Escuela de Posgrado MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA Tesis Liderazgo y gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas Puquio, año 2023 Renzo Heli Pinillos Castro Jhoselin Puchuri Galindo Para optar el Grado Académico de Maestro en Gerencia Pública Lima, 2024 Esta obra está bajo una Licencia "Creative Commons Atribución 4.0 Internacional" . INFORME DE CONFORMIDAD DE ORIGINALIDAD DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN A : Mg. JAIME SOBRADOS TAPIA Director Académico de la Escuela de Posgrado DE : JOSÉ ALBERTO CASTRO QUIROZ Asesor del Trabajo de Investigación ASUNTO : Remito resultado de evaluación de originalidad de Trabajo de Investigación FECHA : 26/09/2023 Con sumo agrado me dirijo a vuestro despacho para saludarlo y en vista de haber sido designado Asesor del Trabajo de Investigación titulado “LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE LUCANAS PUQUIO, AÑO 2023”, perteneciente a los Bach. RENZO PINILLOS CASTRO y Bach. JHOSELIN, PUCHURI GALINDO, de la MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA; se procedió con la carga del documento a la plataforma “Turnitin” y se realizó la verificación completa de las coincidencias resaltadas por el software dando por resultado 15 % de similitud (informe adjunto) sin encontrarse hallazgos relacionados a plagio. Se utilizaron los siguientes filtros: • Filtro de exclusión de bibliografía SI NO X • Filtro de exclusión de grupos de palabras menores SI NO X (Nº de palabras excluidas: XX) • Exclusión de fuente por trabajo anterior del mismo estudiante SI X NO En consecuencia, se determina que el trabajo de investigación constituye un documento original al presentar similitud de otros autores (citas) por debajo del porcentaje establecido por la Universidad. Recae toda responsabilidad del contenido de la tesis sobre el autor y asesor, en concordancia a los principios de legalidad, presunción de veracidad y simplicidad, expresados en el Reglamento del Registro Nacional de Trabajos de Investigación para optar grados académicos y títulos profesionales – RENATI y en la Directiva 003-2016-R/UC. Esperando la atención a la presente, me despido sin otro particular y sea propicia la ocasión para renovar las muestras de mi especial consideración. Atentamente, ____________________________________ Mg. JOSÉ ALBERTO CASTRO QUIROZ DNI. N° 06017507 https://v3.camscanner.com/user/download 15% INDICE DE SIMILITUD 15% FUENTES DE INTERNET 0% PUBLICACIONES 4% TRABAJOS DEL ESTUDIANTE 1 2% 2 2% 3 2% 4 1% 5 1% 6 1% 7 1% 8 <1% 9 <1% Liderazgo y Cambio Organizacional INFORME DE ORIGINALIDAD FUENTES PRIMARIAS repositorio.autonoma.edu.pe Fuente de Internet tesis.pucp.edu.pe Fuente de Internet repositorio.undac.edu.pe Fuente de Internet repositorio.upch.edu.pe Fuente de Internet repositorio.unc.edu.pe Fuente de Internet www.researchgate.net Fuente de Internet repositorio.uap.edu.pe Fuente de Internet repositorio.unjbg.edu.pe Fuente de Internet renati.sunedu.gob.pe Fuente de Internet 10 <1% 11 <1% 12 <1% 13 <1% 14 <1% 15 <1% 16 <1% 17 <1% 18 <1% 19 <1% 20 <1% repositorio.upla.edu.pe Fuente de Internet Submitted to Pontificia Universidad Catolica del Peru Trabajo del estudiante repositorio.unasam.edu.pe Fuente de Internet repositorio.uta.edu.ec Fuente de Internet repositorio.ucss.edu.pe Fuente de Internet Submitted to Universidad Abierta para Adultos Trabajo del estudiante www.repositorio.upp.edu.pe Fuente de Internet repositorio.unap.edu.pe Fuente de Internet repositorio.unas.edu.pe Fuente de Internet repositorio.udh.edu.pe Fuente de Internet repository.eafit.edu.co Fuente de Internet 21 <1% 22 <1% 23 <1% 24 <1% 25 <1% 26 <1% 27 <1% 28 <1% 29 <1% 30 <1% 31 <1% repositorio.usmp.edu.pe Fuente de Internet intellectum.unisabana.edu.co Fuente de Internet oiss.org Fuente de Internet busquedas.elperuano.pe Fuente de Internet Submitted to National University College - Online Trabajo del estudiante repositorio.upao.edu.pe Fuente de Internet Submitted to Universidad Catolica Los Angeles de Chimbote Trabajo del estudiante revistas.uv.mx Fuente de Internet repositorio.utelesup.edu.pe Fuente de Internet revista-iberoamericana.org Fuente de Internet repositorio.uam.es Fuente de Internet 32 <1% 33 <1% 34 <1% 35 <1% 36 <1% 37 <1% 38 <1% 39 <1% 40 <1% 41 <1% 42 <1% 43 repositorio.uigv.edu.pe Fuente de Internet www.ecosur.net Fuente de Internet repositorio.ujcm.edu.pe Fuente de Internet www.midagri.gob.pe Fuente de Internet repositorio.upagu.edu.pe Fuente de Internet www.uta.cl Fuente de Internet repositorio.unp.edu.pe Fuente de Internet tesis.usat.edu.pe Fuente de Internet Submitted to Universidad de San Buenaventura Trabajo del estudiante Submitted to unsaac Trabajo del estudiante repositorio.esan.edu.pe Fuente de Internet repositorio.unac.edu.pe <1% 44 <1% 45 <1% 46 <1% 47 <1% 48 <1% 49 <1% 50 <1% 51 <1% 52 <1% 53 <1% 54 Fuente de Internet repositorio.ucsg.edu.ec Fuente de Internet Submitted to Universidad ESAN -- Escuela de Administración de Negocios para Graduados Trabajo del estudiante idoc.pub Fuente de Internet tesis.unsm.edu.pe Fuente de Internet Submitted to unasam Trabajo del estudiante repositoriodigital.ucsc.cl Fuente de Internet www.oecd.org Fuente de Internet repositorio.uan.edu.co Fuente de Internet repositorio.unsm.edu.pe Fuente de Internet repositorio.pucp.edu.pe Fuente de Internet www.autonoma.edu.co Fuente de Internet <1% 55 <1% 56 <1% 57 <1% 58 <1% 59 <1% 60 <1% 61 <1% 62 <1% 63 <1% www.revistaespacios.com Fuente de Internet www.unicef.org Fuente de Internet repositorio.unesum.edu.ec Fuente de Internet repositorio.unprg.edu.pe Fuente de Internet repository.usta.edu.co Fuente de Internet "Review of proposals for the construction and management of the catalog of information technology services", IEEE Access, 2018 Publicación repositorio.untumbes.edu.pe:8080 Fuente de Internet repositoriodspace.unipamplona.edu.co Fuente de Internet www.cepchile.cl Fuente de Internet Excluir citas Apagado Excluir bibliografía Apagado Excluir coincidencias Apagado NOTA FINAL /0 Liderazgo y Cambio Organizacional INFORME DE GRADEMARK COMENTARIOS GENERALES PÁGINA 1 PÁGINA 2 PÁGINA 3 PÁGINA 4 PÁGINA 5 PÁGINA 6 PÁGINA 7 PÁGINA 8 PÁGINA 9 PÁGINA 10 PÁGINA 11 PÁGINA 12 PÁGINA 13 PÁGINA 14 PÁGINA 15 PÁGINA 16 PÁGINA 17 PÁGINA 18 PÁGINA 19 PÁGINA 20 ii Asesor Mg. José Alberto Castro Quiroz iii Dedicatoria A mi familia, quienes han sido mi apoyo incondicional y han creído en mis desde el principio. Su amor y aliento constante han sido la fuerza impulsora detrás de mis logros, y hoy dedico este trabajo a ustedes. A todos aquellos que han sido parte de mi trayectoria académica y personal durante la realización de esta investigación de maestría en Gerencia Pública. iv Agradecimiento Agradezco a mi asesor, cuya sabiduría y orientación han sido invaluables en cada paso de este proceso investigativo. A mis profesores y mentores, quienes me han desafiado y motivado a explorar nuevas ideas, a cuestionar suposiciones, y a buscar soluciones innovadoras. Sus conocimientos expertos y su pasión por la Gerencia Pública han dejado una huella duradera en mi formación. A la Universidad Continental, por brindarme la oportunidad de realizar esta maestría en Gerencia Pública. v Índice Asesor ..................................................................................................................... ii Dedicatoria ............................................................................................................. iii Agradecimiento ...................................................................................................... iv Índice ...................................................................................................................... v Índice de Tablas ................................................................................................... viii Índice de Gráficos .................................................................................................. ix Resumen ................................................................................................................ x Abstract .................................................................................................................. xi Introducción ........................................................................................................... xii Capítulo I Planteamiento del Estudio ................................................................... 15 1.1. Planteamiento y formulación del problema .......................................... 15 1.1.1. Planteamiento del problema. .................................................. 15 1.1.2. Formulación del problema. ..................................................... 18 A. Problema General. ......................................................... 18 B. Problemas Específicos. .................................................. 18 1.2. Determinación de objetivos ................................................................. 18 1.3. Justificación e importancia del estudio ................................................ 19 1.3.1. Justificación práctica. .............................................................. 19 1.3.2. Justificación Económica. ......................................................... 19 1.3.3. Justificación Social. ................................................................ 20 1.3.4. Justificación Teórica. .............................................................. 20 1.4. Limitaciones de la presente investigación ........................................... 20 Capítulo II Marco Teórico ..................................................................................... 22 2.1. Antecedentes del problema ................................................................. 22 2.3.2. Antecedentes internacionales. ................................................ 22 2.3.3. Antecedentes nacionales ........................................................ 24 2.2. Bases teóricas ..................................................................................... 28 2.2.1. Entidad. ................................................................................... 28 2.2.2. Liderazgo. ............................................................................... 30 2.2.3. Cambio organizacional. .......................................................... 46 2.2.4. Gestión del cambio organizacional. ........................................ 54 2.3. Definición de términos básicos ............................................................ 64 vi Capítulo III Hipótesis y Variables .......................................................................... 67 3.1. Hipótesis .............................................................................................. 67 3.1.1. Hipótesis general. ................................................................... 67 3.1.2. Hipótesis específicas. ............................................................. 67 3.2. Operacionalización de variables .......................................................... 67 3.2.1. Definición conceptual .............................................................. 67 3.2.2. Definición operacional............................................................. 68 3.2.3. Matriz de operacionalización de variables. ............................. 70 Capítulo IV Metodología del Estudio .................................................................... 75 4.1. Método y tipo de la investigación......................................................... 75 4.1.1. Método. ................................................................................... 75 4.1.2. Tipo o alcance ........................................................................ 76 4.2. Diseño de la investigación ................................................................... 76 4.3. Población y muestra ............................................................................ 77 4.3.1. Población. ............................................................................... 77 4.3.2. Muestra ................................................................................... 77 4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................... 79 4.4.1. Técnicas. ................................................................................ 79 4.4.2. Instrumentos. .......................................................................... 79 4.5. Técnicas de análisis de datos ............................................................. 81 Capítulo V Resultados y Discusión ...................................................................... 83 5.1. Resultados y análisis ........................................................................... 83 5.1.1. Análisis de las dimensiones de liderazgo ............................... 83 A. Dimensión: Visión compartida ........................................ 83 B. Dimensión: Habilidades de liderazgo ............................. 85 C. Dimensión: Confianza .................................................... 88 D. Dimensión: Trabajo en equipo ........................................ 90 E. Dimensión: Agentes de cambio ...................................... 93 5.1.2. Análisis de las dimensiones de la gestión del cambio organizacional ......................................................................... 95 A. Dimensión: Personas ..................................................... 95 B. Dimensión: Comunicación .............................................. 98 vii C. Dimensión: Estructura y procesos ................................ 101 5.1.3. Resultados de la estadística Inferencial o Prueba de Hipótesis .............................................................................................. 103 A. Prueba de normalidad .................................................. 103 B. Contrastación de la hipótesis general .......................... 104 C. Contrastación de las hipótesis específicas ................... 105 5.2. Discusión de resultados .................................................................... 112 Conclusiones ...................................................................................................... 121 Recomendaciones .............................................................................................. 124 Referencias Bibliográficas .................................................................................. 128 Anexos ............................................................................................................... 137 Anexo A: Matriz de consistencia ................................................................ 137 Anexo B: Instrumento ................................................................................ 139 Anexo B1: Validación de instrumento por el experto Santiago Trujillo Richard ................................................................................. 142 Anexo B2: Validación de instrumento por el experto Martínez Canchari Roger .................................................................................... 144 Anexo B3: Validación de instrumento por la experta Juipa Pozo Ericka Yesenia ................................................................................. 146 viii Índice de Tablas Tabla 1 Operacionalización de la variable Liderazgo ........................................... 70 Tabla 2 Operacionalización de la variable Gestión del cambio organizacional .... 72 Tabla 3 Población del personal administrativo de la entidad de estudio .............. 77 Tabla 4 Muestra de personal administrativo de la entidad de estudio ................. 78 Tabla 5 Confiabilidad del instrumento del cuestionario de liderazgo ................... 80 Tabla 6 Confiabilidad del instrumento del cuestionario de cambio organizacional ............................................................................................................ 81 Tabla 7 Frecuencia de resultado de la dimensión visión compartida ................... 83 Tabla 8 Frecuencia de resultado de la dimensión habilidades de liderazgo ........ 85 Tabla 9 Frecuencia de resultado de la dimensión confianza ............................... 88 Tabla 10 Frecuencia de resultado de la dimensión trabajo en equipo ................. 90 Tabla 11 Frecuencia de resultado de la dimensión agentes de cambio .............. 93 Tabla 12 Frecuencia de resultado de la dimensión personas .............................. 95 Tabla 13 Frecuencia de resultado de la dimensión comunicación ....................... 98 Tabla 14 Frecuencia de resultado de la dimensión estructura y procesos ........ 101 Tabla 15 Pruebas de normalidad ....................................................................... 103 Tabla 16 Correlación entre la variable liderazgo y la variable gestión del cambio organizacional ................................................................................... 104 Tabla 17 Correlación entre la dimensión visión compartida y la variable gestión del cambio organizacional ....................................................................... 106 Tabla 18 Correlación entre la dimensión habilidades de liderazgo y la variable gestión del cambio organizacional ..................................................... 107 Tabla 19 Correlación entre la dimensión confianza y la variable gestión del cambio organizacional ................................................................................... 108 Tabla 20 Correlaciones entre la dimensión trabajo en equipo y la variable gestión del cambio organizacional ................................................................. 110 Tabla 21 Correlación entre la dimensión agentes de cambio y la variable gestión del cambio organizacional ................................................................. 111 ix Índice de Gráficos Figura 1. Gráfico de la frecuencia de resultados de la dimensión visión compartida ............................................................................................................ 83 Figura 2. Gráfico de la frecuencia de resultados de la dimensión habilidades de liderazgo .............................................................................................. 86 Figura 3. Gráfico de la frecuencia de resultados de la dimensión confianza ....... 88 Figura 4. Gráfico de la frecuencia de resultados de la dimensión trabajo en equipo ............................................................................................................ 91 Figura 5. Gráfico de la frecuencia de resultados de la dimensión agentes de cambio ............................................................................................................ 93 Figura 6. Gráfico de la frecuencia de resultados de la dimensión personas ....... 96 Figura 7. Gráfico de la frecuencia de resultados de la dimensión comunicación 99 Figura 8. Gráfico de la frecuencia de resultados de la dimensión estructura y procesos ............................................................................................ 101 x Resumen La presente investigación titulada “Liderazgo y gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas Puquio, año 2023”, realizada en la Universidad Continental, cuya sede se ubica en Lima; tuvo por objetivo determinar la relación entre el liderazgo y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio. La Municipalidad tiene como objetivo principal promover la correcta prestación de servicios públicos locales y facilitar a través de su gestión el desarrollo sostenible, integral y armónico de sus áreas de jurisdicción por lo que el abordaje del problema abordado contribuirá a mejorar la calidad de vida de la población de Lucanas. Esta investigación utilizó el método científico, deductivo e inductivo, de enfoque cuantitativo, de tipo básica y diseño no experimental, transversal y correlacional. La técnica de recolección de datos empleada fue la encuesta, siendo el instrumento aplicado el cuestionario. La población de estudio fue de 250 colaboradores administrativos de la municipalidad, entre personal nombrado y contratado, y la muestra estuvo compuesta por 151 administrativos obtenidos mediante fórmula, con el criterio de exclusión de persona sin vínculo laboral, servicios no personales, personal con 6 meses de permanencia en la entidad, con cargo directivo como jefes, gerentes, directores, entre otros, con licencia, suspensión o que está realizando prácticas y que no acepten ser encuestados. La prueba de confiabilidad de los instrumentos fue a través del Coeficiente alfa de Cronbach con el cual se obtuvo el valor de 0.917 para el instrumento de liderazgo, y 0.931 para el instrumento del cambio organizacional, que indica su aceptabilidad. Finalmente, de acuerdo a los resultados obtenidos mediante el coeficiente Tau b de Kendall, fue validada la Hipótesis planteada: existe una relación directa entre el liderazgo y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas – Puquio. Palabras clave: Liderazgo, gestión del cambio organizacional, personal administrativo, Gobierno local. xi Abstract The present research titled “Leadership and management of organizational change in the Provincial Municipality of Lucanas Puquio, year 2023”, carried out at the Continental University, whose headquarters are located in Lima; The objective was to determine the relationship between leadership and the management of organizational change in the Provincial Municipality of Lucanas - Puquio. The main objective of the Municipality is to promote the correct provision of local public services and facilitate, through its management, the sustainable, comprehensive and harmonious development of its areas of jurisdiction, so addressing the problem addressed will contribute to improving the quality of life of the municipality. population of Lucanas. This research used the scientific, deductive and inductive method, quantitative approach, basic type and non-experimental, transversal and correlational design. The data collection technique used was the survey, with the instrument applied being the questionnaire. The study population was 250 administrative employees of the municipality, including appointed and contracted personnel, and the sample was composed of 151 administrative employees obtained through a formula, with the exclusion criterion of person without employment relationship, non-personal services, personnel with 6 months of permanence in the entity, with a managerial position such as bosses, managers, directors, among others, with a license, suspension or who is carrying out internships and who do not accept to be surveyed. The reliability test of the instruments was through Cronbach's Alpha Coefficient with which the value of 0.917 was obtained for the leadership instrument, and 0.931 for the organizational change instrument, which indicates its acceptability. Finally, according to the results obtained through Kendall's Tau b coefficient, the proposed Hypothesis was validated: there is a direct relationship between leadership and the management of organizational change in the Provincial Municipality of Lucanas – Puquio. Keywords: Leadership, organizational change management, administrative staff, local government xii Introducción En el entorno actual, caracterizado por constantes cambios y transformaciones, las organizaciones enfrentan desafíos significativos para adaptarse y prosperar. En este contexto, el liderazgo y la gestión del cambio organizacional adquieren una importancia fundamental para garantizar la eficacia y el éxito de las instituciones públicas. La Municipalidad, como entidad encargada de brindar servicios y administrar recursos en beneficio de la comunidad, no es ajena a los desafíos que implica el cambio y la adaptación a nuevas demandas y exigencias. La finalidad principal de esta investigación es proporcionar a la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio un conocimiento más profundo y basado en evidencia sobre cómo el liderazgo ayuda en el proceso de cambio organizacional. Se busca identificar qué tipos de liderazgo son más efectivos para facilitar un cambio exitoso y cómo se pueden superar los desafíos comunes que surgen durante los procesos de cambio. Esto puede incluir aspectos de cambio en la municipalidad, de cómo afectan a los empleados, las operaciones y cómo se pueden manejar de manera eficiente y efectiva. Cabe destacar que esta investigación genera los siguientes beneficios para la entidad de estudio: proporciona información objetiva, basada en evidencia que puede respaldar decisiones estratégicas relacionadas con el cambio y el liderazgo, esto asegura que las acciones se tomen de manera informada y fundamentada. Al comprender cómo el liderazgo impacta en la gestión del cambio permite a la municipalidad implementar procesos de transformación de manera más fluida y efectiva, reduciendo la posibilidad de retrasos y problemas durante la transición. Por último, al analizar el papel del liderazgo en el cambio organizacional, la municipalidad puede identificar y cultivar líderes internos que sean capaces de guiar a sus equipos y departamentos a través de transformaciones futuras. La presente investigación titulada “Liderazgo y gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas Puquio, año 2023”, busca determinar en qué medida el liderazgo se relaciona con la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio, y demostrar cuán efectivo es el rol xiii del liderazgo y la gestión del cambio organizacional en el contexto específico de la Municipalidad. Comprendiendo cómo los líderes municipales pueden influir en la implementación exitosa de cambios y transformaciones en la estructura, procesos y cultura organizacional. El liderazgo se reconoce como un factor determinante en el desarrollo de una visión compartida, la movilización de recursos, la toma de decisiones estratégicas y la motivación de los colaboradores. Por otro lado, la gestión del cambio organizacional se refiere a la capacidad de la Municipalidad para adaptarse y responder de manera efectiva a los cambios internos y externos, fomentando la innovación, la agilidad y la mejora continua. A lo largo de esta investigación, se examinan diversos enfoques teóricos y modelos de liderazgo y gestión del cambio organizacional, considerando su aplicabilidad y relevancia en el ámbito municipal. Por otro lado, el interés profesional en demostrar la hipótesis “existe una relación directa entre el liderazgo y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas – Puquio”, buscando contribuir a mejorar la comprensión y el abordaje del liderazgo y la gestión del cambio organizacional en el contexto municipal, brindando herramientas y recomendaciones concretas para promover la eficacia y la eficiencia en la implementación de cambios y la adaptación a nuevas realidades. Asimismo, busca aportar conocimientos y perspectivas en el campo del liderazgo y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad, con el objetivo de impulsar el desarrollo y el crecimiento sostenible de esta entidad, en beneficio de la comunidad y de todos los actores involucrados. Este proyecto de investigación utilizó el método científico, deductivo e inductivo, de tipología aplicada y diseño no experimental, transversal. Tuvo como técnica de recolección de datos la encuesta, y el cuestionario como instrumento aplicado a la muestra. La presente investigación comprende en el Capítulo I denominado Planteamiento del Estudio: el planteamiento del problema, la formulación del problema, la determinación de objetivos, la justificación y limitaciones para el presente estudio; en el capítulo II denominado Marco Teórico: los antecedentes del problema, las bases teóricas y la definición de términos básicos; en el capítulo III denominado xiv Hipótesis y variables; el planteamiento de las hipótesis y operacionalización de variables; en el capítulo IV denominado metodología del estudio: el método y tipo de investigación, el diseño de la investigación y la población y muestra; en el capítulo V denominado Resultados y Discusión: los resultados obtenidos y las discusiones de los resultados; finalmente se describen las conclusiones y recomendaciones. Los autores. 15 Capítulo I Planteamiento del Estudio 1.1. Planteamiento y formulación del problema 1.1.1. Planteamiento del problema. Hoy en día, la velocidad de cambio en la economía, servicios al consumidor y clima político desafían a las entidades públicas en la consecución de metas. A pesar de intentos de reforma, la gestión del cambio se ve obstaculizada, afectando el logro de objetivos (Duarte, 2020). Por lo tanto, el cambio organizacional es crucial para mejorar la competitividad y sostenibilidad a corto, mediano y largo plazo en el mercado global (Contreras, 2018). Quispe (2017) señala que la gestión del cambio es más común en grandes empresas privadas, agilizándose para evitar pérdidas en mercados competitivos. En contraste, Ortega y Solano (2015) indican que en el sector público, arraigadas en burocracia, responden lentamente a cambios adversos por su enfoque normativo limitante. Marzec y Austen (2020) resaltan el cambio hacia una gestión pública más participativa y transparente en algunas municipalidades. Gala (2017) subraya la necesidad de líderes capacitados para implementar principios de gobierno abierto en este proceso organizacional. En el Perú, la gestión del cambio en entidades públicas enfrenta el desafío de dejar atrás modelos obsoletos. Para avanzar hacia una administración moderna, se requiere una gestión del cambio adecuada que prepare estructuras, procesos y personal para la transformación. La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (D.S. Nº103-2022-PCM) establece compromisos para construir un Estado eficiente y transparente hasta el año 2030, buscando atender las necesidades ciudadanas, promover el desarrollo del mercado y garantizar la participación en la gestión de políticas sociales y públicas en todos los niveles gubernamentales. 16 Tello (2022) destaca la importancia de líderes competentes en entidades municipales, cuyo compromiso y rendimiento reflejan el desempeño de estas entidades. Además, Vásquez (2018) subraya la necesidad de liderazgo adaptable en el sector público para generar entusiasmo y autoridad entre los empleados. En la actualidad las instituciones estatales descuidan aspectos prácticos de la gestión administrativa, priorizando lo teórico y generando ineficiencias en políticas y decisiones. En el ámbito municipal, muchas entidades no logran cumplir metas debido a la falta de visión futurista y adaptación a nuevas tendencias del servicio, lo que genera incumplimiento de legislaciones establecidas y resistencia al cambio por falta de liderazgo (Vásquez, 2018). Carrasco y Mesías (2019) indican que, en el Perú, a pesar de avances, la administración pública sigue afectada por ineficiencias en decisiones y políticas, generando burocracia y dificultando el logro de objetivos municipales. La carencia de un liderazgo efectivo en estas entidades obstaculiza la gestión de calidad para el beneficio ciudadano, siendo el liderazgo crucial en entornos complejos y cambiantes para la mejora continua. La Municipalidad Provincial de Lucanas – Puquio (MPLP) es un órgano del Estado Peruano que promueve el desarrollo económico y social de la provincia, garantizando servicios públicos y un desarrollo sostenible para todos los ciudadanos. Sin embargo, enfrenta carencias de visión y compromiso estratégico por parte de la autoridad y funcionarios, lo que afecta la administración. La falta de liderazgo y planes estratégicos limita el desarrollo del personal, generando resistencia al cambio y afectando la calidad de gestión. La implementación de cambios, como el uso del SIGA para la digitalización, ha enfrentado obstáculos por la falta de un plan adecuado, resultando en problemas operativos y demoras en la atención administrativa. La aplicación de la Ley Servir, destinada a mejorar la gestión, se ha visto obstaculizada por la falta de un plan de acción y el temor a remover personal de confianza, impactando 17 negativamente los resultados. La rotación de personal sin planificación ha minado el compromiso, y la falta de respuesta rápida ante la pandemia evidencia una carencia de adaptación tecnológica y liderazgo, limitando la capacidad de brindar servicios adecuados y garantizar el bienestar de los ciudadanos de Puquio. En la municipalidad, la falta de comunicación sobre metas compartidas genera brechas entre los líderes y los trabajadores, llevando a decisiones equivocadas y un desempeño deficiente (Laya, 2015). Esta deficiencia en habilidades de liderazgo por parte de los jefes de área impacta negativamente en la satisfacción y productividad del personal, desmotivándolos y dificultando la preparación para enfrentar cambios inesperados (Clavijo, 2023). Por otro lado, la ausencia de confianza entre los trabajadores y sus superiores, derivada del enfoque exclusivo en resultados y la exclusión en procesos de cambio, obstaculiza la comunicación y desalienta la resolución de problemas (Hudnut et al., 2018). La falta de compromiso, comunicación y coordinación por parte de los líderes de área en la municipalidad limita el trabajo en equipo, afectando el desempeño y el logro de objetivos (Pérez, 2022). Asimismo, la carencia de agentes de cambio capacitados y líderes naturales en la municipalidad genera resistencia al cambio, ya que la institución no potencia ni capacita estas habilidades, lo que afecta la adaptación y compromiso del personal (Gupta, 2021). Como se sabe el cambio organizacional es fundamental para que toda entidad sea competitiva, por ello el alcalde de la MPLP, como líder de la entidad, debe actuar estratégicamente, reconocer el trabajo efectivo y fomentar un ambiente laboral positivo. Además, es crucial que fomente una cultura de servicio cooperativo con todos los actores sociales relacionados con la municipalidad. Por estos motivos, esta investigación busca determinar en qué medida se relaciona el liderazgo con el cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas – Puquio. 18 1.1.2. Formulación del problema. A. Problema General. ¿Cuál es la relación entre el liderazgo y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio? B. Problemas Específicos. a. ¿Cuál es la relación entre la visión compartida y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio? b. ¿Cuál es la relación entre las habilidades de liderazgo y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio? c. ¿Cuál es la relación entre la confianza y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio? d. ¿Cuál es la relación entre el trabajo en equipo y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio? e. ¿Cuál es la relación entre los agentes de cambio y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio? 1.2. Determinación de objetivos 1.2.1. Objetivo general. Determinar la relación entre el liderazgo y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio. 1.2.2. Objetivos específicos. a. DETERMINAR la relación entre la visión compartida y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas – Puquio. 19 b. DETERMINAR la relación entre las habilidades de liderazgo y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas – Puquio. c. DETERMINAR la relación entre la confianza y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas – Puquio. d. DETERMINAR la relación entre el trabajo en equipo y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas - Puquio. e. DETERMINAR la relación entre los agentes de cambio y la gestión del cambio organizacional en la Municipalidad Provincial de Lucanas – Puquio. 1.3. Justificación e importancia del estudio 1.3.1. Justificación práctica. El desarrollo del presente estudio aportará información válida para la MPLP en lo referente a la influencia del liderazgo en la gestión del cambio organizacional, asimismo, contribuirá a resolver las deficiencias de los colaboradores de la municipalidad, fortaleciendo sus habilidades de liderazgo para obtener mejores resultados. Esta investigación también beneficiará al personal directivo al proporcionarles un diagnóstico del vínculo entre el liderazgo y la gestión del cambio organizacional manifestado por los servidores públicos, lo que les permitirá mejorar su capacidad de liderazgo y lograr una gestión del cambio organizacional más alineada con sus objetivos. Además, permitirá analizar la disposición de los colaboradores para adaptarse a los procesos de cambio, enfatizando la importancia de un liderazgo eficiente por parte de la Alta Dirección para brindar un mejor servicio público a la ciudadanía. 1.3.2. Justificación Económica. Desde una perspectiva económica, se encuentra justificación en la dificultad que enfrenta el personal al adaptarse a sus áreas de trabajo. 20 Esta dificultad impacta negativamente el rendimiento en las actividades necesarias para alcanzar las metas establecidas. Además, la renuncia del personal debido a su falta de adaptación genera costos adicionales para la municipalidad, ya que implica la necesidad de realizar procesos de selección de personal de manera constante, lo cual supone un gasto adicional para la entidad. 1.3.3. Justificación Social. Mediante la realización de este estudio, se buscará beneficiar y proporcionar un instrumento válido para la MPLP. Los resultados obtenidos permitieron conocer la influencia del liderazgo en la gestión del cambio organizacional en la municipalidad, así como identificar el nivel de liderazgo de los colaboradores y comprender qué actitud tomar ante la gestión del cambio organizacional. Esto permitió buscar soluciones inmediatas a los problemas identificados con el objetivo de mejorar la gestión y la eficiencia de la municipalidad. Además, servirá como modelo para el sector público y privado que desean mejorar y obtener mejores resultados. 1.3.4. Justificación Teórica. Este estudio brindará una comprensión profunda de las teorías fundamentales que respaldan las capacidades del liderazgo y la gestión del cambio organizacional. Contribuirá significativamente al enriquecimiento del conocimiento científico en torno a estos conceptos, especialmente, al aplicarse en una nueva población, específicamente en el personal de un Gobierno Local como la MPLP. Además, esta investigación sirve como una sólida base teórica para investigaciones posteriores tanto de los alumnos de la Universidad Continental como de otras instituciones académicas. 1.4. Limitaciones de la presente investigación Se tuvo limitaciones en la recolección de datos debido a restricciones de tiempo. También se experimentaron dificultades para generalizar los 21 resultados debido a un alcance limitado de la investigación, así como en la accesibilidad restringida a la totalidad de los datos sobre la problemática del ámbito de estudio, que se sustentó principalmente en percepciones. Estos obstáculos incluyeron la carencia de acceso a datos concretos y la dependencia en información subjetiva para la evaluación de la situación. 22 Capítulo II Marco Teórico 2.1. Antecedentes del problema 2.3.2. Antecedentes internacionales. En Ecuador, Oviedo (2022) tuvo como objetivo determinar la incidencia del liderazgo transformacional y el clima organizacional de la “Cooperativa de Ahorro y Crédito KULLKI WASI Ltda”, fue una investigación de tipo explicativo, la población fue compuesta por 186 colaboradores y la muestra por 125 colaboradores, se usó el muestreo probabilístico, se usó como instrumento el cuestionario. El resultado principal fue que el liderazgo burocrático, democrático y paternal como comunes, mientras que el transformador y autocrático son escasos, relacionándolos con el Presupuesto por Resultados en la modernización de la Gestión Pública. En Ecuador, la falta de inversión y capacitación en líderes internos afecta la adaptabilidad al cambio y los resultados. Concluye que el liderazgo transformacional influye positivamente en el clima organizacional, mientras que líderes poco calificados generan desánimo y problemas de comunicación. Asimismo, en México Robles (2008) tuvo como objetivo exponer las prácticas de liderazgo en PyMEs del país, México, fue una investigación de tipo descriptivo, la población fue compuesta por 301 gerentes y la muestra por 301 gerentes, se usó el muestreo probabilístico, se usó como instrumento el cuestionario. El resultado principal fue que los CEOs mexicanos se basan en el colectivismo y la masculinidad, con énfasis en la autoafirmación y el liderazgo transaccional. La cultura mexicana impacta más en el liderazgo que las condiciones económicas regionales. Esto se relaciona con el primer pilar de políticas públicas, donde el liderazgo transaccional mejora la productividad. Las conclusiones destacan que la cultura y los valores mexicanos influyen significativamente en el liderazgo. La gestión individual es clave en las pequeñas empresas, y no hay 23 diferencias en el comportamiento de liderazgo entre distintas regiones mexicanas. Mientras que, en Chile Coluccio y Rodríguez (2018), tuvieron como objetivo entender la relación entre la personalidad y el surgimiento dinámico de liderazgo, fue una investigación de tipo explicativo, la población y muestra fue compuesta por 73 estudiantes, se usó el muestreo por conveniencia, se usó como instrumento el cuestionario. El resultado principal fue el liderazgo en una estructura dinámica y compleja, donde la interconexión de tareas dificulta que un solo individuo asuma todos los roles de liderazgo. Esto se relaciona con el quinto pilar de modernización de la Gestión Pública en Chile, que destaca la eficiencia en sistemas de información y gestión del conocimiento, lo que contribuye al desarrollo y crecimiento empresarial. Las conclusiones destacan que la cooperación y responsabilidad son clave en la selección de líderes, y se encontró consistencia entre la personalidad y el desarrollo de liderazgo. Así también, en Colombia Méndez (2015) planteó como objetivo describir el factor que influye en los colaboradores frente al cambio organizacional y cómo los líderes de estas inciden en la proyección dentro de un entorno con retos y exigencias de las entidades públicas de Colombia, fue una investigación de enfoque cuantitativo. El resultado principal fue que los líderes públicos deben ser gestores del cambio basados en la gestión del conocimiento y la promoción del espacio, convirtiendo el conocimiento del personal en un activo para la empresa. Esto se relaciona con el quinto pilar de la modernización de la Gestión Pública, donde tanto empresas públicas como privadas avanzan en sistemas de información y gestión del conocimiento para ofrecer un servicio eficiente. Las conclusiones subrayan la importancia de implementar controles de cambio y enfrentar la resistencia al cambio en las instituciones gubernamentales colombianas para lograr transformaciones efectivas y eficientes 24 También en Venezuela Loaiza (2015) planteo como objetivo analizar el liderazgo en organizaciones venezolanas, fue una investigación teórico-documental, de diseño bibliográfico, se empleó como técnica el análisis documental y como instrumentos la ficha de recolección de datos. El resultado principal fue que la falta de habilidades de impacto e influencia en los líderes venezolanos, resaltando la necesidad de líderes más fuertes y competitivos. Aunque el liderazgo transformacional no es común, hay líderes inspiradores y efectivos. Esto se relaciona con el segundo pilar de la modernización de la Gestión Pública, donde se necesita invertir más en el fortalecimiento del liderazgo para resultados transparentes. Las conclusiones destacan que los estilos de liderazgo transaccional, carismático y transformacional son clave para motivar a los empleados y lograr objetivos. Es crucial incorporar cualidades éticas y auténticas en los roles de liderazgo para innovar dentro de las organizaciones. 2.3.3. Antecedentes Nacionales A nivel nacional, la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) es el ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos del Estado peruano, que tiene como finalidad la aplicación de buenas prácticas, a la mejora continua de los procedimientos de las entidades, para obtener metas y resultados programados y a orientar las estrategias de recursos humanos alineándolas a las estrategias de las entidades (Autoridad Nacional del Servicio Civil, 2022). Por ello, la gestión de relaciones humanas y sociales juega un papel significativo en el liderazgo y la gestión del cambio, ya que se enfocan en la relación del personal y la organización referente a la práctica del personal y las políticas. Es así, que para que las entidades cuenten con un buen liderazgo tienen que tener en cuenta las relaciones laborales individuales y colectivas de su personal, ya que así podrán establecer vínculos con 25 los empleadores y sus colegas, ello genera mayor confianza y por ende mejora la comunicación en cada nivel de la organización. Otro punto importante es la seguridad y salud en el trabajo, es preciso que las entidades del sector público tengan en cuenta este punto ya que si enfocan en brindarle al personal medidas de seguridad en su ámbito laboral aseguraran el aumento de su productividad y la rentabilidad de la entidad, dando como resultado colaboradores altamente preparados, satisfechos y eficaces para hacer frente a cualquier situación de cambio. Por otro lado, es necesario que se tenga en cuenta el bienestar social, es importante que se centren en la salud mental, física y económica del trabajador para que este pueda participar en los cambios organizacionales de la entidad. También es esencial que se tenga en cuenta la cultura y clima organizacional, ya que a través de ello tendremos trabajadores motivados, productivos y que se sientan valorados por la entidad. Y, por último, no podemos dejar de lado la comunicación interna ya que es fundamental para que el empleador y el servidor trabajen de manera coordinada y se mantenga una buena relación laboral. Todo lo mencionado anteriormente se va a lograr con empleadores que sepan liderar, tengan capacidades comunicativas y sobre todo que inspiren y guíen al personal a estar preparados para afrontar cualquier cambio organizacional. En tanto que, a nivel regional, en Cajamarca, en cuanto a los estilos de liderazgo, Hernández y Vásquez (2021) tuvieron como propósito determinar el estilo de liderazgo que predomina en la Municipalidad Provincial de Hualgayoc – Bambamarca, fue una investigación de tipo básica, la población fue compuesta por 435 colaboradores y la muestra por 40 colaboradores, se usó el muestreo probabilístico, se usó como instrumento el cuestionario. El resultado principal fue que la falta de preparación de los líderes en entidades públicas de Cajamarca, afecta el logro de objetivos y genera frustración entre los 26 colaboradores. Se identificaron distintos estilos de liderazgo, como el autoritario, el transformacional y el laissez-faire. Esto se relaciona con el cuarto pilar de modernización de la Gestión Pública, que enfoca en un servicio civil meritocrático para adaptarse al cambio y lograr metas. El liderazgo transformacional predomina en el municipio, mostrando preocupación por la motivación de los empleados. Asimismo, en Huánuco, respecto a los estilos de liderazgo, Melchor et al. (2018) tuvieron como objetivo conocer la relación entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional en trabajadores de la municipalidad provincial de ambo, fue una investigación de tipo básica, la población y la muestra fue compuesta por 210 colaboradores, se empleó el muestreo no probabilístico, se usó como instrumento el cuestionario. El resultado principal fue que el impacto negativo del liderazgo inadecuado genera una cultura organizacional desfavorable y bajo desempeño de los colaboradores. La mayoría de estas entidades sigue un liderazgo racional, mientras una minoría opta por un liderazgo emotivo. Esto se relaciona con el primer pilar de modernización de la Gestión Pública, donde la falta de buenos líderes afecta la eficiencia y transparencia en el desarrollo de funciones públicas. Las conclusiones muestran una relación aceptable entre el estilo de liderazgo y la cultura organizacional. En Huaraz, respecto al liderazgo transformacional Ávila (2019) tuvo como propósito determinar la relación existente entre liderazgo transformacional y gestión municipal, Municipalidad Provincial de Huaraz, fue una investigación de tipo básica, la población y la muestra fue compuesta por 61 colaboradores, se empleó el muestreo censal, se usó como instrumento el cuestionario. El resultado principal fue que las deficiencias en la gestión de entidades regionales se deben a la falta de liderazgo apropiado que motive a los colaboradores y mejore el desempeño. Esto se relaciona con el quinto pilar de modernización de la Gestión Pública, donde el liderazgo 27 transformacional prepara a las municipalidades para enfrentar cambios y mejorar sus sistemas de información. Las conclusiones muestran una correlación positiva entre el liderazgo transformacional y la gestión municipal, destacando la influencia positiva en la motivación y desempeño de los colaboradores. En Cusco, referente al liderazgo transformacional, Barrios y Gutiérrez (2021) platearon como propósito determinar la relación entre el liderazgo transformacional y el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de Saylla Cusco, fue una investigación de tipo aplicada, la población y la muestra fue compuesta por 56 colaboradores, se empleó el muestreo censal, se usó como instrumento el cuestionario. El resultado principal fue que la falta de liderazgo transformacional en instituciones municipales, genera la falta de empatía, compromiso y responsabilidad entre empleados. Esto afecta la práctica del liderazgo transformacional y se relaciona con el tercer pilar de modernización de la Gestión Pública. Las conclusiones muestran una correlación baja entre el liderazgo transformacional y la cultura organizacional, destacando la importancia de dimensiones como la estimulación intelectual y la influencia idealizada en el clima organizacional. En Lima, referente a los estilos de liderazgo, Huarza (2018) tuvo como propósito determinar el rango de relación que existe entre los estilos de liderazgo y administración pública en la Municipalidad distrital de Pallpata, fue una investigación de tipo aplicada, la población y la muestra fue compuesta por 30 colaboradores, se empleó el muestreo censal, se usó como instrumento el cuestionario. El resultado principal fue que el personal administrativo enfrenta críticas por no satisfacer demandas de la población, lo que afecta las relaciones institucionales. Se destaca la falta de liderazgo efectivo y la prevalencia del liderazgo transaccional. Esto se relaciona con el cuarto pilar de modernización de la Gestión Pública, donde la falta de un servicio adecuado genera 28 un mal desempeño en los servicios públicos. Las conclusiones muestran una relación negativa entre el estilo de liderazgo y la administración pública, sin asociaciones significativas entre las dimensiones de liderazgo y diferentes aspectos de la gestión. 2.2. Bases teóricas 2.2.1. Entidad. A. Concepto: Para efectos de la Administración Financiera del Sector Público, se considera entidad pública cualquier organismo con personalidad jurídica que se encuentre dentro de los niveles de Gobierno Nacional, Gobierno Regional y Gobierno Local. Esto incluye sus entidades descentralizadas, empresas estatales existentes o por crearse, las Sociedades de Beneficencia Pública, fondos que reciban fondos públicos, empresas en las que el Estado tenga control accionario, y los Organismos Constitucionalmente Autónomos (Ministerio de Economía y Finanzas, 2024). Por otro lado, según Salvador (2018) la entidad pública en el contexto del derecho local peruano se refiere a una entidad establecida por ley, como parte de la estructura del Estado Peruano, que desempeña una función pública dentro de sus competencias. Esta entidad administra recursos públicos con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad. Está sujeta a supervisión, fiscalización y rendición de cuentas. B. Tipos de entidades públicas: Según la Ley Nº 30057 (2014) para el Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, se distinguen dos tipos de entidades públicas: - Entidad pública Tipo A: se refiere a una organización con personalidad jurídica de derecho público, cuyas actividades se llevan a cabo mediante potestades administrativas y están sujetas a las normas del derecho público. 29 - Entidad pública Tipo B: incluye órganos desconcentrados, proyectos, programas o unidades ejecutoras que están vinculados a una Entidad pública Tipo A según la Ley N° 28411. Estos deben cumplir ciertos criterios, como tener competencia para contratar, sancionar y despedir, contar con una oficina de recursos humanos o similar con un titular que actúe como máxima autoridad administrativa, y poseer una resolución del titular de la entidad pública que las defina como Entidad Tipo B. C. Características de las entidades públicas: a) Su objetivo principal es cubrir, en mayor o menor grado, necesidades de interés público, aunque esto no siempre se cumple. b) Su propósito no es esencialmente obtener beneficios económicos, aunque esto no implica que eviten generar ganancias a través de sus actividades. c) Estas organizaciones suelen ofrecer servicios esenciales como suministro de energía eléctrica, gas doméstico y agua potable, aunque también pueden operar en otros sectores, como el alimentario o el industrial. d) La participación de una empresa pública está mayoritariamente bajo el control de un organismo gubernamental (European Business School, 2024). D. Ventajas de las entidades públicas: e) Proveen servicios esenciales a precios asequibles, asegurando que toda la población pueda cubrir sus necesidades. f) Impiden la formación de monopolios empresariales en el sector privado, lo que promueve un equilibrio corporativo y reduce el riesgo de abusos de mercado por parte de entidades con ventajas exclusivas. 30 g) Asumen actividades poco rentables o directamente no lucrativas con el objetivo de satisfacer necesidades públicas. h) Intervienen estratégicamente en disputas para regular la explotación de recursos naturales por parte de organizaciones privadas. Participan en el sector de las comunicaciones, como la radio y la televisión, para difundir noticias de interés público. i) Generan empleo, tanto dentro de sus propias entidades como a través de la creación de nuevas actividades económicas (European Business School, 2024). 2.2.2. Liderazgo. Concepto: Existen varios conceptos según los siguientes autores: Según Levicki (2000), el liderazgo es la relación de influencia entre los seguidores y sus líderes, a través del cual ambos buscan lograr resultados que reflejen un cambio real y metas compartidas. Los elementos básicos vienen a ser: influencia, responsabilidad, intención, propósito, cambio, seguidor y líder. Según Robbins (2009), manifiesta que el liderazgo es un proceso influyente en el que los jefes, a través de sus propios esfuerzos, alientan el movimiento de los colaboradores hacia metas y objetivos comunes, siendo relevante para conducirlos a realizar un desempeño laboral eficiente. Por otro lado, Rider (1998 como se citó en Melchor et al., 2018) señala que: Un líder eficaz tiene la capacidad de dirigir, guiar y supervisar a sus empleados, de la misma manera se espera de los miembros y gerentes en posiciones de responsabilidad realicen lo mismo con el personal a su cargo. Por lo tanto, podemos decir que el liderazgo implica responsabilidades y función de unidad de mando. 31 Tracy (2015) sostiene que es el proceso de ejemplo o persuasión en el que una persona influye a un grupo a lograr metas establecidas o compartidas por sus seguidores y el líder. Kotter (1999) que considera que: el liderazgo es nada menos que las actividades y procesos de entender un grupo como un área de la empresa con intereses similares e influir en las personas para lograr voluntariamente los propósitos del grupo. Según lo mencionado por los autores anteriores, el liderazgo se puede conceptualizar como la capacidad de influir sobre un conjunto de personas para alcanzar y/o lograr un propósito en común. Hoy en día, el liderazgo no se trata solo de cualidades de los líderes, se trata de lograr un equilibrio entre necesidades, conductas y situaciones. De este modo, se puede decir que los buenos líderes pueden evaluar la necesidad de su subordinado, comprender el contexto y ajustar su comportamiento. Ello va a depender del éxito de muchas variables, incluido los aspectos de la situación, los estilos de liderazgo y las cualidades de sus subordinados. Es por ello que en la presente investigación se optó por la definición de Kotter (1999) en donde considera que: el liderazgo es nada menos que las actividades y procesos de entender un grupo como un área de la empresa con intereses similares e influir en las personas para lograr voluntariamente los propósitos del grupo, se eligió esta definición porque se relaciona con el presente estudio debido a que es esencial que las entidades cuenten con líderes que tenga habilidades de influenciar al personal que los guíe, convenza e inspiren a alcanzar sus propósitos organizacionales. E. Importancia del liderazgo. De acuerdo a Saucedo (2020) la importancia radica en el hecho de que el liderazgo es un factor esencial en todas las empresas alrededor del mundo, debido a las dinámicas y procesos que surgen en torno a él. 32 Es evidente la importancia del liderazgo en muchas áreas de la vida, incluido más allá del liderazgo en las organizaciones. Los líderes son responsables de lograr los propósitos de manera rápida y efectiva (Fernández, 2020). Según Guadalupe y Gómez (2008) Las empresas dependen del liderazgo de sus directivos para crecer y sobrevivir, y eso es cierto tanto para una organización con fines de lucro como para las sin fines de lucro. Las empresas dependen del liderazgo, por ello unos buenos líderes deben cumplir 4 condiciones, tienen que comunicar la visión, comprometerse con la misión, confiar en sí mismo y ser una persona íntegra. Por otro lado, Clavijo (2023) menciona que el liderazgo dirige a los colaboradores de una organización y ayuda al logro de las metas y contribuye de manera positiva a mejorar la competitividad y el desempeño. F. Características de un buen liderazgo Según la Red Universitaria Virtual Internacional (2020), el liderazgo se basa en tres pilares fundamentales: lograr objetivos, formar equipos y desarrollar a los colaboradores. Considerando que el liderazgo es un conjunto de habilidades y actitudes que una persona posee para dirigir a los demás, es crucial identificar cuáles son estas habilidades y actitudes. Un líder efectivo es capaz de inspirar entusiasmo en su equipo, motivarlos, fomentar su crecimiento profesional y crear un ambiente positivo y favorable. Un buen líder se distingue principalmente por su capacidad de comunicación y su espíritu dialogante. Además, un líder debe conocerse a sí mismo, ser consciente de sus fortalezas y debilidades: a) Respeto y confianza: Un líder debe transmitir respeto y confianza. Es auténtico y honesto, y siempre cumple sus promesas. 33 b) Adaptabilidad: Un líder sabe ajustar su estilo de dirección según el momento y la persona. Logra que las personas realicen las tareas porque quieren hacerlo, no porque se sientan obligadas. c) Escucha activa: Un líder escucha las sugerencias y no se conforma con el mínimo. Es reflexivo y no actúa por impulsos, con el objetivo de alcanzar la excelencia. d) Autoconfianza y objetividad: Un líder tiene confianza en sí mismo, separa las emociones y mantiene un criterio independiente. Un líder maduro reconoce cuando un miembro del equipo tiene razón, incluso si contradice sus propias ideas anteriores. e) Generosidad en la adversidad: Un líder es generoso, especialmente en tiempos de fracaso. Es fácil compartir elogios cuando las cosas van bien, pero la verdadera generosidad se muestra al asumir responsabilidades y evitar culpar a otros cuando surgen problemas. f) Cuidado por el equipo: Un líder se preocupa y ocupa de su equipo, tanto en sus necesidades personales como en su desarrollo profesional. Proporciona retroalimentación continua. g) Humildad y cooperación: Un líder habla en términos de “nosotros” y no busca el protagonismo. Es humilde, dispuesto a trabajar junto a su equipo y predica con el ejemplo de igualdad y solidaridad. G. Teorías del liderazgo. a) Teorías de los Rasgos: “El líder nace, no se hace”: esto indica que el liderazgo es algo congénito: se nace líder. El interés de estos autores fue identificar características entendidas como rasgos intelectuales o físicos y aspectos de la personalidad que diferencian a un líder de los que no lo son. 34 Taylor (1911) dio su aporte que a mayor motivación (castigo, recompensas), mayor rendimiento. Mayo (1933) aportó la definición de “hombre social” en busca de una relación social en el trabajo. Estos son algunos de los factores de éxito: - Grado de democracia autoritaria (líder productivo). - Satisfacción (líderes orientados al colaborador). Maslow (1948) indicó que: Los líderes deben conocer sus necesidades individuales (seguridad, físicas, autorrelación y de ego) para motivar a sus colaboradores. Stogdill (1948) rasgos relacionados a un líder: - Inteligencia: juicio, habilidad verbal. - Personalidad: viveza, adaptabilidad. - Capacidad: cooperación, sociabilidad. b) Teoría de la contingencia. Fue fundada por Fiedler (1967- 1978). Esta teoría asume que hay 3 variables situacionales que inciden en sí se puede lograr un liderazgo efectivo. Estas variables incluyen la relación entre seguidores y líderes, el poder ejercido y la estructura de tareas por los líderes. c) Teoría de las metas. Evans y House (1971 como se citó en Lupano y Castro 2018) indica que un líder puede motivar a los subordinados al convencerlos de que a través del trabajo arduo se puede alcanzar resultados satisfactorios. Por ello, un líder tendrá la capacidad de guiar a sus subordinados en el logro de estos objetivos. d) Teoría de los sustitutos del liderazgo. Kerr y Jermier (1978) manifiestan que hay ciertos factores situacionales que hacen innecesario el liderazgo en algunos contextos. Estos factores incluyen la capacidad y experiencia de los seguidores, la estructura organizativa y la claridad de las tareas, etc. Estos factores hacen que el liderazgo sea ineficaz, convirtiéndolos en prescindibles. 35 e) Teoría de la decisión normativa. Vroom y Yetton (1973) sugieren distintas técnicas para la toma de decisiones que conducen a instrucciones efectivas en función de la situación que se desarrolle. Estos pasos incluyen la toma de decisiones autocrática por parte del líder, la toma de decisiones autocrática después de recopilar información adicional, la consulta grupal e individual y la toma de decisiones grupal. f) Teoría de los recursos cognitivos. Fiedler y García (1987) exploran las posibilidades de que ciertas variables situacionales, como el apoyo grupal, el estrés interpersonal y las complejidades de las tareas, inciden en los hechos de ciertos recursos cognitivos (experiencia, inteligencia, habilidades técnicas) perjudiquen el desempeño grupal de las personas. g) Teoría de la interacción: líder- ambiente- seguidor. Para Wofford (1982) el impacto del comportamiento de los líderes en el desempeño de sus seguidores está mediado por 4 variables: capacidad para desarrollar tareas, motivación para las tareas, roles apropiados y claros y la ausencia o presencia de alguna limitación ambiental. Teoría de liderazgo que se optó para la investigación: Luego de conocer las teorías del liderazgo para este estudio se optó por la teoría de metas de Evans y House 1971 este tipo de teoría consiste en que los líderes eliminan las dificultades y los problemas que pueden presentarse para lograr las metas, asegurando en que se brinde apoyo, recursos e información para asegurar un desempeño superior y la satisfacción de los empleados. Se optó por esta teoría debido a que, según lo analizado en distintas fuentes, hoy en día se necesitan líderes que apoyen a los colaboradores cuando se presente una situación difícil como 36 lo es el cambio organizacional. A través de esta teoría, según Richard (2020) al contar con este tipo de líderes se podrá establecer el rumbo a seguir y los propósitos que se busca alcanzar. Cabe destacar que esta teoría indica que se debe poner realce en reconocer la conexión entre los esfuerzos de los seguidores, el resultado logrado gracias a ese esfuerzo y las recompensas que recibirán. Ello nos da a entender de que si el personal recibe una recompensa como por ejemplo un incentivo mejora su productividad, lo dicho coincide con el estudio de Bahamonde (2021) en el que indica que hay un 0,80% de probabilidad de que se aplique el incentivo, y se relacionen directamente con el logro de metas al momento de establecer que la asignación y la transferencia del recurso financiero y la implementación del plan influyen en la seguridad de la ciudadanía y el servicio comunitario. Ello nos demuestra que la teoría de metas permitirá aumentar la productividad, favorecer la innovación y mejorar el rendimiento del personal, por ello consideramos que es la más adecuada para mi tipo de investigación. H. Estilos de liderazgo. Los dos estilos de liderazgo más comúnmente estudiados en la práctica empresarial son: a) Liderazgo transformacional: Los líderes transformacionales son aquel que articula una visión, inspira a sus subordinados y fomenta el desarrollo de un grupo u organización mientras estimula el deseo de desarrollo y logro personal. Sobre todo, tienen las capacidades de crear un entorno que motive, y moldearla a la cultura de la empresa lo cual permite un cambio organizacional favorable. De acuerdo con Bass (1985) el 37 liderazgo transformacional es el que motiva a las personas a realizar más de lo que se espera de sí mismas, provocando así cambios en la sociedad, las organizaciones y grupos lo que a su vez beneficia a todos. Los estilos según Kurt (1939) quien precisa tres estilos de liderazgo: a) Líder autocrático: es un líder que da órdenes sin consulta previa y solo espera obediencia. Es firme y dogmático, que conduce sus habilidades para negar o dar castigos y recompensas, este liderazgo se sugiere para solucionar problemas emergentes o cuando los subordinados presentan madurez emocional y laboral. b) Líder democrático: el estilo de liderazgo participativo o democrático se caracteriza por consultar y persuadir a sus seguidores sobre las decisiones y acciones propuestas y alentarlos a participar. En este sentido, tiende a orientar diferentes opiniones y tendencias y más que imponer una solución, ofrece diversas opciones que el grupo discute hasta que finalmente se decide por consenso una de ellas. Este es generalmente considerado el estilo más recomendado en el trabajo administrativo y pedagógico, ya que la evidencia empírica ha demostrado que produce el nivel más alto de motivación necesaria para el aprendizaje, la desventaja es que los subordinados perciben a los líderes democráticos como personas inseguras. c) Liderazgo liberal o laissez-faire: consiste en una participación mínima de los líderes en la toma de decisiones y permite total libertad a los subordinados en las decisiones grupales o individuales, por ejemplo, para dar algunos esquemas de lo que se debe realizar e indica que se le brindara más información cuando ello lo soliciten. Con este enfoque de liderazgo, el líder otorga a sus subordinados la autoridad para tomar decisiones, 38 esperando que asuman la responsabilidad de su propia motivación, orientación y supervisión. Claramente, se requiere que el subordinado posea un nivel de competencia y compromiso excepcional. Definitivamente, es necesario que el subordinado cuente con una gran cualificación y habilidades para que este enfoque logre resultados satisfactorios. I. Enfoques del liderazgo. a) Enfoque Conductual. Está relacionado con el comportamiento de los líderes y se fundamenta en la teoría de los rasgos, se cree que es la concepción de liderazgo más predominante y antigua el cual hasta el día de hoy sé práctica, argumentando que los líderes nacen con capacidades innatas que les permiten lograr posiciones de dominio. El enfoque se basa en analizar los comportamientos de los líderes y en la relación de estas capacidades y del liderazgo efectivo. Este enfoque se centró demasiado en analizar el comportamiento individual en lugar de estudiar los patrones de comportamiento específicos que el líder usa para ser efectivos en situaciones específicas (Yukl, 1992, como se citó en Lupano y Castro, 2018). b) Enfoque de contingencia. Se fundamenta en la teoría de la contingencia, según la cual no se puede estudiar la eficacia del liderazgo ni recomendar ningún estilo sin considerar distintas variables esenciales para un contexto en particular. Examina las características de liderazgo en contextos específicos destacando variables como: el tipo de empleado, el poder del líder, el nivel de desarrollo organizacional, la estructura de motivación del líder y el 39 nivel de influencia y control necesario en cada contexto. Diferencia, entonces, entre líderes orientados a las tareas y líderes orientados por la relación interpersonal (Fiedler, 1967, como se citó en Lupano y Castro, 2018). c) Enfoque de los rasgos. Los enfoques que se relacionan a esta aproximación se basan en las características que hacen que los líderes sean más efectivos (rasgos físicos, psicológicos y sociológicos), pero ninguno de estos garantiza el éxito. Son consistentes con un enfoque situacional, debido a que forma parte de las situaciones de liderazgo, estas características son: madurez emocional, nivel alto de energía, tolerancia al estrés, autoconfianza e integridad (Yukl y Van Fleet, 1992, como se citó en Lupano y Castro, 2018). d) El enfoque situacional. Hay muchas teorías que forman parte de este enfoque. Esta se centra en las ideas de que distintos patrones de comportamiento son efectivos en distintos contextos, pero que el mismo comportamiento no es óptimo para todos. e) El enfoque transformacional. Este enfoque es el más estudiado y desarrollado hoy en día. Su pionero principal es Bernard (1985) indica que los líderes transformacionales permiten a sus subordinados afrontar de manera exitosa los contextos conflictivos o estresantes proporcionándoles tolerancia y seguridad ante cualquier problemática. Este tipo de liderazgo es especialmente útil en circunstancias cambiantes (Bass, 1985, como se citó en Lupano y Castro, 2018). Enfoque de liderazgo que se optó para la investigación: Luego de conocer los enfoques del liderazgo para esta investigación se optó por el enfoque transformacional cuyo precursor es Bernard M. Bass (1985), ya que es este estudio se 40 pretende trabajar la gestión de cambio organizacional y este enfoque es el más adecuado para ello porque los líderes transformacionales permiten a sus subordinados afrontar de manera exitosa los contextos conflictivos o estresantes proporcionándoles tolerancia y seguridad ante cualquier problemática. Este tipo de liderazgo es especialmente útil en circunstancias cambiantes. J. Rasgos del liderazgo De acuerdo a Zvinklys (2023) entre los rasgos destacados del liderazgo o de líderes importantes se encuentran: a) Impulso y deseo de logro: ambición, dinamismo, tenacidad e iniciativa. b) Honestidad e integridad: fiabilidad, seguridad y apertura. c) Motivación: deseo de influir en los demás para alcanzar metas. d) Autoconfianza: confianza en las propias habilidades. e) Habilidad cognitiva: inteligencia, capacidad para integrar e interpretar gran cantidad de información. f) Creatividad: originalidad. g) Flexibilidad: capacidad para adaptarse a las necesidades de los seguidores y ajustar los requisitos según cada situación. h) Pericia: conocimiento de las actividades del grupo y de asuntos técnicos relevantes. K. Funciones del liderazgo Zvinklis (2023) identifica tres funciones en las que un directivo debe ser especialista: a) Liderar grupos de trabajo: es necesario planificar la agenda, ofrecer a todos igualdad de oportunidades para participar, 41 hacer preguntas relevantes, abordar la diversidad cultural y resumir la discusión. b) Preparar a otros en el trabajo: Es el proceso diario de ayudar a otros a encontrar oportunidades para mejorar su desempeño. Un buen formador observa lo que hace la gente, les muestra los problemas o la ineficacia de sus métodos, les ofrece sugerencias para mejorarlos y les ayuda a utilizarlos eficazmente. c) Asesorar: consiste en discutir un problema emocional con otra persona con el objetivo de resolverlo y ayudar a la otra persona a afrontarlo mejor. Las personas enfrentan diversos problemas que afectan su vida en general y su desempeño laboral en particular, por lo que es necesario demostrar nuestro liderazgo a través de la asesoría. Los asesores eficaces mantienen la intimidad, escuchan atenta y comprensivamente los sentimientos y circunstancias de otras personas y les ayudan a determinar lo que deben hacer, incluida la búsqueda de ayuda profesional. L. Como desarrollar el liderazgo Zvinklys (2023) señala que los líderes pueden emplear un modelo sencillo de cuatro etapas para asegurar la participación del grupo y aumentar la productividad. a) Propósitos definidos: establecer metas y objetivos claros, involucrar al personal, buscar consenso en asuntos importantes y prestar atención tanto a las tareas (el trabajo) como a las relaciones (el grupo). b) Poder de participación: fomentar un alto grado de interacción y participación que todos los miembros del grupo necesitan. c) Propuesta por consenso: preservar la autoestima y promover comunicaciones abiertas. 42 d) Proceso dirigido: implementar un enfoque guiado para coordinar y orientar las actividades del grupo hacia el logro de los objetivos establecidos. M. Dimensiones del liderazgo. Según Domínguez y Giordano (2009) la función a jugar del líder en el proceso de cambio consiste en las siguientes dimensiones: a) Visión compartida. El líder tiene la responsabilidad de comunicar la visión de manera concisa y clara para esclarecer la dirección general del cambio y simplificar la toma de decisiones, fomentando la acción en la dirección correcta. También es necesario coordinar de manera rápida y eficiente las acciones de las personas en toda la organización. • Indicadores: 1. Compromiso para alcanzar los objetivos 2. Comunicar la visión de manera concisa y clara. b) Habilidades de liderazgo. El líder tiene la responsabilidad de mostrar los valores compartidos de la empresa y actuar de manera coherente con ellos. Al facilitar una comunicación clara con el personal y motivarlos a superar las dificultades en los procesos de cambio, se establece una visión que guíe a las personas hacia el futuro. Para unir a los líderes, las personas deben tener la experiencia necesaria y las destrezas técnicas para posicionarse frente a las personas como un modelo a seguir dentro de la empresa. • Indicadores: 1. Poder de influencia y convocación en las personas 2. Capacidad de delegar y guiar c) Confianza. El proceso de cambio es inherentemente traumático y en tiempos de incertidumbre, la confianza que 43 genera el líder fortalece a la empresa y ayuda a brindar el apoyo compartido que permite seguir adelante. La transparencia por parte del líder es esencial en el proceso de transformación para ganarse la confianza de las personas interesadas y reducir la ansiedad. • Indicadores: 1. Influenciar de forma positiva 2. Comunicación efectiva y capacidad de escucha d) Trabajo en equipo. El líder tiene la responsabilidad de dirigir y coordinar los esfuerzos del equipo de trabajo, dedicando el tiempo necesario, proporcionando respuesta y apoyo, siendo un representante de los valores de la empresa • Indicadores: 1. Grado de comunicación 2. Apoyo y alineación para lograr objetivos comunes e) Agentes de cambio. Se basa en el hecho de que los líderes informales son la base de cualquier proceso de cambio y que para impulsar el cambio es necesario que se encuentre en cada nivel de la empresa y en todas las áreas. Es así que, es esencial involucrar este tipo de líderes y de la alta gerencia en la obtención de la autoridad formal necesaria para liderar equipos de trabajo y tomar decisiones. • Indicadores: 1. Experiencia para influenciar 2. Coalición conductora en el cambio Para medir las 5 dimensiones del liderazgo en el ámbito de estudio elegido se emplea un cuestionario con distintas escalas para conocer la percepción del personal, en donde 44 se realizará una interrogante por cada indicador determinado en la operacionalización de variables. N. Indicadores de las dimensiones del liderazgo. Según Domínguez y Giordano (2009) los indicadores de las dimensiones mencionadas anteriormente son las siguientes: a) Compromiso en el logro de objetivos. Al comprometernos, maximizamos nuestras habilidades y llevamos a cabo las tareas que se nos encomiendan. Al hacerlo, sabemos que somos conscientes de las condiciones de aceptación y de las obligaciones que la acompañan, ya que requiere un esfuerzo constante para alcanzar los objetivos determinados. b) Comunicar la visión de forma clara y precisa. Cuando la visión no se conoce, o peor aún, no se comparte y no se alinea con las estrategias y objetivos organizacionales, es muy difícil generar un cambio real donde el trabajo en equipo se base a alcanzar un objetivo en común de objetivos. El líder tiene la responsabilidad de comunicar la visión de manera concisa y clara para esclarecer la dirección general del cambio y simplificar la toma de decisiones, fomentando la acción en la dirección correcta. También es necesario coordinar de manera rápida y eficiente las acciones de las personas en toda la organización. c) Poder de convocación e influencia en las personas. Es la capacidad de persuadir a las personas para que piensen y actúen de la manera que usted desea para lograr una mayor alineación y compromiso con las estrategias y el proceso de cambio en la organización. Esta capacidad es una parte esencial del liderazgo. Porque si no puedes convencer a la gente, no eres un líder y nadie te seguirá. 45 d) Capacidad de delegar y guiar. Esta acción consiste en redirigir iniciativas y tareas a otros integrantes del equipo. Para asignar las responsabilidades de manera imparcial, se debe tener en cuenta los intereses y destrezas de los miembros del equipo para así priorizar la iniciativa y la tarea más importante e) Influenciar de forma positiva. Consiste en la intención de persuadir, convencer, impresionar e influir a los demás para que nos ayuden a alcanzar las metas positivas propuestas. El proceso de cambio es inherentemente traumático y en tiempos de incertidumbre, la confianza que genera el líder fortalece a la empresa y ayuda a brindar el apoyo compartido que permite seguir adelante. f) Comunicación efectiva y capacidad de escucha. La comunicación efectiva entre los miembros y líderes del equipo permite que las cosas fluyan de forma natural. Esto evita problemas y conflictos que pueden surgir dentro del equipo debido a una comunicación ineficiente al transmitir sus ideas. Por ello, el líder que tiene la capacidad de escucha activa genera lealtad y confianza transparente. g) Grado de comunicación. La comunicación se puede realizar de varias maneras. Puede ser escrita, oral, mediante posturas y actitudes, ello va a depender del contexto y estilo de liderazgo, los líderes deben ser capaces de recurrir a diferentes formas y estilos de comunicación. La comunicación también va a depender de las personalidades de cada líder. Puede ser extrovertido o no, abierto a nuevas experiencias, escrupuloso, amable o responsable. h) Alineación y apoyo hacia el logro de una meta común. Consiste en el vínculo de un grupo de personas que persiguen uno o más objetivos comunes. Cuando estas 46 personas forman un equipo en la organización, estas alinean sus fuerzas para lograr sus objetivos. i) Experiencia para influenciar. Una de la habilidad principal de un líder es la capacidad de influir en los que están a su cargo. También, deberán motivarlos, guiarlos, monitorearlos y acompañarlos en cada etapa del proceso que inicien. j) Coalición conductora en el cambio. La coalición de orientación debe incluir personas con las cualidades necesarias para guiar a otros a través del proceso de cambio. Algunos miembros de este equipo deben tener autoridad formal para evitar que las otras personas que no forman parte del equipo no obstaculicen de manera fácil los avances. Además, deben representar fielmente a las distintas áreas implicadas en el proceso de cambio para que puedan tomar decisiones eficientes. Una coalición debe contar con suficientes personas que tenga una reputación buena dentro de la empresa para que sus opiniones se tomen de manera seria por el resto de integrantes y contar con líderes con la capacidad de impulsar los procesos de cambio. Sin un liderazgo convincente, fuerte, honesto, motivador y sincero es muy dificultoso que las personas apoyen coaliciones que impulsen el cambio del proyecto durante todo el periodo. 2.2.3. Cambio organizacional. Concepto: Existe varias definiciones del cambio organizacional según los siguientes autores: Según Hall (1996), conceptualiza el cambio organizacional como la transformación y modificación de manera en cómo sobrevivirá según al contexto al que se enfrenta. El líder no considera los objetivos organizacionales al formular este cambio. 47 Asimismo, Collerette y Delisle (1988) conceptualizan el cambio organizacional como: Un cambio relativo permanente observado en la estructura y cultura de los sistemas organizacionales. Destaquemos 2 aspectos de este concepto.1. Modificación observada: No es que el cambio sea menos o más grande, sino que es observado, ello indica que impone un cambio de percepción a quienes habitan en el ambiente. 2. Relatividad del cambio: La apreciación del cambio varía según la perspectiva del observador. Newstrom y Davis (2003) añaden que: Los cambios en el entorno laboral afectan la forma en que se espera que los empleados trabajen. Este cambio puede ser planificado o no, progresivos o desastrosos, negativos o positivos, débiles o fuertes, rápidos o lentos y estimulados externa e internamente. Sin importar su naturaleza, fuente, velocidad, origen o fuerza, los profundos cambios generan consecuencias a quien lo experimenta. Según Chiavenato (2004) el cambio organizacional es una serie de cambios del comportamiento y estructurales dentro de la empresa. Por otro lado, según Pérez et al. (2017) el cambio organización es el proceso por el cual una organización se adapta a su entorno y mejora su desempeño. Es por ello que en la presente investigación se optó por la definición de Pérez et al. (2017) el cambio organización es el proceso por el cual una empresa se adapta a su entorno y mejora su desempeño, se eligió esta definición debido a que hoy en día muchas entidades no están preparadas para afrontar el cambio, por ello es necesario que tengan en cuenta las modificaciones y alteraciones que se pueda presentar como el cambio de los niveles, la implementación de una nueva política, nuevos objetivos o estrategias de esta manera los colaboradores podrán adaptarse al cambio más rápido. A. Importancia del cambio organizacional. 48 Según Pérez et al. (2017) el cambio organizacional es importante porque permite a las empresas mejorar su desempeño empresarial, adaptarse al entorno, así logran contribuir en la implementación de las estrategias. Asimismo, Aguilar et al. (2017) menciona que el cambio organizacional es: Decisivo para el fracaso o éxito de las organizaciones. Esto permite que las personas reconozcan su sentido de pertenencia y su afiliación real a la organización. El objetivo es permitir que las organizaciones sean más analíticas y participativas al momento de resolver problemas. Lo ideal es ser una empresa con cambios proactivos, es decir no ser receptivos y estar en mejora continua. Por otro lado, Aranda (2019) indica que: El proceso que se da al cambio de actividades de la empresa para ayudar a una mejor organización para que haya una mejor actitud en los procesos que se dan a realizar en la empresa con el fin de hacer eficaces las formas de hacer negocios, con una mejor administración se permite la transformación de nuevas estrategias y procesos para lograr un desempeño y mejoramiento en un ambiente de negocios. Covena (2021) manifiesta que: Es fundamental en cuanto al futuro económico de las empresas en la actualidad. Las organizaciones necesitan darse cuenta que el mundo que cada día los empuja a efectuar avances tecnológicos y factores de producción, con el fin de podernos insertar en los mercados internacionales. B. Teorías del cambio organizacional. a) Teoría de los sistemas complejos adaptativos (Kauffman, 1995). Su enunciado fundamental se trata de: El mejor modo de una empresa se trata de la que admite realizar cambios constantes de sus componentes entre ellos mismos y con todo lo que le rodea. De acuerdo a esta teoría, las empresas son organismos complejos y adaptativos donde se contempla 2 modos de estructuras complejas: El decreciente y el creciente. Como 49 se trata en el primer término no tienen complejidad, mientras que en el segundo término el contexto del sistema dinámico deja huella en los periodos como algo difícil para valorarla y pese a que hay muchas definiciones de lo complejo que llega a ser un sistema. b) La Teoría U de Otto Scharmer (2016). De acuerdo a Soriano (2017), el especialista Otto Scharmer, de acuerdo a sus anécdotas que vivió con personas que lideraban y que tenían un pensamiento innovador muy importante en el planeta tierra, es aquí donde demostrándose cómo las organizaciones y los grupos van progresando de acuerdo a las 7 destrezas que tiene un líder permitiéndoles elaborar una nueva vista de lo que va a pasar en este planeta que se encuentra repleto de dificultades y en donde se trata fundamentalmente a nuevas capacidades de liderazgo en masa con la finalidad de poder contrarrestar las transformaciones de un modo mucho más racional, intencionalmente y estratégicamente, mediante la definición nombrada “presencing”. La hipótesis de Scharmer nos muestra nuevos panoramas con la finalidad de desarrollar transformaciones, efectuando especial énfasis en el autoconocimiento y el autoanálisis con la finalidad de quebrar las guías de conducta que no tienen producción en días anteriores, estos brindan obstáculos a ser creativos y tomar alguna decisión de modo correcto. Siguiendo esta lógica, esa hipótesis brinda ánimos a los trabajadores, a estar pasos alejados y a tener nuevos panoramas acerca de las dificultades que se van enfrentando. Concluyendo, la hipótesis U se trata de una dirección en donde las organizaciones descubren nuevos panoramas acerca de cómo irán avanzando las organizaciones, ofreciendo a las personas la probabilidad de poder 50 despojarse de sus ideas que se concibieron antes, oyendo a niveles sistémicos profundos, explorando y conversando panoramas próximos que esos, acogiendo nuevos modos de conceptualizar los cambios en las organizaciones. c) Teoría de Cambio Planificado de Edgar Schein. Es necesario indicar que, el mecanismo de Lewin nos indica la estructura de cambios mucho más amplios, siendo guiados por los senderos que puede encaminarse en todos los procesos de cambios culturales en fases, que necesitan partir, fortaleciéndose en simultáneo en las empresas sin tener en cuenta el volumen que la empresa pueda tener. Como se muestra en esta hipótesis de Cambio Planificado expuesto por Edgar Schein, persona que indaga acerca de la redefinición en las 3 fases (descongelamientos, cambios y recongelamientos) luego de las experiencias que se vivieron mediante la tarea para transformar, debido a que se encuentra de manera arraigada que tiene interés en crear perfeccionamientos ya sea en parámetros individuales así como los grupales y organizacionales, manifestando grandes habilidades y competencias para laborar mediante aquellas diversos mecanismos para analizar. Siguiendo este concepto, Zuinaga (2014), nos manifiestan la hipótesis de Schein a partir de supuestamente esas empresas tienen que conseguir constantemente adaptarse externamente y lograr integrarse internamente juntando 3 fases que se plantearon por Lewin diversas brechas que pertenecen guían y facilitan esa actividad. d) La teoría organizacional. Se trata de una investigación acerca de cómo funcionan aquellas empresas, y el modo de cómo se influencian de acuerdo al contexto ambiental donde van progresando. Teniendo fundamentalmente a especialistas como Schein (2010) representante que nos manifestó en esta hipótesis 51 donde la idea fundamental con los individuos y como se relaciona con las personas. Esa hipótesis propone alcanzar transformaciones que se planean en la empresa de acuerdo a los requerimientos propiamente dichos, dando cuidado para optimizar aquellas interrelaciones, por ejemplo, el progreso de mecanismos y cómo se conducen a través de ser líderes. e) Teoría del desarrollo organizacional. De acuerdo a Chiavenato (2006) nos indica que es más reconocida como un movimiento que busca emplear las ciencias de la conducta a la administración. Se basa en la interdependencia del ambiente, la organización, el grupo y el individuo. C. Tipos de cambio. a) Según la naturaleza: a. Cambios no planeados o no planificados. La mayoría de las transformaciones que pasan en las empresas pertenecen a las conclusiones de la orientación de un sujeto que transforma. Esas transformaciones que no son planeadas pasan de manera insólita, natural, sin tener probabilidad, de un modo intuitivo, disruptivo y no teniendo actividades estructuradas (Sandoval, 2014). b. Cambios planeados o planificados. Schermerhorn et al. (2004) señalan que este tipo de transformaciones son la conclusión de esforzarse específicamente que el sujeto de transformación usando como conclusión directa para percibir un déficit de evaluación, donde se trata un contraste de ideas entre la forma de elementos deseados y reales, y que logran manifestar dificultades para resolverlas y encrucijadas que aún necesitan explorarse. b) Según la magnitud: a. Superficiales. No poseen límites con respecto al volumen de cambios superficiales que logran estar, y siendo viable 52 que diversos concluyan que, por crear transformaciones en intensidad, ya que logran influenciar zonas importantes en la empresa. b. Profundidades. Poseen gran relevancia en aquellas empresas, ya que pueden afectar la cultura, probablemente en la práctica, la forma de ver la vida, las habilidades, su composición y diversos componentes (Robbins y Jugde, 2013). c) Según la velocidad Según el autor Chiavenato (2004) hay 2 maneras distintas de la velocidad del cambio. a. Los cambios rápidos y sucios. Son los que pasan en el momento que se toma la decisión de realizar actividades radicales que van a alterar de gran modo la composición y/o las actividades de la institución, de acuerdo a eso, el principio del cambio se encuentra muy planificado. Asimismo, los individuos poseen pocos periodos con la finalidad de transformar y buscándose pasar la mayoría de resistencias. Esas transformaciones que se imponen logran crear dificultades en el momento que se alteran las posiciones y el interés de stakeholders o trabajadores de la empresa. b. Los cambios lentos y limpios. Se conceptualizan, así como las transformaciones que se tiene que dar más tiempo debido a su naturaleza progresiva, los individuos poseen tiempos suficientes con la finalidad de transformar y eso no se encuentra precisado con claridad. Asimismo, es necesario encontrar las formas de conciliar y generar estrategias con las personas que se involucran con la finalidad de disminuir la resistencia. D. Dimensiones de cambio organizacional. De acuerdo a Pulido (2017), se manifiesta las 4 fases de la Curva Inversa del Cambio las cuales son: 53 a) Negación. Esta fase empieza en el momento que los individuos se llegan a enterar mediante los conductos ilegales (rumor) o formal (comunicado) que existe una transformación en la organización. Cuando comienzan los procesos de transformación los individuos suelen negarse a la realidad, ya que cambian en el modo que se encuentran normalmente para hacer sus actividades, dicho en otras palabras, se caracterizan como clasificación de ceguera inconsciente frente a las necesidades de poder transformarse. En esa etapa, los individuos en su mayoría sostienen esas actividades que se hacían con anterioridad con la finalidad de tener un sistema equilibrado. Consecuentemente, eso ocasiona un desarrollo psicológico en los individuos, debido a que manifiesta una conducta desconfiada y un anclaje de comportamiento. Ahí se analizan esas variaciones en niveles de la cultura organizacional. b) Resistencia. Esa fase es la que posee mucha más criticidad y es dificultosa en el proceso del cambio, ya que después de exponerse saliendo del área de confort los individuos tienen la percepción que los procesos de transformación ya sean amenazas. Del mismo modo, las personas indican tener desacuerdos de manera constante (queja y protesta) o pasivas (indiferencias, rechazos y apatías). Cuando se pierde ese constante status quo, los individuos que resisten poseen la finalidad de poner un freno en el proceso de cambiar, teniendo fundamentos opositores a diversas destrezas y causas que van girando de acuerdo a los pretextos. De la misma manera, manifiestan algunas alteraciones en la conducta, debido a que se tienen circunstancias en donde no se tratan de modo justo y generando problemas, angustias, inestabilidades, irritabilidades, ansiedades y depresiones. Fundamentalmente, se tiene que señalar, con la finalidad de 54 dar facilidad a dar una transición en ese periodo, las empresas tienen que dar fomento las prácticas constantes de escuchar activamente y recibir respuestas inmediatas a diversas dificultades que van manifestándose. c) Exploración. En ese periodo los trabajadores hacen notar a la transformación teniéndola como amenazas y comenzando con la percepción dicha de las actividades necesarias y oportunidades para mejorar. Definitivamente, los individuos que tienen más involucración y se preocupan por buscar las maneras de solucionar y se deciden a tener aprendizaje y relacionar los nuevos modelos conductuales. Mediante este tiempo es de suma importancia incrementar las dudas, temor a fallar y miedo a experimentar, de ese modo se logra dar impulso al desarrollo de sus habilidades a través de programas de coaching y capacitación. d) Compromiso. Por último, se integran los aprendizajes de los modelos para ayudar a las personas a tener una idea más clara de los procesos de cambios y comprender su impacto y las consecuencias en los hábitos de la organización. Las personas dejan de tener una actitud resistente al cambio y se involucran más en los procesos de transformación. En esta fase se logra un aumento de la productividad, se obtienen los beneficios del cambio y se maximiza el capital humano. Adicionalmente, es importante que se celebren los éxitos y se premie a los equipos que participan activamente en el