de la satisfacción del cliente no proviene de una distribución normal. Condicional: valor p (Significancia) < 0.05, se considera Ho. valor p (Significancia) > 0.05, se considera Ha. Tabla 28. Prueba Kolmogórov-Smirnov Satisfacción del cliente Estadístico Gl. Sig Pretest 0.819 241 0.09603 Postest 0.895 241 0.09363 Nota. Desarrollado en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12 La tabla 28 muestra que la significancia (valor p) es mayor a 0.05 en ambas mediciones, por ende, se acepta Ha: Los datos de satisfacción del cliente proviene de una distribución 50 normal. De esta manera, se utilizó la prueba T-Student para determinar la veracidad de las hipótesis. HGa: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la satisfacción del cliente en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. HGo: La gestión por procesos no incrementa de forma significativa la satisfacción del cliente en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. Condicional: valor p (Significancia) < 0.05, se considera HGa. valor p (Significancia) > 0.05, se considera HGo. (Este condicional se empleó para evaluar las hipótesis específicas). Tabla 29. T-Student para la satisfacción del cliente Estadístico Datos 1 Datos 2 Medias 60.1446281 91.8347107 Varianzas 13.79227393 11.4248483 Observaciones 242 242 Correlación (Pearson) 0.985304509 Diferencia 0 Grado de libertad 241 T: Estadístico -711.3239778 P-valor una cola 0.000 Criticidad t (una cola) 1.651200843 P-valor dos colas 0.000 Criticidad t (dos colas) 1.969856213 Nota. Desarrollado en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12 En la tabla 29 se puede apreciar que el valor de la significancia valor p = 0.000 < 0.05 con una correlación de 0.9853, con ello se evidencia una correlación alta entre las variables del estudio, aceptándose la hipótesis HGa: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la satisfacción del cliente en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. 4.1.8.3. Corroboración de la hipótesis específica 1 Hipótesis planteadas: 51 H1a: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la fiabilidad del servicio en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. H1o: La gestión por procesos no incrementa de forma significativa la fiabilidad del servicio en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. Tabla 30. T-Student para la fiabilidad Estadístico Datos 1 Datos 2 Medias 12.8719008 20.8181818 Varianzas 2.49389596 1.96680498 Observaciones 242 242 Correlación (Pearson) -0.01055996 Diferencia 0 Grado de libertad 241 T: Estadístico -58.224384 P-valor una cola 2.972E-144 Criticidad t (una cola) 1.65120084 P-valor dos colas 5.943E-144 Criticidad t (dos colas) 1.96985621 Nota. Desarrollado en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12 En la tabla 30, se puede apreciar que el valor p = 0.000 < 0.05, por ende, se acepta la hipótesis H1a: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la fiabilidad del servicio en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. 4.1.8.4. Corroboración de la hipótesis específica 2 Hipótesis planteadas: H2a: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la seguridad del servicio en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. H2o: La gestión por procesos no incrementa de forma significativa la seguridad del servicio en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. Tabla 31. T-Student para la seguridad Estadístico Datos 1 Datos 2 Medias 12.0413223 16.5867769 Varianzas 1.78251775 2.06920202 Observaciones 242 242 Correlación (Pearson) 0.16448759 52 Diferencia 0 Grado de libertad 241 T: Estadístico -39.4060281 P-valor una cola 2.47E-107 Criticidad t (una cola) 1.65120084 P-valor dos colas 4.941E-107 Criticidad t (dos colas) 1.96985621 El resultado de la significancia mostrado en la tabla 31 fue de valor p = 0.000 < 0.05, por ende, se acepta la hipótesis H2a: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la seguridad del servicio en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. 4.1.8.5. Corroboración de la hipótesis específica 3 Hipótesis planteadas: H3a: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la tangibilidad del servicio en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. H3o: La gestión por procesos no incrementa de forma significativa la tangibilidad del servicio en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. Tabla 32. T-Student para la tangibilidad Estadístico Estadístico Datos 1 Medias 13.3140496 17.1115702 Varianzas 2.44868146 1.40243819 Observaciones 242 242 Correlación (Pearson) 0.05938261 Diferencia 0 Grado de libertad 241 T: Estadístico -31.0022233 P-valor una cola 2.2707E-86 Criticidad t (una cola) 1.65120084 P-valor dos colas 4.5413E-86 Criticidad t (dos colas) 1.96985621 Nota. Desarrollado en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12. Según los datos de la tabla 32, el valor de la significancia valor p = 0.000 < 0.05, en esta forma se acepta la hipótesis H3a: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la tangibilidad del servicio en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. 53 4.1.8.6. Corroboración de la hipótesis específica 4 Hipótesis planteadas: H4a: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la capacidad de respuesta en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. H4o: La gestión por procesos no incrementa de forma significativa la capacidad de respuesta en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023. Tabla 33. T-Student para la capacidad de respuesta Estadístico Estadístico Datos 1 Medias 9.7107438 16.2438017 Varianzas 1.5591372 1.46313569 Observaciones 242 242 Correlación (Pearson) -0.02179638 Diferencia 0 Grado de libertad 241 T: Estadístico -57.8332377 P-valor una cola 1.354E-143 Criticidad t (una cola) 1.65120084 P-valor dos colas 2.708E-143 Criticidad t (dos colas) 1.96985621 Nota. Desarrollado en MS Excel y SPSS V23, datos en los anexos 8 y 12. Con el resultado de la tabla 33 se puede observar que la significancia valor p = 0.0000 < 0.05, por ende, se acepta la hipótesis H4a: La gestión por procesos incrementa de forma significativa la capacidad de respuesta en el Área de Ventas de la empresa Grupo Romero Caja SAC ubicada en la ciudad de Huancayo, 2023